CC BY
86
ним не только для определения эффективности ресурсопользования или конкретного производства в рамках отдельного промышленного объекта, группы их или научно-производственного объединения, но и промузла, территориально-производственного комплекса, региона. Такие показатели, как Эг и Этаа, а на их основе и Эа, могут стать важнейшими для предприятия и промышленного объединения показателями, характеризующими эффективность его производственной деятельности. Именно при их исчислении должны быть для практических целей применены проекты «эталонных» предприятий будущего и использован предлагаемый принцип сравнительной оценки по ним эффективности применительно к каждому типу промышленной технологии и производства. Составление расчетных выходных тех-
нико-экономических параметров и экономических характеристик «эталонных» предприятий и современных действующих или планируемых производств даст возможность оценивать фактически достигнутый уровень эффективности в сопоставлении с «эталонными» проектами по истинному продукционному (учитывающему и экологический) производственному и потребительскому эффекту.
Все это в полной мере согласуется с экономическими законами и провозглашаемыми в современном мире принципами глобальной нравственности, а также критериями устойчивого развития, ориентирующими деятельность человечества на удовлетворение материальных и духовных потребностей и при сохранении экологии в равной мере всех стран и регионов.
УДК 338.24
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Отечественные промышленные предприятия активно используют функциональную модель менеджмента, предложенную такими американскими исследователями, как Ф. Тэйлор, А. Файоль. Вместе с тем данная модель позволяет осуществлять непрерывное развитие и совершенствование системы управления в сочетании с концепцией управления бизнес-процессами предприятия.
Следует отметить, что традиционный менеджмент (Ф. Тэйлор, А. Фай -оль, Г. Эмерсон и Г. Форд) является незыблемой основой для современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии искусства1. Осмысленная и целенаправленная деятельность любого предприятия требует управленческого регулирования.
По мнению А. Файоля, «управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Функциональная модель оценки менеджмента (Management functional assessment model -MFAM) основана на пяти основных функциях менеджмента: прогнозирование/ планирование, организация, мотивация, контроль, координация, коммуникация. Эти функции формируют систему управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий, каждая категория объединяет по четыре составляющих2 (рисунок).
Общая оценка системы менеджмента крупного предприятия определяется как сумма оценок по всем оценочным критериям каждой бизнес-единицы. Данный показатель характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента крупного предприятия, при этом в оценочной схеме можно вы -делить пять состояний менеджмента:
- бессистемность в управлении (отсутствие четкости в определении цели);
- скрытый потенциал в развитии системы менеджмента (цели известны, но возможности слабые);
- сформированная система менеджмента (оптимизация и совершенствование бизнес- процессов);
- совершенствование качества менеджмента по различным направлениям.
- эталонная система менеджмента (максимальные результаты по всем направления управленческой деятельности).
При определении эффективности системы менеджмента на крупном предприятии следует провести оценку деятельности руководителей (ме-
A.H. Hanaлкoв,
acnupanm шфедры эко-homuku u ynpaвлeнuя персонсілом, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2008. № 1(20)
♦
♦
Функциональная модель управления на уровне бизнес-единиц предприятия
неджмент высшего, среднего и низкого звена) на основе коэффициента адекватности менеджмента. Данный показатель рассчитывается как частное от деления разности средней оценки руководителей и средней оценки работников к максимально возможной оценке в зависимости от уровня оценки. Важным элементом анализа в системе оценки эффективности менеджмента является определение коэффициента согласия в коллективе, который отражает полярность мнений внутри организации (по каждому показателю рассчитывается дисперсия оценок работников) и определяется как частное от деления дисперсии оценки работника в соответствии с оценочной составляющей к числу опрашиваемых работников.
Таким образом, выявляется уровень единства коллектива и менеджмента с учетом возможностей улучшений бизнес-единиц, а также крупного предприятия в целом. Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом.
В промышленности создание бизнес-единиц означало дробление единых предприятий на группы все более автономных подразделений, становившихся центрами прибыли. При этом часть бизнес-единиц переводится в ранг дочерних (зависимых) обществ. Так же происходит избавление крупных предприятий от вспомогательных производств и непрофильных активов - они преобразуются в автономные подразделения, которые осуществляют самостоятельную производственную и коммерческую деятельность.
Организации, построенной на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера приходится решать главную задачу структуризации - превращение из объединения «корпоративных подразделений» (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц.
В вертикально интегрированных корпорациях сырьевой направленности данная структуризация сопровождается превращением ранее самостоятельных произ-
водств - «центров прибыли» - в «центры издержек», зачастую с полной потерей стратегической и операционной самостоятельности. В этих условиях объективно повышается операционная роль корпоративного центра, который берет на себя сбыт конечной продукции, управленческий и финансовый учет, а также организацию производственных связей, т.е. оперативное планирование взаимных поставок.
Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос: а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия), будем именовать его все же центром доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж и смета сбытовых расходов.
Центр издержек - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений предприятия. В первую очередь - производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их не -значительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом предприятия, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет производства (производственная программа) и бюджет затрат (смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов. Следует отметить, что тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата предприятия в целом.
Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия, которая определяется организационно-функциональной структурой, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений предприятия могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения. При выделении
з?
центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ/услуг; предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, т е. его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему клю -чевых показателей (система сбалансированных показателей)3. Традиционная система показателей, используемая российским менеджментом для оценки экономического положения предприятий, ориентирована на краткосрочный период, годовой бюджет, однако не учитывает стратегию предприятия. Основные компоненты данной системы включают следующие объекты оценки: стратегические возможности и ограничения, финансовое состояние, корпоративные факторы управления, добавленную стоимость, эффективность бизнес-процессов и бизнес-единиц.
Для оценки экономического положения крупных промышленных предприятий на долгосрочный период следует применить методологию усовершенствованной системы сбалансированных показателей, которая позволяет учитывать особенности интеграции российских предприятий в крупные холдинги. Методология базируется на жестком распределении ответственности за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей, при этом координирующим органом может стать служба контроллинга промышленного холдинга. Ответственность за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей может распределяться следую -щим образом: стратегические возможности и ограничения (совет директоров холдинга); корпоративные факторы управления (руководитель департамента по развитию); финансовое состояние и добавленная стоимость (финансовый директор); эффективность бизнес-процессов (исполнительный директор).
Перспективным подходом к развитию управления крупными предприятиями на уровне бизнес-единиц является менеджмент качества, построенный на системе международных стандартов. В современных глобальных изменениях мирохозяйственных связей данный подход является перспективным стилем управления для крупных организаций в сфере промышленности. При этом основой управленческой системы подобных высокоструктурированных систем становится единство и непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов бизнес-единиц, соответственно базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный псдхсд, позволяющий с единых методологических пози -ций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия.
Наряду с этим среди методов усовершенствования системы менеджмента крупного предприятия, можно выделить применение системы показателей tableau de bord (французские ученые предложили данную систему для принятия оптимальных управленческих решений в крупной организации), позволяющей разворачивать стратегические цели и бюджетные нормы на всех уровнях
организационной структуры предприятия в целях формирования планов мероприятий и организации контроля за их фактическим выполнением4.
В основу данной системы положен OVAR-метод (objectifs-variables d' action-responsables), который предполагает организацию системы, включающей следующие компоненты: цели, функции действий, на основе которых разрабатываются планы мероприятий, и сотрудников, ответственных за принятие управленческих решений. Основными этапами разработки tableau de bord являются:
- определение целей предприятия и бизнес-единиц (увеличение прибыли, расширение рынков сбыта посредством создания новых бизнес-единиц, развитие имиджа с помощью внесения вклада каждой бизнес-еди -ницы в развитие марки продукции);
- определение причинной связи и функций действий менеджеров между предприятием и бизнес-единицей в целях достижения основной цели (получение прибыли, развитие имиджа, качество продукции, обновление продукции, наем персонала);
- определение и выбор показателей в соответствии с целями и функциями действий (качество продукции -результаты месячного потребительского обзора годовая экспертная оценка);
- определение контрольных норм для каждого выбранного показателя (в соответствии с разработанной системой бюджетирования и планирования);
- разработка плана мероприятий на каждом уровне системы управления;
- формирование системы показателей на каждом уровне для каждого субъекта управления;
- развертывание стратегии (этап является повторением шагов 1-6 на нижних уровнях), при этом происходит делегирование ответственности руководителей каждому сотруднику предприятия.
Данный метод применим к каждой бизнес-единице в целях принятия оптимального управленческого решения, направленного на достижение миссии и цели крупного предприятия, поэтому система показателей tableau de bord может быть успешно включена в единое информационное пространство управления крупными промышленными предприятиями.
Следует отметить, что рассмотренные методики управления крупным промышленным предприятием позволяют развивать и совершенствовать имеющиеся формы менеджмента на уровне бизнес-единиц с учетом специфических и функциональных особенностей предприятия.
1 См.: Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г Управление - это наука и искусство. М.: Республика. 1 992.
2 См.: Маслов Д., Малявин В., Рогачева Г. Функциональная оценка систем ы уп ра вле ния //Проблем ы тео рии и практи ки уп -равления. 2007. № 4. С. 104.
3 См.: Шевченко И.В. Сбалансированная система финан-совй оценки стратегического развития российских корпораций // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 15 (72). С. 57.
4 См.:ЯмушеваА.А. Основные предпосылки для встраивания в интегрированную систему управления предприяти -ем системы показателей Tableau de bord // Финансы и кре -дит 2004. № 22. С. 82.
