CC BY
84
ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
УДК 338.2
Евгений Николаевич Хлебников,
аспирант, Сибирский федеральный
университет
Тел.: (902) 941-33-28
Эл. почта: [email protected]
В статье представлены результаты исследования возможностей применения популярных иностранных подходов и систем управления эффективностью на российских предприятиях. Представлено историческое развитие и установлена взаимосвязь между выбранными для анализа системами управления эффективностью. Выделены и проанализированы ключевые условия (ограничения) для эффективного внедрения рассматриваемых систем управления на российских предприятиях. Определены наиболее приемлемые системы управления эффективностью для применения на российских предприятиях.
Ключевые слова: эффективность, подходы и системы управления эффективностью.
Eugene N. Khlebnikov,
Post-graduate student, Siberian Federal University Tel.: (902) 941-33-28 E-mail: [email protected]
INVESTIGATION OF AN APPLICATION OF PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS IN THE COMPANIES OF RUSSIA
The article presents the results of investigation of an application of popular foreign approaches and systems of performance management in Russian enterprises. A historical development and an interrelation between selected for the analysis of systems of performance management are given. Key conditions (constraints) for the effective implementation of considered management system in Russian enterprises are identified and analyzed. The most acceptable performance management systems for application in Russian companies are detected.
Keywords: effectiveness, approaches and performance management systems.
1. Введение
Актуальность исследования объясняется повышенным вниманием и ростом попыток внедрения систем управления эффективностью со стороны менеджмента российских предприятий. Это обстоятельство закономерно, так как данные системы управления зарекомендовали себя как эффективный инструмент контроля за достижением поставленных целей и повышения результативности финансово-производственной деятельности предприятия.
Однако существует ряд сложностей, которые связаны, с одной стороны, с принятием эффективного решения при первичном выборе для внедрения той или иной системы управления эффективностью, так как многие среди них являются специфическим консалтинговым продуктом. А с другой стороны, существует большое количество подходов построения систем управления эффективностью, которые создавались иностранными экономистами для иностранных предприятий и рыночных реалий, затрудняет их использование российскими практиками менеджмента.
Поэтому в исследовании проведено структурирование и анализ систем управления эффективностью, в рамках которого определены условия, значимые для их внедрения. Невыполнение данных условий является ограничением для применения рассматриваемых систем управления эффективностью на российских предприятиях.
Исследованию проблем финансово-производственной эффективности деятельности и адаптации иностранных систем управления эффективностью посвящены работы таких отечественных специалистов как Н.М.Блаженковой, А.В. Бухвалова, Д.Л.Волкова, Е.Ю.Духонина, О.В.Китовой, Г.В.Савицкой.
Анализ работ названных авторов показал, что продолжают быть остро дискуссионными проблемы повышения эффективности деятельности отечественных предприятий. Глубина исследований по данной тематике не предоставляет возможности структурного сравнения основных зарубежных систем управления эффективностью, а также не рассматривает условия, значимые для применения подобных систем при первичном выборе.
2. Системы управления эффективностью, основанные на показателях деятельности, обеспечивающих достижение целей предприятия
Обеспечение устойчивого и перспективного развития бизнеса в условиях динамично изменяющейся конкурентного окружения и спроса современных отраслевых рынков определяет основные тренды в изменении практики менеджмента, среди которых можно выделить развитие и усложнение систем управления эффективностью.
Система управления эффективностью представляет собой «набор интегрированных и замкнутых процессов анализа и управления, ориентированных на операционные и финансовые действия, которая позволяет бизнесу ставить стратегические цели, а затем, измеряя показатели, характеризующие выполнение, осуществлять менеджмент, способствующий достижению этих целей. Основу системы управления эффективностью составляют финансовое и операционное планирование, моделирование, анализ, мониторинг показателей деятельности в контексте общей стратегии предприятия» [3, с.12]. Обращаясь к основным принципам диалектико-материалистического понимания истории, необходимо понять и проследить развитие условий бизнес-среды - чтобы объяснить развитие систем управления эффективностью.
