CC BY
127
ВОПРОСЫОБРАЗОВАНИЯ
УДК 331.1
формирование и развитие компетенций кадрового резерва нефтегазового комплекса россии на основе инновационных обучающих технологий
В. ю. ПОЛУНИН,
соискатель кафедры государственной службы и занятости E-mail: polunin-sse@yandex. ru Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова
В статье на основе инновационных обучающих технологий рассматривается формирование и развитие компетенции кадрового резерва. В процессе исследования разработана целевая комплексная программа формирования и развития кадрового резерва для предприятий нефтегазового комплекса Российской Федерации.
Ключевые слова: инновации, кадровый резерв, нефтегазовая компания, фасилитация, корпоративные компетенции, управленческие компетенции, HR-директор.
Проведенные в последние годы исследования показали некоторые предпочтения руководителей российских нефтегазовых компаний (НГК) относительно программ Executive Master of Business Administration in Oil and Gas. Так, почти треть опрошенных (28 %) полагают, что особой разницы между российским и западным бизнес-образованием нет, однако более высокая престижность западного не подвергается сомнению. Еще 15 % уверены, что для российских руководителей и владельцев бизнеса более приемлемо и эффективно именно отечественное бизнес-образование. Более половины опрошенных (55 %) выбирают только из тех программ Executive MBA, на которых преподают иностранные преподаватели с большим опытом практической деятельности. Интересно также отметить, что ровно половине тех респондентов, которые
рассматривают российскую степень Executive MBA, важно, чтобы диплом был совместным российско-западным.
Как показали результаты исследования, руководство нефтегазовых компаний уделяет внимание подготовке резерва кадров не только для высшего эшелона управления предприятиями отрасли, но и подготовке резерва менеджеров для среднего и низового уровня управления, а также подготовке резерва специалистов. В этих целях используются возможности отраслевых высших и средних учебных заведений, отраслевых учебных центров, курсов переподготовки и повышения квалификации при вузах, факультетов и центров дистанционного обучения, научно-практических конференций, узкоспециализированных семинаров и тренингов, стажировок и деловых поездок и т. д.
При этом не умаляются внутренние возможности компаний по подготовке резерва кадров на рабочих местах на основе наставничества, кураторства, ротации, делегирования полномочий, привлечения резервистов к участию в выработке управленческих решений.
В основу формирования и развития кадрового резерва закладывается работа руководства кадровых служб предприятий НГК РФ по формированию и развитию компетенций у будущих руководителей и ведущих специалистов. При организации процесса подготовки резервистов обязательно учитывается
- 55
Таблица 1
Составляющие элементы компетентности
Показатель Характеристики элементов компетентности
Общие знания Знания, полученные в результате базового образования и самообразования
Профессиональные знания Знания, полученные в процессе профессиональной деятельности, имеющие непосредственное к ней отношение
Профессиональные навыки Навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей, соответствующих занимаемой должности
Коммуникативные навыки Навыки презентации и самопрезентации, навыки ведения переговоров и делового общения, навыки работы в команде, навыки управления конфликтами и стрессами
Управленческие навыки Эффективность самоуправления временем, креативность, восприимчивость к инновациям и адаптивность к изменениям, сформированность управленческих навыков, лидерских качеств, стрессоустойчивость
наличие областей несоответствия требуемых и фактических компетенций. Руководство организации должно определить приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы.
Подходы к определению приоритетов следующие:
^ организация доверяет опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению кадровым резервом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления его развития; ^ организация использует формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т. д.;
^ организация определяет компетенции, которые могут обеспечить ее устойчивое конкурентное преимущество в увеличении объема продаж, расширении круга потребителей, сокращении издержек, росте прибыли и т. д. Таким образом, выбранные направления разработки стратегии управления кадровым резервом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование организационного поведения, способствующего ее реализации.
Общая модель компетенций. Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» приводят следующие определения1.
Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы.
Компетенция представляет собой способность, отражающую необходимые стандарты поведения.
Составляющие компетентности приведены в табл. 12.
Компетенции обычно обозначаются определенными названиями и соответственно описываются. Название выделяет одну компетенцию из числа других, являясь содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций: управление отношениями; работа в группе; влияние;
сбор и анализ информации; принятие решений; личное развитие;
генерирование и накопление идей; планирование и организация; управление выполнением задачи к установленному сроку; • постановка цели.
