CC BY
49
УДК 338
В. М. Токар
ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА (НА ПРИМЕРЕ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
В ОАО "ГАЗПРОМ-ЧАЙКОВСКИЙ")
Ключевые слова: управленческие компетенции, подготовка руководителей среднего звена.
Автор исследует ситуацию на курсах по подготовке менеджеров среднего звена в соответствии с программой кадрового резерва. Раскрываются основные проблемы и перспективы. Указываются основные показатели мотивации для участия в программе кадрового резерва ОАО «Газпром-Чайковский". Представлена обучающая модель "коуч- менеджмент " для улучшения управленческих навыков резервистов.
Keywords: managerial competences, training of line managers.
The author investigates the situation in the courses for training line managers according to the program of personnel reserve. Basic problems and prospects are revealed. Main indicators of motivation for participation in the program in the personnel reserve of the OJSC "Gazprom-Tchaikovsky" are pointed out. The teaching model of "coach management" for the improvement of managerial skills of reservists is presented.
Успешное развитие организации невозможно без менеджеров среднего звена. Задача любой организации для достижения большой
эффективности - наличие грамотных управленцев среднего звена. Очень важный аспект заключается в том, какими управленческими компетенциями они должны обладать и как усовершенствовать их взаимодействие с подчиненными.
Руководители высшего уровня в организации всегда в центре внимания - они транслируют позицию компании для сотрудников, они вырабатывают стратегию, они востребованы на рынке, у них хорошая материальная защищенность. В организации очень часто считается, что за них нужно держаться, их нужно обучать, а остальные сотрудники легко заменяемы при случае. К сожалению, мало кто понимает, что без хороших и грамотных менеджеров среднего звена организация не сможет работать эффективно и достигать результатов [8].
Менеджеры среднего звена - это "менеджеры менеджеров", они - проводники и главные организаторы в организации. Они отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь, они доносят ее до сотрудников и контролируют ее реализацию. Плюс они отвечают за своих подчиненных, за их мотивацию, лояльность и развитие. Они - тоже лидеры, они ведут людей за собой. По сути, они держат ключевые нити организации в своих руках. И при этом многие работодатели даже не задумываются о том, что этих специалистов нужно специально готовить для себя, ведь эта позиция требует сложного набора навыков и умений. И сегодня такие люди особенно нужны организации, чтобы преодолеть вовремя и эффективно управлять изменениями[7].
Нужно отметить, что чем дальше, тем приоритеты молодых сотрудников все сильнее смещаются в сторону личного, они меньше выкладываются на работе, плюс постепенно падает уровень лояльности к организации. А между тем эти люди станут в будущем теми самыми лидерами
среднего звена, которые так необходимы организации, и надеяться на то, что они сами вырастут и в один прекрасный момент станут готовыми профессионалами - только руку протяни, не стоит. Работодателям нужно выстраивать систему развития лидеров внутри компании [2].
Специалисты по обучению персонала и подготовке управленческих кадров выделяют два ключевых навыка для менеджеров среднего звена сегодня - это выполнение стратегии и управление изменениями. Сами руководители полагают, что главная их задача - проводить изменения в компании, быстро и эффективно, а их главный недостаток - отсутствие уверенности в себе. С одной стороны - это показатель того, что мало пока менеджеров среднего звена, полностью готовых к этой позиции, а с другой - неправильные бизнес-процессы внутри компании. Отсутствие опыта в принятии важных решений, отсутствие самостоятельности, которую предполагает эта позиция, невозможность влиять даже на те процессы, которые затрагивают его сферу деятельности и его подразделение - все это лишает резервиста уверенности в себе, лишает возможности вырасти [6]. Очень часто превалирующая бюрократическая организационная культура, которая является корпоративным стандартом в подразделениях ОАО "Газпрома" уничтожает инициативных сотрудников, предпочитая работать с простыми исполнителями. Личности не нужны. И эта практика сегодня весьма мешает формировать качественный кадровый резерв в подразделениях ОАО "Газпром".
Есть еще один аспект, связанный с развитием лидеров среднего звена, - взаимодействие с топ-менеджерами. Ведь именно они должны выступать в качестве наставников и учителей для
руководителей уровнем ниже. Но на деле разрыв между этими двумя категориями руководителей в организации столь велик, что это становится невозможным. В ситуации обучения становится понятным, что руководители высшего звена не
готовы воспринимать подчиненных как думающих полноценных партнеров, а не исполнителей. А значит, что обратной связи снизу нет, более того, она не нужна организации. И руководитель среднего звена сегодня часто лишен одной из ключевых своих функций [10].
Какими управленческими компетенциями должны обладать руководители среднего звена организации, для достижения целей? Обучение лидеров, не имея четкой и желательно долгосрочной, а среднесрочной обязательно, стратегии бессмысленно. Исследование
Development Dimensions International (DDI), проведенное в 2013 году, в котором принял участие 2001 менеджер среднего звена во всем мире, показало, что только 25 % руководителей думают, что программа обучения управленческих кадров среднего уровня в их компании "очень эффективна",а 22 % отметили, что она вовсе не решает поставленных задач. Многие организации имеют сегодня проработанную стратегию, но не всегда под нее сформирована программа обучения[1].