В начале XX века, когда зарождались первые теоретические основы менеджмента и больше обращались к математике в управлении. Среди первых систем управления эффективностью была французская концепция Tableau de bord (Панель управления), появившаяся в 1932 г. Французский экономист Ж. Л. Мало считает, что причиной возникновения Tableau de bord была неприспособленность французского бухгалтерского учёта 30-х годов к принятию адек-
ватных управленческих решений. В конце 1930-х — начале 1970-х годов управление было ориентировано на повышение эффективности производства без глубокого анализа внешних факторов, и только с середины 1970-х началось постепенное формирование стратегического управления.
Современной состояние концепции Tableau de bord французские экономисты И.Чиапелло и М.Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации»[6] объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять.
Концепции управления эффективностью типа Tableau de bord не приспособлены «обслуживать» внешних пользователей, хотя некоторые нефинансовые показатели из панели управления могут быть включены в годовой отчет компании или в презентацию для акционеров. Однако именно Tableau de bord позволяет наилучшим образом информировать менеджеров о состоянии внутренних процессов и внешней среды в ситуации, когда миссия и стратегия организации существуют в неявном виде или отсутствуют объективные предпосылки для создания инфраструктуры продвинутого стратегического управления (небольшие компании, функционирующие в стабильных отраслях с невысоким уровнем конкуренции).
Параллельное развитие систем управления эффективностью происходило в США. П.Дракер разрабатывает в 1954 г. в своей книге «The Practice of Management» концепцию Management by Objectives (Управление по целям), основную мысль которой можно выразить его фразой: «нельзя достичь того, что нельзя измерить» [2]. Цели предлагалось оцифровывать, это был прорыв в математическом описании организации. За функциональными областями (подразделениями) закреплялись управляемые ими цели, и при выполнении всех намеченных целей достигалась основная - получение планируемого дохода.
Вектор целей в большинстве случаев строится иерархически, то есть группируется по степени важности, приобретая форму «дерева решений». В дальнейшем цепочка целей внедряется на всех структурных уровнях управления: от вышестоящей органи-
зации до конкретной бизнес-единицы предприятия. П.Дракер определил, что для успешной реализации стратегических целей всегда нужны ресурсы, недостаток которых является следствием невыполнения планов. Таким образом, система целей была детерминированной и использовала строгие причинно-следственные связи между целями и показателями, чем схожа с Tableau de bord.
Впоследствии было признано, что целевой подход не является альтернативой другим методам, а органично дополняет их для решения определенного круга задач. Внешняя ориентация и публичность деятельности современных предприятий, а также ситуационная точечная во времени оценка конкурентных обстоятельств появляется в более поздних системах управления эффективностью, в которых появляется понятие «заинтересованные стороны», так называемые стейкхолдеры, и расширяется их влияние на управление предприятием через внедрение соответствующих показателей деятельности. Деятельность предприятия описывается через ключевые внутренние и внешние бизнес-процессы и оценивающие их эффективность показатели, которые взаимосвязаны и сбалансированы по всем направлениям деятельности и потребностям и интересам стейкхолде-ров в управлении развитием компании. Данные выше характеристики соответствуют идее сбалансированности системы управления эффективностью.
Идея сбалансированности показателей среди первых была отражена в концепции Balanced Scorecard System, разрабатываемой на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Р.Капланом и Д.Нортоном[4]. Сама концепция Balanced Scorecard System является такой же системой показателей деятельности со строго детерминированными и причинно-следственными связями, как и концепция Management by Objectives, при этом имея особенности сбалансированности и публичности компании, которые описаны выше. Поэтому является расширенной по отношению к Management by Objectives.
Balanced Scorecard System тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов. BSC-модель является элементом хорошо разработанной
системы и ориентирует руководство на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. Это и является причиной появления Balanced Scorecard System и других похожих на нее концепции в начале 1990-х: концепция Performance Pyramid, разрабатываемая C.J.McNair, R.L.Lynch, K.F.Cross; концепция Strategic maps, описанная L.S. Maisel; концепция Effective Progress and Performance Measurement, разрабатываемая авторами C.Adams и P.Roberts, и концепция Total Performance Scorecard, разрабатываемая H.K.Rampersad[5].