Модель компетенций включает основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных организационных целей. Обычно модели компетенций содержат не более 20 стандартов. Многие пользователи считают набор компетенций из 8—12 стандартов в одной модели оптимальным.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применять. При этом различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть незначительными.
Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организа-
1 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. С. 5.
56-
2 Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. 2-е изд., перераб и доп. М.: Альфа-Пресс, 2008.
ции, то такую модель называют основной моделью компетенций. Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых она предназначена.
Объективные факторы, обусловливающие необходимость использования компетенций в менеджменте персоналом: • эффективность и качество выполнения работы; обучение и развитие; рекрутмент и отбор; конкурентоспособность; планирование карьерного роста, анализ способностей; общие стратегии работы с персоналом; повышение стандартов качества; вознаграждение; мотивация сотрудников; инвестиции в развитие персонала.
Специалисты в области управления связывают причины использования компетенций с тремя основными задачами:
1) рекрутмент и отбор;
2) обучение и развитие;
3) вознаграждение.
По мнению автора, этот круг задач должен быть расширен за счет оценки персонала, являющейся одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами.
Если организация использует круг компетенций, то работников отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же критериями, что приводит к согласованности процесса управления персоналом.
Во многом эффективность работы по формированию и развитию кадрового резерва зависит от профессионализма и сформированности компетенций организаторов и непосредственных исполнителей этого сложного процесса.
В апреле — мае 2011 г. портал НЯМ проводил исследование с целью выявить модель компетенций НЯ-директора3.
Исследование состояло в предъявлении респондентам 14 компетенций, из которых необходимо было выбрать не более 7 компетенций, которые оп-
Таблица 2
Количество выборов компетенций HR-директорами и не HR-директорами
Наименование компетенции HR-директора Не HR-директора
Воздействие и оказание влияния 78 41
Ориентация на достижение 100 44
Командная работа и сотрудничество 76 30
Аналитическое мышление 87 34
Инициатива 67 20
Развитие других 72 37
Уверенность в себе 75 33
Директивность/настойчивость 35 17
Поиск информации 13 16
Командное лидерство 69 24
Концептуальное мышление 47 22
Понимание компании 109 54
Построение отношений 64 36
Межличностное понимание 47 31
ределяют с точки зрения респондентов успешность HR-директора.
В качестве «шаблона» для опроса использовали обобщенную модель компетенций менеджеров из книги Спенсеров4:
1) воздействие и оказание влияния;
2) ориентация на достижение;
3) командная работа и сотрудничество;
4) аналитическое мышление;
5) инициатива;
6) развитие других;
7) уверенность в себе;
8) директивность/настойчивость;
9) поиск информации;
10) командное лидерство;
11) концептуальное мышление;
12) понимание компании;
13) построение отношений;
14) межличностное понимание.
В опросе приняли участие 207 чел., 136 указали, что они являются НЯ-директорами, 62 — не являются НЯ-директорами. Результаты опроса приведены в табл. 2.
Из анализа данных табл. 2 видно, что ранговый коэффициент Спирмена г = 0,81, р < 0,001, корреляция значима. Это означает, что НЯ-директора и не НЯ-директора дали одинаковое видение модели компетенций НЯ-директора. Снаружи и изнутри видится одинаково.
Итак, общие результаты исследования выглядят следующим образом (табл. 3).
' URL: http://him. ru/model-kompetencijj-hr-direktora.
4 ЛайлМ. Спенсер, СайнМ. Спенсер. Компетенции на работе. Изд-во HIPPO, 2010.
- 57
Таблица 3 Обобщенная модель компетенций HR-директора
№ п/п Наименование компетенции Количество выборов
1 Понимание компании 168
2 Ориентация на достижение 149
3 Аналитическое мышление 126
4 Воздействие и оказание влияния 123
5 Уверенность в себе 113
6 Командная работа и сотрудничество 112
7 Развитие других 110
8 Построение отношений 103
9 Командное лидерство 97
10 Инициатива 89
11 Межличностное понимание 80
12 Концептуальное мышление 73
13 Директивность/настойчивость 52
14 Поиск информации 30
Данные табл. 3 позволяют представить обобщенную модель компетенций HR-директора.
