CC BY
39
Баранова Ирина Вячеславовна
кандидат экономических наук, заведующая лабораторией кафедры «Управление и информатика в технических системах», Московский государственный технический
университет «Станкин» Мурадов Александр Александрович кандидат физико-математических наук, старший научный сотрудник Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина
Формирование стратегии устойчивого развития высокотехнологичного предприятия на основе управления клиентелой
Аннотация:
В статье рассматриваются вопросы формирования стратегии устойчивого развития высокотехнологичного предприятия. Предлагается метод количественной оценки темпов роста фундаментальной стоимости предприятия. Излагается стратегия повышения устойчивости развития предприятия путем организации эффективного управления взаимоотношениями с клиентами.
Ключевые слова: высокотехнологичное предприятие, устойчивое развитие, темп роста собственного капитала предприятия, клиентела, управление взаимоотношениями с клиентами
Степень устойчивости развития высокотехнологичного предприятия может быть измерена с помощью ряда количественных показателей. Одним из таких показателей является темп роста собственного капитала предприятия Этот параметр
характеризует динамику роста фундаментальной стоимости высокотехнологичного предприятия и на каждом временном шаге деятельности предприятия может быть рассчитан по следующей формуле:
^ = ДСК /СК нш,
где: ДСК - величина изменения собственного капитала на 1-м шаге деятельности высокотехнологичного предприятия; СКнш - величина собственного капитала предприятия на начало 1-го шага.
Изменение величины собственного капитала высокотехнологичного предприятия представляет собой приращение нераспределенной прибыли (НрПрО, достигнутое на 1-м шаге деятельности предприятия, т.е.
ДСК = НрПр1.
Тогда составит:
^ = НрП^ /СКнш,
Процент, с помощью которого определяется часть чистой прибыли, направляемая на развитие высокотехнологичного предприятия, представляет собой норму накопления (г). Следовательно, величина нераспределенной прибыли на 1-м шаге деятельности предприятия составит:
НрПр1 = г ЧП1,
где: ЧП - величина чистой прибыли высокотехнологичного предприятия в рассматриваемом временном интервале (на 1-м шаге).
Тогда модель для расчета темпов роста собственного капитала предприятия может быть записана в следующем виде
^ = г ЧП /СКнш,
Показатель д! необходимо анализировать в динамике, используя методы трендового анализа. Положительный тренд данного показателя означает устойчивый темп роста собственного капитала предприятия. Это будет свидетельствовать и об увеличении фундаментальной стоимости высокотехнологичного предприятия.
При формировании стратегии устойчивого развития высокотехнологичного предприятия возникает ряд задач, решаемых в процессе реализации конкурентной стратегии. Одной из таких задач, способствующих увеличению финансово-экономических результатов деятельности предприятия, является формирование эффективных взаимосвязей в системе «производитель-потребитель» [1-4]. Это предполагает не только расширение клиентской базы предприятия (клиентелы), но и создание таких финансово-экономических и организационных условий, которые бы делали неэффективным переход клиентов предприятия к компаниям-конкурентам.
Особенно остро проблема повышения устойчивости клиентской базы и расширения этой базы стоит сейчас, в эпоху высокого уровня нестабильности экономической ситуации, постоянно возрастающей конкуренции на рынках наукоемкой продукции и услуг. В условиях перехода на инновационные факторы развития актуальность решения этой проблемы еще более возрастает. На первый план выдвигается задача не столько количественного изменения клиентелы, столько качественного изменения ее структуры [6, 7].
Из теории управления известно, что расходы на удержание клиента для предприятия примерно в 10 раз меньше, чем расходы на привлечение нового клиента [2]. Таким образом, рентабельность реализации результатов интеллектуальной деятельности высокотехнологичного предприятия уже имеющимся клиентам является более высокой,
21
чем рентабельность реализации этих же результатов вновь привлеченным клиентам. Это во многом обуславливается дополнительными затратами, связанными с освоением продуктовых и процессных инноваций, поставляемых высокотехнологичным предприятием новым клиентам.
В настоящее время многие предприятия, стремясь обеспечить высокие показатели результативности и эффективности стратегии своего развития, уделяют большое внимание маркетинговой составляющей, вводя в организационную структуру предприятия соответствующие маркетинговые подразделения [3, 4]. Основной задачей этих структурных подразделений является отслеживание изменений, происходящих в различных сегментах рынка и, соответственно, разработка стратегии адекватного реагирования на эти изменения. Решение всех этих задач позволяет высокотехнологичному предприятию формировать экономически эффективную стратегию своего развития, постоянно корректируя существующие направления и формы продвижения продуктовых инноваций на рынок, а также повышая качество работы с клиентами. Следствием этого выступает повышение финансово-экономической устойчивости предприятия на высококонкурентном рынке наукоемкой продукции и услуг.