Для внедрения Balanced Scorecard System нужна развитая информационная система, которая способна описать все бизнес-процессы и информационные потоки организации. Организация должна быть внутренне готовой к принятию Balanced Scorecard System, которая должна быть понятна для всего персонала: данная система управления напрямую связана с системой оплаты труда и премирования. Налаживание информационной системы, обучение и внедрение Balanced Scorecard System, которое потребует значительного количества итераций, могут обеспечить только крупные предприятия.
3. Системы управления эффективностью, основанные на философии управления качеством
Параллельное развитие систем управления эффективностью происходило в направлении на непрерывное повышение качества выпускаемой продукции. Развитие инженерных наук управления качеством в процессе производства приводит к тому, что начинают применяться статистические методы управления на основе контрольных карт, предложенных американским ученым и консультантам по теории управления качеством УШухартом. Еще в 1931 году он опубликовал отчет об использовании контрольных карт и первую книгу «Экономическое управление качеством промышленной продукции».
Основное распространение системы управления эффективностью с ориентацией на качество получили распространение в конце 50-х годов, когда в ряде развитых стран были удовлетворены первые жизненные потребности населения, и важнейшим условием выживания компаний в жесткой конкурентной среде стало качество
Экономика, Статистика и Информатика
79
№6, 2012
изделий. В это время Дж.Джураном, американским специалистом в области управления качеством, выдвигается идея бездефектности как основного показателя качества продукции. Его книга «Juran's Quality Control Handbook», вышедшая в свет в 1951 г., вдохновляла деятельность многих специалистов в области качества во всем мире и по-прежнему не утратила своего значения.
Идеи в области качества были распространены и в Японии. В середине 1950-х годов известный японский специалист К.Исикава публикует свою работу «Introduction to Quality Control», где описываются методы построения причинно-следственных диаграмм для решения проблемы качества. В 1966 году другой, не менее известный японский ученый Г.Тагути публикует свою работу «Management by Total Results», в которой выдвигаются идея и методы обеспечения высшего уровня качества путем принятия оптимальных решений на этапе проектирования изделий.
В последние годы развитие систем управления эффективностью в области менеджмента качества все более основывалось на двух главных структурах Total Quality Management (далее -TQM): стандартах качества ИСО и критериях премий качества. Различные авторы соглашаются с тем, что премии качества, такие, как национальная премия качества М. Болдриджа и Европейская премия качества (Национальная премия качества Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA) была учреждена и утверждена указом президента США Р. Рейгана в августе 1987г.), относятся в настоящее время к самым экстенсивным методам приближения к TQM как к научной дисциплине. Опыт ведущих компаний аккумулируется в базе данных лучшей практики EFQM (best practice database). Эта информация является основой бенчмаркинга между организациями-членами Европейского фонда управления качеством и многочисленными компаниями, применяющими модель EFQM для совершенствования бизнеса.
Модели качество достаточно широко описаны, однако сложны и продолжительны в своей реализации на практике. Процесс обеспечения высокого качества результата на каждом этапе является основой качества выпускаемого продукта, чем и гарантирована высокая потребительная стоимость продукта. Система качества опять
же выстраивается в систему целевых установок, которые отслеживаются выполнением ряда определенных показателей деятельности - это есть объективное условие для оценки работы менеджмента и отдельных сотрудников компании.
Опыт внедрения Total Quality Management в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии. Отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе.
4. Системы управления эффективностью, обеспечивающие последовательное управление стоимостью (ценностью) компании
Еще одним современным направлением развития систем управления эффективностью являются концепции, обеспечивающие управление ценностью корпорации и ориентированные на фондовый рынок, например концепция управления стоимостью компании (Value Based Management). Она возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Корни концепции глубоко уходят в американскую управленческую культуру. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Латинская Америка и Южная Азия.
Основным катализатором развития Value Based Management (далее - VBM) стали работы основателей двух консалтинговых компаний А.Раппапорта «Создание стоимости для акционеров»^] и Б.Стюарта «В поисках стоимости»[8]. В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается не в чем ином, как в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также инструментария оценки эффективнос-
ти использования ограниченных ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании.
С появлением Value Based Management в качестве целевой функции фирмы (целевой корпоративной функции) декларируется рост стоимости компании. Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание системы показателей, которые позволяют судить об изменении стоимости компании. Эти показатели должны быть глубоко интегрированы в процессы бюджетирования.