Однако обладание только компетенциями HR-специалиста далеко недостаточно для эффективного управления формированием и развитием кадрового резерва. Для получения необходимого экономического и социального эффекта в вопросах подготовки кадрового резерва следует:
1) в работе с резервом перенести акцент с формирования и развития компетенций HR-директора (специалиста) на первоочередное формирование и развитие профессиональных компетенций у всех категорий руководителей, специалистов, служащих и квалифицированных рабочих практически на всех предприятиях топливно-энергетического комплекса страны;
2) в работе по подготовке кадрового резерва для высшего эшелона предприятий НГК РФ основное внимание уделять формированию и развитию корпоративных компетенций и социальной ответственности за принятие управленческих решений по всем направлениям функционирования и развития компании.
В настоящее время в ряде нефте- и газодобывающих компаний накоплен определенный опыт разработки комплекса корпоративных и управленческих компетенций для кадрового резерва и предпринимаются меры по созданию систем управления кадровым резервом. Так, во многих компаниях НГК разработаны следующие виды компетенций.
Корпоративные компетенции
> Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании.
> Описывают личностные качества и мотивацию сотрудника, отвечающие стратегическим задачам компании.
> Определяют потенциал сотрудника к его продвижению в компании.
1. Командная работа:
• разделяет общекорпоративные цели и ценности, воспринимает их как более приоритетные по сравнению с целями конкретного подразделения; видит себя как часть единой команды, достигающей общего результата;
• активно взаимодействует со смежниками, добиваясь согласованности действий на стыках своего и соседних участков работы;
• конструктивно и корректно взаимодействует с коллегами, подчиненными, руководством;
• конструктивно разрешает спорные вопросы исходя из общих интересов.
2. Эффективная коммуникация:
• активно высказывает свои предложения перед коллегами и руководством;
• четко, уверенно обосновывает свою позицию; подбирает веские аргументы для убеждения собеседника, учитывает его индивидуальные особенности;
• внимательно воспринимает и учитывает аргументы собеседников.
3. Ответственность за результат:
• демонстрирует исполнительскую дисциплинированность и последовательность в реализации поставленных задач в полном объеме, не требует внешнего контроля;
• упорен, находит и реализует все возможные пути и способы достижения цели; не снижает активность при столкновении с трудностями;
• задает четкие критерии результата; оценивает успех только по результату, а не по количеству приложенных усилий; принимает личную ответственность за достигнутые результаты.
4. Системное мышление:
• формирует целостное понимание рабочего процесса, видит шире, чем свои непосредственные функциональные обязанности;
• целостно анализирует ситуацию, устанавливает все существенные причинно-следственные связи;
• делая выводы, учитывает влияние всех значимых факторов; предлагает взвешенные, эффективные решения;
• планируя деятельность, оценивает существующие возможности и риски; заранее продумывает способы реализации возможностей и минимизации рисков.
5. Открытость новому:
• последовательно развивается как профессионал, изучает лучший мировой опыт в своей предметной области; постоянно ищет возможность развития, реалистично оценивая свои сильные и слабые стороны;
• открытость и восприимчивость к происходящим в компании изменениям; находит и реализует новые возможности повысить эффективность работы, согласуясь с целями компании и перспективами ее развития.
Управленческие компетенции
> Описывают управленческие умения и навыки, необходимые для успешного руководителя компании.
1. Управленческая самостоятельность:
• уверенно принимает управленческие решения в сфере своей ответственности и полномочий, в том числе в новых ситуациях, и непопулярные решения, не нуждается при этом в поддержке сверху. Берет на себя личную ответственность за эффективность своих решений;
• самостоятельно отслеживает согласованность своих решений с ключевыми целями и приоритетами компании.
2. Командное лидерство:
• берет на себя роль лидера команды, сплачивает команду и вдохновляет ее на достижение высоких результатов, транслирует цели и приоритеты работы членам команды, добивается их готовности действовать в требуемом направлении;
• мотивирует ключевых сотрудников, увязывая воедино общие и индивидуальные цели;
• обеспечивает рост профессионального уровня своей команды.
3. Управление исполнением:
• эффективно распределяет задачи между исполнителями с учетом их возможностей;
• при постановке задачи четко определяет ее суть, стандарты, сроки выполнения разных этапов,
параметры контроля; добивается правильного понимания задачи исполнителем; • последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов, быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы, не допускает авралов без наличия серьезных внешних причин. Инновационные обучающие и развивающие технологии в современной системе подготовки кадрового резерва представляют собой информационную инфраструктуру, которая включает различные технологии (оборудование, программное обеспечение, периферийные устройства и связь с Интернетом) и людей, обладающих знаниями и практическим опытом, которыми они обмениваются друг с другом. Эффективность образовательного процесса во многом зависит от уровня подготовки педагогических (наставнических) кадров.