В условиях современного рынка требования потребителя уже не могут быть удовлетворены только за счет снижения цены и обеспечения высокого качества поставляемых инновационных продуктов и технологий. Для потребителя важно наличие разветвленного сервиса, обеспечивающего высокое качество инжиниринговых услуг в рамках поспродажного обслуживания продуктовых инноваций с длительным сроком использования. Поэтому одной из актуальных задач современного бизнеса является не только повышение качества сервисных услуг, но и диверсификация этих услуг, а также обеспечение условий, в которых получение сервисных услуг требуемого объема и качества является максимально удобным способом удовлетворения клиентами своих потребностей в послепродажном обслуживании приобретенных у предприятия продуктовых инноваций. Совместное действие этих факторов позволяет предприятию создать устойчивую клиентскую базу (клиентелу) [6, 7], обеспечив каждого клиента высококачественными сервисными услугами, оказываемыми своевременно и в необходимом клиенту объеме.
Для выполнения такой задачи предприятия могут ориентироваться на применение готовых программных решений, которое дают возможность собирать и анализировать информацию о рынке. Компьютерные системы, решающие подобные задачи, относятся к классу CRM-систем (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). CRM-система обеспечивает высокотехнологичному предприятию реализацию такой стратегии, в рамках которой наилучшим образом
формируются взаимоотношения предприятия с клиентами [1, 5]. Эта стратегия охватывает практически все организационные аспекты деятельности предприятия, включая такие бизнес-процессы, как разработка дизайна новых продуктовых инноваций и их производство, реклама, продажа (в том числе доставка продукции потребителю и выставление счетов), сервисное обслуживание клиентов и ряд других бизнес-процессов.
Использование концепции CRM в условиях высоко автоматизированной производственной среды позволяет решать сложные организационно-управленческие задачи, направленные на повышение эффективности деятельности высокотехнологичного предприятия. Это во многом достигается за счет модификации большинства основных, вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов, например, такого важного бизнес-процесса, как интеграция клиентов в инновационную деятельность предприятия. При этом степень интеграции может быть различной, начиная от поставки клиенту продукции и оказания ему стандартного объема сервисных услуг в рамках послепродажного обслуживания этой продукции и заканчивая предоставлением клиентам приоритетного индивидуального сервисного обслуживания, вплоть до постановки клиента первым в очереди на такое обслуживание. Разрабатываемая с использованием концепции CRM стратегия, направленная на повышение устойчивости развития предприятия, базируется на следующих основных принципах:
• наличие единой базы данных и системы управления этой базой, в которых фиксируются в реальном времени оперативные данные обо всех случаях взаимодействия предприятия с клиентами. При этом доступ к одной и той же информации должны иметь все структурные подразделения предприятия, которым эта информация необходима;
• наличие системы синхронизации при управлении множественными каналами взаимодействия предприятия с клиентами. Это означает, что стратегия должна содержать организационные процедуры, которые регламентируют использование, как CRM-системы, так и информации, формирующейся в каждом структурном подразделении предприятия;
• возможность постоянного анализа собранной информации о клиентах и принятых на основе использования этой информации организационных решениях. Например, эти решения могут касаться введения системы приоритетов в клиентской базе, на основе значимости того или иного клиента для предприятия, разработки принципов индивидуального подхода к клиентам в соответствии со специфическими потребностями и запросами каждого клиента.
CRM-системы позволяют эффективно управлять бизнес-процессами, протекающими в рамках взаимодействия сотрудников предприятия с клиентами. Для этого фиксируются характеристики этих бизнес-процессов, в частности, осуществляется сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке в целом. Накопленная информация, используется для разработки спектра мероприятий по повышению эффективности реализации бизнес-процессов в рамках сформированной предприятием стратегии управления клиентелой.
Существует ряд факторов, действие которых обеспечивает высокую эффективность использования CRM-систем, а в конечном итоге и повышение степени устойчивости развития высокотехнологичного предприятия. Во-первых, сбор информации о клиентах и рынках осуществляется непосредственно в процессе основной деятельности сотрудников предприятия. При этом CRM-система, автоматизируя значительную часть рутинных операций по систематизации собранной информации, сокращает потери в информационных каналах, приближая информационные данные о клиентеле к потребителям этих данных. Этими потребителями в первую очередь являются сотрудники отделов продаж, маркетинга и сервисного обслуживания.
Во-вторых, информация о клиентеле по определенным правилам сортируется и собирается в единой базе данных. Эти правила, ориентируясь на систему стратегических целей предприятия, учитывают и текущие перспективы предприятия, его краткосрочные потребности. Формирование совокупности таких правил, и определение механизмов их выполнения обеспечивает возможность получения информации и ее анализа в различных разрезах. Например, при решении задачи увеличения текущей платежеспособности предприятия необходимо сформировать реестр дебиторов таким образом, чтобы обеспечить максимальное погашение краткосрочной дебиторской задолженности и наилучшую реструктуризацию долгосрочной задолженности.