Главное отличие VBM-показателей от традиционных бухгалтерских показателей эффектов и эффективности заключается в том, что они призваны сигнализировать об изменении ценности для поставщиков капитала (прежде всего собственников, акционеров) за отчетный период. Другими словами, VBM-показа-тель должен ясно и однозначно характеризовать, насколько хорошо компания в отчетном периоде удовлетворяет целям максимизации благосостояния своих собственников (акционеров).
Возможность формирования на его основе системы создания новой стоимости, под которой понимается, во-первых, возможность разложения итогового периодического показателя на драйверы (факторы), которые, в свою очередь, могут быть доведены до каждого подразделения компании; во-вторых, тестирование итогового периодического показателя на предмет того, действительно ли он сигнализирует об изменении стоимости для акционеров (собственников) в отчетном периоде.
Довольно широкое распространение получило мнение, согласно которому компании, работающие на постсоветском пространстве, не готовы к полноценному внедрению концепции VBM минимум по трем причинам:
• недостаточно развитый фондовый рынок,
• закрытость субъектов ведения бизнеса,
• непредсказуемость многих условий, к которым относят неожиданные изменения законодательного поля или предвзятое отношение к компании государственных органов по политическим причинам.
Считается[1], что к внедрению VBM лучше подготовлены компании, испытывающие финансовые затруднения, чем те, у которых дела и так идут хорошо, только что созданные предприятия, которым не нужно ломать
Tableau de bord (1932)
ISO 9000 (1946)
Management Balanced
by Objectives Scorecard
(1954) System
(1992)
Value Based Management (1986)
Effective Progress and Performance Measurement (1993)
Performance Pyr amid (1990)
Total Quality Management (1985)
Integrated
EVA Scorecard (1991)
Strategic maps (1992)
Total Performance Scorecard (2003)
EFQM Excellence Model (1990)
Lean Six Sigma (2001)
Malcolm
Baldrige
Quality
Award
(1987)
Lean manufacturing (1980)
Six Sigma (1980)
Рис. 1. Взаимосвязь систем управления эффективностью
устоявшиеся нормы корпоративной культуры, а также компании, где уже внедрена сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) или функционально-стоимостное управление (Activity Based Management).
5. Заключение
В результате анализа систем управления эффективностью была установлена взаимосвязь и различие между «родственными» системами управления эффективностью. Схо-
жесть и различие концепции управления эффективностью объясняется однородностью целеи применения и проблем предприятия, для решения которых разрабатывались системы, а также исторически и географически сложившейся общностью ученых и экономистов, работающих над проблемой эффективности в той или иной области. Графически взаимосвязь концепций управления эффективностью можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.
В результате исследования систем управления эффективностью и опыта их применения, описанного в анализируемой литературе, были также сформулированы необходимые условия для их использования и проведен следующий анализ.
Каждая рассматриваемая система управления эффективностью имеет условия для эффективного внедрения и построения в организации. Таким образом, каждое условие, которое встречалось в изучении систем, их описании и было необходимо для применения концепции управления
Таблица 1. Анализ концепций управления эффективностью
Концепции управления эффективностью Панель управления Управление по целям Сбалансированная система показателей Ценностно-ориентированное управления Пирамида деятельности компании Модель стратегических карт Универсальная система показателей Lean Six Sigma Модель EFQM Excellence Model Модель процессного управления качеством ISO 9000 Всеобщее управление качеством Награда за качество Малькольма Болдриджа Интегрированная добавленная экономическая стоимость
Страновые условия в России:
требование развитости фондового рынка + +
требование ориентации бизнеса на внешнее окружение + + + + + + + + + + +
отсутствие Российского опыта применения концепции + + + + + + +
требование долгосрочной планирования бизнеса + + + + + + + + + + + + +
Отраслевые условия в России:
требование наличия специалистов проектирования + + + + + + + + + + +
выполнение концепции внутреннего потребителя + + + + + + + + +
требование оптимизации работы с контрагентами + + + + +
Условия организации в России:
требование формализации процессов в организации + + + + + + + + + + +
слабая освещенность концепции в российском Интернете + + + + + + +
требование вовлечения в процесс управления работников + + + + + + + + + +
требование ориентации на нефинансовые показатели + + + + +
требование к наличию информационной системы + + + + + + + + +
дороговизна применения концепции + + + + + + + +
необходимость консультирования и в услугах специалистов + + + + + + + + + + +
требование к открытому ведению бизнеса + + + + + + + + + +
необходимость дополнительного обучения менеджмента + + + + + + + + + + +
ИТОГО s 3 i3 il i4 i4 i4 il il il il il 3
Экономика, Статистика и Информатика
Si
№6, 2012
эффективностью, отмечалось плюсом. Проанализировав концепции управления эффективностью относительно существующих российских условий, была составлена таблица.