В настоящее время в нашу жизнь прочно вошли такие понятия, как «информационно-коммуникационные технологии» (ИКТ), «ИКТ-компетентность», «дистанционное обучение» (ДО), «цифровые образовательные ресурсы» (ЦОР), «интерактивное оборудование», «дистанционные технологии», «интерактивные технологии» и др.
Президент РФ Д. А. Медведев еще в 2009 г., выступая на совместном заседании Государственного совета и Совета по развитию информационного общества, подчеркнул, что «никакой прогресс и модернизация невозможны без информационных технологий и без подготовки педагогического состава по использованию этих технологий» 5. Одной их таких технологий является интерактивная технология.
Интерактивная технология — программное обеспечение, которое работает в режиме диалога с пользователем и позволяет управлять процессом обучения6.
Интерактивные технологии изменяют характер взаимоотношений педагога и обучаемого, характер всей системы подготовки кадрового резерва. Интерактивные технологии требуют переоснащения образовательных учреждений, курсов переподготовки и повышения квалификации специалистов, отраслевых центров подготовки кадрового резерва.
Основным методом использования интерактивной технологии является интерактивный диалог,
5 Российская газета, 2009. 24 декабря (№ 5072).
6 Осипова О. П. Использование интерактивного оборудования в образовательном процессе. [Электронный ресурс]. URL: http://www. openclass. ru.
который представляет собой взаимодействие пользователя с программной системой. Программная система характеризуется в отличие от диалогового, предполагающего обмен текстовыми командами (запросами) и ответами (приглашениями), реализацией более развитых средств ведения диалога (например возможность задавать вопросы в произвольной форме с использованием «ключевого» слова, в форме с ограниченным набором символов). При этом обеспечивается возможность выбора вариантов содержания учебного материала, режима работы. В настоящее время рынок информационных технологий предлагает достаточно много интересных решений для сферы образования, а инструменты для ведения интерактивного обучения являются неоспоримыми лидерами.
Одним из решений является активное внедрение интерактивных досок в учебный процесс. С их использованием преподавание действительно становится креативным и увлекательным. Благодаря им постоянно открываются новые возможности, и существует огромный потенциал развития инновационных проектов в подготовке кадрового резерва. С ними все прекрасно знакомы, и мало кого может удивить то, что проведение современных уроков с использованием интерактивной доски, проектора, компьютера и специального программного обеспечения, позволяющего работать с текстами и объектами, аудио- и видеозаписями, превращать текст, написанный от руки, в печатный, сохранять информацию и т. д., становится нормой не только в вузах, колледжах, но и в отраслевых центрах подготовки кадрового резерва. Использование такого комплекса позволяет заменить традиционные наглядные и порой громоздкие пособия современными мультимедийными средствами.
Полностью функционирующие интерактивные доски обычно включают четыре компонента: компьютер, мультимедийный проектор, соответствующее программное обеспечение и саму интерактивную доску, которая также может комплектоваться встроенным принтером. Изображение с монитора компьютера передается через проектор на доску, а прикосновения к ее поверхности поступают обратно на компьютер с помощью кабеля или через беспроводные интерфейсы связи и обрабатываются специальным программным обеспечением.
Интерактивные электронные доски производятся с применением различных технологий определения положения маркера или пальца на
поверхности. В настоящее время существуют следующие виды технологий: сенсорная резистивная, оптическая, инфракрасная, ультразвуковая и электромагнитная технологии.
1. Сенсорная резистивная технология применяется в интерактивных досках, поверхность которых состоит из двух слоев, между которыми расположены датчики. При нажатии любым предметом (или пальцем) на верхний слой рабочей поверхности доски датчики определяют место касания и передают информацию в компьютер.
2. Оптическая технология, применяемая в интерактивных досках, также позволяет работать с доской любым предметом. Инфракрасные датчики «видят» предмет, который подносится достаточно близко к поверхности доски, определяют его координаты и передают в компьютер.
3. Инфракрасная и ультразвуковая технологии позволяют работать с доской только с помощью специального маркера. При касании поверхности маркер издает ультразвуковой и инфракрасный сигнал, который фиксируется датчиками в рамке доски.