Каким же образом выстраивать обучающие программы? Как набор стандартных тренингов и программ не поможет, обучение в отрыве от ситуации в конкретной организации не даст отдачи. Компания получит образованного сотрудника, но сможет ли он принести организации эффективную деятельность?
Однако это только одна сторона проблемы. Что мотивирует руководителей среднего звена сегодня? Как показало исследование, проведенное во время обучения, сотрудники включенные в программу кадрового резерва решились на повышение из-за денежной компенсации и из-за желания управлять людьми. Это несколько не та мотивация, которую ожидают от ключевого сотрудника и с которой хотят иметь дело работодатели. Потому что она не позволяет рассчитывать на длительное сотрудничество, а значит, нет возможности вырастить руководителя среднего звена или сформировать его под нужды конкретной организации [3]. Создание лидера -процесс долгий и требующий желания самого человека расти и развиваться, требующий от него сил и времени. Каков процент тех, кто может и хочет? Он невелик. Поэтому и сейчас, и в будущем конкуренция за профессионалов на позиции среднего уровня будет велика.
Данные, полученные в результате исследования, показывают, что сегодняшние лидеры среднего уровня демонстрируют острую нехватку ключевых навыков - делегирование, принятие решений, управление конфликтами, управление людьми. Преодолеть разрыв между тем профилем сотрудника, который нужен организации, и тем, который она имеет по факту, непросто. Сегодня организациям трудно найти на рынке человека, который бы соответствовал бы ее нуждам и обладал всеми необходимыми знаниями и компетенциями, которые подразумевает позиция руководителя среднего звена, и часто у нее нет времени научить
его и сформировать под себя. И не потому, что работодатель не хочет, сотрудник не дает - он уходит [4].
Лидеры среднего звена - это главная опора компаний, ее ядро. Те организации, которые решились и построили систему развития лидеров, действительно смогли увеличить эффективность, стабильность и завоевать лидирующие позиции на рынке [9]. Например, в ОАО "Газпром" эффективно выстроена система обучения резервистов. И в программы обучения входят необходимый набор обучающих программ, которые формируют ключевые управленческие компетенции.
В частности, в программе обучения участников кадрового резерва в ОАО "Газпром-Чайковский" был модуль "Управление сотрудниками в стиле коучинга".
Что же делает коуч-менеджер такого, что отличает этот стиль управления от всех других? Дело в том, что коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:
- насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного;
- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;
- есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.
Коуч-менеджмент призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Сей желанный для любого руководителя результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.
Коучинг, как стиль менеджмента - это взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности.
Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать всего три банальных условия.
Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним.
Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.
В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель [8].
Специфика обучения коучингу будущих руководителей среднего звена заключается в том, что на смену инструкциям и задачам приходят вопросы. Руководитель, вместо того, чтобы указывать, спрашивает. По сути дела, коуч-менеджмент это не что иное, как давно известный
демократический стиль лидерства. «Коучинг» всегда был, его не придумали и не «завезли с запада», просто наступает его время.
Литература
1. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители//Кадровик.-2012. -№12. С.6-16.
2. Зинурова Р.И. Корпоративный университет как точка соприкосновения науки, образования и производства"// Вестник Казанского технологического университета.-2011. - №18. - С.273-277.
3. Кошелева Ю. Мотивация персонала//Управление персоналом.-2012.-№ 16. - С.12.34.)
4. Малышева О. Л. Инновационные кадровые технологии привлечения персонала в условиях современных реалий рынка труда (на примере ОАО "Татнефть"// Вестник Казанского технологического университета.- 2014. -№1. - С.331-336.
5. Малышева О. Л. Информационные кадровые технологии в зеркале инновационных вызовов экономики// Вестник Казанского технологического университета.- 2013. -№20. - С.323-326.
6. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления//Кадровик. -2012.-№1.-С.86-98.
7. Исследование мотивационной структуры личности в организации// http://www.hrm.ru (Свободный режим доступа. Дата обращения: 24.06.2014).
8. Ключевые показатели эффективности в формировании управленческих компетенций// http://www.hrm.ua (Свободный режим доступа. Дата обращения: 24.06.2014).
9.Тузиков А.Р., Соловарова Ю.Н. Государственная служба как сфера применения модели управленческих компетенций// Вестник Казанского технологического университета.- 2013. - №17. - С.280-282.
10.Особенности формирования кадрового резерва http://www.hr-jornal.ru (Свободный режим доступа. Дата обращения: 24.06.2014).
© В. М. Токар - доцент, канд. пед. наук, КНИТУ, ventok@mail.ru. © V. M. Tokar - PhD, Pedagogical Sciences, KNRTU, ventok@mail.ru.