Таким образом, чтобы успешно применять столь прогрессивные инструменты управления, отлично зарекомендовавшие себя за рубежом, в России, надо понимать круг проблем, с которыми российский менеджмент может столкнуться при их внедрении и адаптации. И, прежде всего, надо понять, соответствует ли зарубежный инструмент управления российским условиям. Поэтому, с другой стороны, условия внедрения представляют собой ограничения для предприятий, поэтому наибольшее количество плюсов относиться к тем системам управления эффективностью, применение которых на российских предприятиях более ограничено.
Определив российские условия, значимые для использования концепции управления эффективностью, мы определили и ограничения и те сложности, которые необходимо учесть при выборе той или иной концепции. Следует также подчеркнуть, что условия могут быть следствием или причиной друг друга с одной стороны, что не уменьшает самих проблем при использовании на практике соответствующих концепций. Каждое ограничение имеет свои, независимые от другого, пути решения.
Для российских предприятий на данном этапе развития бизнес-среды ближе концепции программно-целевого управления, Management by Objectives, Balanced Scorecard System и других похожих систем
управления эффективностью. Регулярный контроль и оценка эффективности работы — это возможность составить общее представление о содержании, нагрузке и объеме работы, определить, что было достигнуто за текущий, и согласовать задачи на следующий период. Данные системы исходя из проведенного исследования максимально соответствует рыночным и внутриорга-низационным российским условиям их функционирования.
Литература
1. Волков, Д.Л. Управление стоимостью компаний и проблема выбора адекватной модели оценки / Д. Л. Волков // Вестник С.-Пб ун-та, №4,
2004. - с.79-98
2. Дракер, П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Дракер. - М.: Вильямс, 2000. - 170с.
3. Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2005. - 269с.
4. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.:Олимп-Бизнес, 2006. - 320с.
5. Рамперсад, К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 256с.
6. Lebas, M. Managerial Accounting in France / M. Lebas // The European Accounting Review, No. 3, 1994, pp. 471-487.
7. Rappaport, A. Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance / A. Rappaport // Free Press : N. Y., 1986
8. Stewart, B. The Quest for Value: A Guide for Senior Managers / B. Stewart // Harper Business: N. Y., 1999
References
1. Volkov, D.L. Managing value of companies and the problem of choice of an adequate model of evaluation / D.L. Volkov / / Vestnik S.-Petersburg U., №4, 2004. - pp.79-98
2. Drucker, P.F. The practice management / P.F. Drucker. - M.: Williams, 2000. - 170p.
3. Dukhonin, E.Y. Management of business efficiency. The concept of Business Performance Management / E.YU. Dukhonin, D.V. Isaev, E.L.. Pavement, etc. - M.: Alpina Business books, 2005.
- 269p.
4. Kaplan, R.S. The balanced system of indicators. From strategy to action / R.S. Kaplan and D.P. Norton.
- M.:Olympus-Business, 2006. - 320p.
5. Rampersad, H. Universal system performance: How to achieve results, while maintaining the integrity / H. Rampersad. - M.: Alpina Business, 2004.- 256p.
6. Lebas, M. Managerial Accounting in France / M. Lebas // The European Accounting Review, No. 3, 1994, pp. 471-487.
7. Rappaport, A. Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance / A. Rappaport // Free Press : N. Y., 1986
8. Stewart, B. The Quest for Value: A Guide for Senior Managers / B. Stewart // Harper Business: N. Y., 1999