4. Электромагнитная технология также подразумевает использование с интерактивной доской специального маркера. Его положение определяется датчиками в поверхности доски.
Эта же технология используется в беспроводных планшетах, а также в интерактивных панелях, заменяющих монитор компьютера. Примеры7, иллюстрирующие применение интерактивной доски и технологии интерактивного медиа, представлены в самых различных методах обучения: ^ демонстрация (изучение объекта, рассмотрение его со всех сторон до мельчайших деталей, с возможностью увеличить его размеры); ^ моделирование (создание на основе готовой модели других моделей, с использованием новых данных, условий, параметров); ^ конструирование (создание новых объектов из интерактивной коллекции моделей, имеющихся в библиотеке); ^ решение задач (технологии, позволяющие отрабатывать навыки решения задач и поиска выхода в различных ситуациях);
7 Осипова О. П. Использование интерактивного оборудования в образовательном процессе. [Электронный ресурс]. URL: http://www. openclass. ru.
Электронные интерактивные доски SmartBoard — новые технологии в образовании. [Электронный ресурс]. URL: http:// www. smartboard. ru.
^ исследовательская работа (возможность самостоятельно изучить готовую модель начинается с выработки умения осуществлять наблюдения и делать соответствующие выводы); ^ тестирование (позволяет проверить знания обучаемых по какой-либо определенной проблеме либо по всему пройденному курсу); ^ тренаж (позволяет отработать различные умения и навыки).
При работе с интерактивными досками можно увидеть ряд преимуществ:
а) для преподавателей:
• позволяет объяснять новый материал из центра аудитории;
• поощряет импровизацию и гибкость, позволяя рисовать и делать записи поверх любых приложений и веб-ресурсов;
• позволяет сохранять и распечатывать изображения на доске, включая любые записи, даже сделанные во время занятия, не затрачивая при этом много времени и сил и упрощая проверку усвоенного материала;
• позволяет делиться материалами друг с другом и вновь использовать их;
• вдохновляет на поиск новых подходов к обучению, стимулирует профессиональный рост;
• позволяет использовать при работе с большой аудиторией;
б) для студентов:
• делает занятия интересными и развивает мотивацию;
• предоставляет больше возможностей для участия в коллективной работе, развития личных и социальных навыков;
• освобождает от необходимости записывать лекцию благодаря возможности сохранять и печатать все, что появляется на доске;
• возможность понять более сложные идеи в результате более ясной, эффективной и динамичной подачи материала;
• дает возможность использовать различные стили обучения, преподаватели могут обращаться к всевозможным ресурсам, приспосабливаясь к определенным потребностям.
Студенты начинают работать более творчески и становятся уверенными в себе. Можно выделить ряд факторов эффективного использования досок:
^ обеспечение доступа к интерактивной доске, чтобы преподаватели могли набраться опыта;
> использование доски не только преподавателями, но и студентами;
> предоставление преподавателю времени на подготовку к занятиям;
> временные затраты преподавателя для подготовки к занятию, чтобы у него появилась возможность стать уверенным пользователем компьютера и правильно и достаточно быстро подобрать ресурсы для занятия;
> обмен идеями и ресурсами между преподавателями и наставниками;
^ расположение доски в аудитории произвольным образом;
> высокий уровень надежности и технической поддержки учебного процесса, что сводит к минимуму проблемы, возникающие при подготовке занятия.
Таким образом, при организации образовательного процесса интерактивные доски позволяют решать следующие задачи:
1) отказ от классической формы подачи материала — создания презентаций, которые удобны для введения в тему, для первичного знакомства с материалом. Более глубокое освоение потребует интерактивного взаимодействия с компьютером;
2) повышение эффективности подачи материала. Проектор выводит на поверхность интерактивной доски заранее подобранную преподавателем фоновую картинку или фоновое слайд-шоу. Акустические системы создают в аудитории нужный фоновый звук, а преподавателю остается позаботиться о содержательной части материала, представленной на интерактивной доске;
3) организация групповой формы работы (или групповых игр), навыки которой сегодня принципиально важны для успешной деятельности во многих областях деятельности;
4) применение интерактивного оборудования в образовании дает немалые выгоды, но наряду с этим требует смены методических подходов в преподавании.