Массив исходных данных о клиентеле можно сформировать таким образом, чтобы обеспечить решение совокупности других задач, стоящих перед предприятием, в частности задач, сформулированных в одной из его функциональных стратегий -маркетинговой стратегии.
В-третьих, собранная с помощью CRM-систем маркетинговая информация объективно характеризует реальный уровень рыночного спроса на результаты инновационной деятельности предприятия, а также отношение потребителей к производимой предприятием продукции, оказываемым инжиниринговым услугам в рамках послепродажного обслуживания этой продукции.
В-четвертых, CRM-системы позволяют разграничить права доступа, как к самой информации, так и процессам ее обработки. Это свойство является весьма важной
характеристикой ОРМ-систем, поскольку в условиях высококонкурентного рынка информация имеет высокую коммерческую ценность, соответственно увеличивая фундаментальную (рыночную) стоимость высокотехнологичного предприятия. Вводя режим конфиденциальности, и охраняя собранную информацию в режиме коммерческой тайны, предприятие формирует в структуре своего имущественного потенциала такой значимый объект интеллектуальной собственности, как ноу-хау.
С точки зрения формирования стратегии устойчивого развития высокотехнологичного предприятия процесс взаимодействия между предприятием и клиентом можно представить в виде замкнутого цикла. Этот цикл реализуется в рамках функционирования динамической системы управления предприятием, замкнутой по обратным связям, что придает ей высокую устойчивость. Математические модели, описывающие поведение подобной системы, позволяют в реальном режиме времени отслеживать все изменения, происходящие в сложной структуре рынка, и учитывать эти изменения при реализации совокупности планов, направленных на достижение приоритетных стратегических целей предприятия. Основной из этих целей выступает динамический рост фундаментальной стоимости высокотехнологичного предприятия, что достигается увеличением числа заказчиков на производимые предприятием продуктовые инновации и оказываемые сервисные услуги, а также повышения качества этой продукции и услуг.
Формируя цепочку роста фундаментальной стоимости инновационного бизнеса, предприятие вовлекает в реализацию ОРМ-концепции большинство корпоративных служб и подразделений, включая маркетинговые и производственные подразделения, службу клиентской поддержки, территориальные подразделения продаж, службы сервиса. Контакты этих структурных подразделений предприятия с клиентами должны быть постоянными и могут осуществляться в прямой форме или через посредника, имеющего надёжные каналы передачи информации сети Интернет.
Используя ОРМ-системы как инструмент повышения эффективности функционирования предприятия, следует учитывать, что эти системы начинают собирать информацию о рынке (его структуре, потребностях клиентов, тенденциях развития рынка и т.д.), необходимую для обеспечения устойчивых темпов роста предприятия, непосредственно с начала использования системы. При этом в отличие от других видов исследования рынка (например, исследования, заказанного консалтинговой фирме или проведенного непосредственно сотрудниками предприятия) полученные с применением ОРМ-системы данные будут наиболее полными и информативными. Это даст
25
предприятию возможность детально планировать объемы продаж продуктовых инноваций и инжиниринговых услуг, вовремя отслеживая все изменения на различных сегментах рынка. Учет этих изменений во вновь формируемой конкурентной стратегии предприятия и функциональных составляющих этой стратегии приведет к формированию, как новых потребностей клиентов, так и новых перспективных рынков. В перспективе это положительно отразиться на динамике роста фундаментальной стоимости инновационного бизнеса.
Литература
1. Клепик М. Увеличение продаж без особых материальных затрат. М.: ИД «Москва», 2010. - 43 с.
2. Зинкевич А. Секреты клиентоориентированности. М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013. - 43 с.
3. Козлов Н.А., Авдеев С.Н., Рутгайзер В.М. Оценка рыночной стоимости клиентелы -нематериального актива компании. М.: Межд. академия оценки и консалтинга. 2006 - 73 с.
4. Авдеев С.Н., Козлов Н.А., Рутгайзер В.М. Клиентела: нематериальный актив и информационная база прогнозирования развития компании. М.: Межд. академия оценки и консалтинга. 2006 - 56 с.
Irina V. Baranova
Candidate of Economics, Head of the Laboratory of the Academic Department for Management and Informatics in Engineering Systems, Moscow State University "Stankin"
Alexander A. Muradov
Candidate of Physics and Mathematics, Senior Researcher of the Gubkin Russian State University of Oil and Gas
Designing a Sustainable Development Strategy Based on Clientele Management for a High-Tech Enterprise
Abstract:
The article discusses the issues of designing a sustainable development strategy of a high-tech enterprise. The authors propose a method of quantitative assessment of the growth rate of an enterprise's fundamental value and present a sustainable development strategy based on effective clientele management.
Keywords: high-tech enterprise, sustainable development, equity growth rate, clientele, customer relationship management