При выборе образовательных учреждений, программ подготовки резервистов специалисты служб управления персоналом должны отдавать предпочтение тем из них, которые активно сотрудничают с руководством компаний при разработке обучающих и развивающих программ и эффективно реализуют в учебном процессе инновационные технологии обучения, позволяющие не только существенно сократить сроки переподготовки и повышения квали-
фикации сотрудников предприятия, но и повысить качественные показатели результатов обучения.
В связи с этим основные рекомендации сводятся к следующему:
• каждая программа привлекаемых учебных центров должна быть органичной составляющей программ развития резерва руководителей и специалистов. Программы должны дополнять друг друга, реализуя принцип непрерывности управленческого и специального образования, способствовать продвижению современного менеджера от уровня к уровню и развитию необходимых профессиональных, управленческих и личностных компетенций;
• каждая программа должна иметь четко выраженную корпоративную направленность. Центрам необходимо стремиться развивать лояльность слушателей к компаниям НГК РФ. Для этого в программы необходимо включить модуль, в содержание которого помимо аудиторных занятий по корпоративной культуре входят интерактивные формы обучения, направленные на развитие корпоративной культуры компании, например лекции-презентации по истории развития НГК РФ, посещение передовых предприятий отрасли в регионах, участие в специализированных выставках, встречи с руководителями компаний отрасли, с опытными менеджерами и передовиками производства. Этот блок можно рассматривать как «цементирующий» отношения внутри коллектива, развивающий чувство гордости слушателей за принадлежность к своей компании;
• необходимо активно внедрять инновационные обучающие технологии в образовательный процесс как в центрах переподготовки и повышения квалификации, так и на рабочих местах. Процесс обучения должен быть организован таким образом, чтобы молодые руководители и специалисты учились общаться, взаимодействовать друг с другом, учились критически мыслить, решать сложные проблемы на основе анализа управленческих и производственных ситуаций, ситуационных профессиональных задач и соответствующей информации.
Для этого необходимо свести к минимуму количество классических лекций, применяя интерактивные технологии обучения — интерактивные семинары, деловые игры, тренинги («Стресс-менеджмент», «Тайм-менеджмент», «Командообра-
зование», «Управление по целям», «Управление по целям и задачам», «Поисковое управление») и др.
При этом технологии интерактивного обучения рассматриваются как способы усвоения знаний, формирования умений и навыков, развития необходимых компетенций в процессе взаимоотношений и взаимодействий педагога и обучаемого как субъектов учебной деятельности.
Центры не должны рассматривать преподавателя как эксперта, который знает правильные ответы на все вопросы, а должны поощрять преподавателя — модератора, фасилитатора, который создает на занятиях условия для самостоятельной работы, для саморазвития обучающихся, стремится к консультационной форме подачи материала, когда знание создается здесь и сейчас совместно преподавателем и слушателями.
Сущность интерактивных технологий обучения состоит в том, что они опираются не только на процессы восприятия, памяти, внимания, но прежде всего на творческое, продуктивное мышление, поведение, активное общение всех участников учебного процесса.
Преимущества инновационных технологий обучения приведены в табл. 4.
Одним из эффективных методов инновационных обучающих технологий, применяемых при подготовке резервистов, является интерактивный семинар. Например, интерактивный семинар «Стратегическое планирование деятельности» на основе технологии участия с использованием метода фа-силитации. Семинар проводится с каждой группой руководителей независимо от категории программы и уровня обучения.
Рыночная экономика требует быстрых изменений, гибкости и креативности принятия решений, инициативы. Работники должны обладать навыками работы в команде, уметь идентифицировать проблему и решать ее.
Фасилитация (от англ. facilitate — облегчать, помогать) — облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижении соглашения к взаимному удовлетворению участников. Фасилитатором выступает преподаватель. Цель фасилитации — решить конкретные бизнес-вопросы: определить проблему, установить причины ее возникновения, проанализировать наступившие последствия и тенденции дальнейшего развития проблемы, собрать идеи по ее разрешению, найти общее
Таблица 4
Сравнительный анализ традиционного и инновационного обучения
Параметр Традиционное обучение Инновационное обучение
Объект Отдельный специалист, руководитель Добавляются группы, межгрупповые связи
Содержание Профессиональные знания, основы управленческих знаний и навыков Добавляются коммуникативные навыки, креативность, умения разрешать проблемы и стратегически мыслить
Учебный процесс Основан на информации и рационализации Строится на взаимоотношении и взаимодействии преподавателя и обучающегося как субъектов учебной деятельности. Добавляются эмоции и коммуникации между слушателями
Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Добавляются особенности слушателей, их опыт, наличие профессиональных и личностных проблем. Отношение преподавателя к обучающемуся — как к субъекту учебной деятельности
Цели обучения Рациональность и эффективность Адаптация, изменение, развитие, готовность к инновациям
Периодично сть обучения Один раз в несколько лет Непрерывный процесс
Преподаватели Профессорско-преподавательский состав Менеджеры компании и консорциум университетских профессоров и консультантов
Методы обучения Лекции,семинары Выбор методов в зависимости от контингента, необходимости и ситуации. Преобладание интерактивных образовательных технологий и активных методов обучения
Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, предполагающая непрерывность образования, адаптированная к обучающимся, а также ситуации
Концепция обучения Адаптация персонала к нуждам предприятия Одновременное изменение персонала и компании
Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение
Активность участия Как правило, малоактивны Как правило, очень активны
решение, спланировать действия, уточнить задачи, организовать выполнение принятого решения.
В заключение можно сделать следующие выводы:
1) в целях повышения эффективности процесса управления формированием и развитием кадрового резерва компаний нефтегазовой отрасли необходимо разработать целевую комплексную программу формирования и развития кадрового резерва для предприятий НГК РФ на основе инновационных обучающих технологий;
2) в процессе исследования разработана целевая комплексная программа формирования и развития кадрового резерва для предприятий НГК РФ, которая представляет собой разработанный на научной основе с учетом факторов окружающей среды, сложившихся и прогнозируемых рыночных условий долгосрочный формализованный нормативный документ. Комплексная программа определяет цель, стратегию, основные направления, конкретные задачи, механизмы реализации, ответственных должностных лиц и сроки исполнения и позволяет сформировать подготовленный кадровый резерв в интересах обеспечения непрерывности и преемственности системы управления компаний и сохранения конкурентных преимуществ предприятия;
3) одним из направлений реализации разработанной программы избрано сохранение уникальности программы МВА Стокгольмской школой экономики (СШЭ) на российском рынке на основе реализации следующей стратегии:
• создания уникальной программы, отличной от программ конкурентов, за счет использования существующих конкурентных преимуществ базовой программы МВА, известного бренда и репутации СШЭ, ее финансовых ресурсов;
• усиления конкурентных позиций за счет использования возможностей комплексной интеграции с ведущей мировой информационно-консультационной компанией PLATTS с целью создания нового продукта — подготовленного топ-менеджера, а не портфеля знаний;
• усиления лидерских позиций за счет дифференциации программы от аналогичных отраслевых программ;
4) в связи с тем, что любая программа, форма и методика обучения имеют свои ограничения, а внедрение программы МВА СШЭ не позволит решить в полном объеме проблему подготовки резерва кадров для всех уровней управления предприятий НГК, рекомендовано использование и других направлений подготовки резерва менеджеров и специалистов для предприятий
-63
нефтегазовой отрасли в сложившейся системе переподготовки и повышения квалификации кадров на основе использования инновационных обучающих и развивающих технологий в формировании и развитии резерва кадров менеджеров и специалистов.
Список литературы
1. Ахмеров А. М. Опыт использования инноваций в ООО «Газпром добыча Ямбург» // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009. № 1.
2. Багаев Г. В., Пудовкина А. И. Современные тенденции развития и обучения персонала // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009. № 10.
3. Гордеева Е. С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 11.
4. Давыдова Е. А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 1.
5. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. М.: «БИНОМ», 1997.
6. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000.
7. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд. М.: Инфра-М, 2007.
8. Коржубаев А. Г. Перспективы инновационного развития нефтегазового комплекса России // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2011. № 4.
9.МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: Центр, 2005.
10. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / пер. с англ. СПб: Издательский Дом «Нева», 2004.
11. Уиддет С,. Холлифорд С. Руководство по компетенциям / пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.
12. УитморДж. Коучинг Новый стиль менеджмента и управления персоналом: прак. пособие / пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2001.
и полиграфические работы
ф ■
Тел.: 8-499-166-61-80 http://dipak.ucoz.ru/
Издания любой сложности
• книги • журналы
• проспекты • буклеты
• рекламная продукция
Товаросопроводительная, деловая и представительская документация
Оперативность Высокое качество
