CC BY
96
УДК 658+ 330
ББК 30.6+ 65.291
Чичкина В. Д.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ С УЧЕТОМ ВЛИЯНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
ПОТЕНЦИАЛА
V.D. Chichkina
FORMATION OF THE STRATEGY THE MANAGEMENT STRATEGY OF
COMPETITIVE ADVANTAGES WITH THE ACCOUNT OF THE INFLUENCE
OF PRODUCTIVE POTENTIAL
Ключевые слова: стратегия, конкурентные преимущества, ключевые
компетенции, производственный потенциал.
Keywords: strategy, competitive advantages, key competences, productive potential.
Аннотация
В статье рассматриваются основные аспекты влияния производственного потенциала на конкурентоспособность предприятия. Достижение конкурентоспособности возможно при наличии производственного потенциала и организации его использования в рамках осуществления работ по разработке и реализации стратегии.
Abstract
The article deals with the basic aspects of the influence of the productive potential at the competitiveness of enterprise. Achieving competitiveness is possible if there is the productive potential and organization of its use in the framework of the project and the implementation of the strategy.
Современная экономика может эффективно функционировать лишь при условии стратегического управления ее развитием. Стратегическое управление предприятием является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную выживаемость предприятия и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе. Современный этап экономического развития имеет ряд особенностей, основными из которых являются: ускорение темпов изменений внешней среды, возрастающая роль инноваций и ресурсов в обеспечении конкурентных преимуществ предприятия.
Это предполагает формирование нового мышления в процессе формирования стратегии развития предприятия, освоение новых форм, методов и принципов управления, позволяющих оптимально использовать ресурсы предприятия и ориентироваться на качественное прогнозирование будущих тенденций, экономического развития. Чтобы удачно вписаться в новую рыночную структуру промышленным предприятиям необходимо, прежде всего, адекватно оценить свое место в ней. Другими словами, нужно четко представлять себе, насколько внутрифирменные, научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем.Выбор стратегии должен осуществляться предприятием в зависимости от ролевой и содержательной функции предприятия в процессе конкурентного взаимодействия. В решении задачи, о которой идет речь, существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов.
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают, что «без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов».[4]
При этом приоритетными становятся рыночно-экономические критерии эффективности, повышающие актуальность гибкости управления, одним из инструментов которого становится стратегическое управление развитием экономики, которое призвано обеспечить устойчивый рост с достаточно высокими темпами и качеством. Главной целью стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности предприятия.
Методологическую основу формирования стратегии развития в современных условиях составляют теории и концепции как западных, так и российских специалистов. По мнению А. Чандлера, стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой «определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии» [5].О. Виханскийполагает, что стратегия -выбранное определенное долгосрочное направление, которое в условиях нестабильности среды должно привести организацию не только к достижению намеченных целей, но и получению преимуществ от изменений среды. [2]
С точки зрения М. Портера выбор конкурентной стратегии определяют два момента: структура отрасли, в которой действует фирма и позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли [3].
Однако вопросы методики управления стратегическим развитием экономики, исследованы недостаточно. В настоящее время нет единой методики оценки экономического потенциала, что не позволяет разработать стратегию развития организации. В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Такое определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности. Но за пределами подобных структур возникает необходимость в расширении формулировки. Например, в ситуациях с высоким уровнем неопределенности стратегия, как правило, состоит не из одной, а из нескольких совокупностей действий, требующих инвестиций в серию опционов, малых ставок и т. д. В связи с этим можно сказать, что стратегия — ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей. К таким решениям относятся:
• выбор стратегической позиции;
• выявление одного или нескольких источников конкурентного
преимущества;
• разработка концепции бизнеса;
• создание специфических систем, позволяющих довести предложения фирмы до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним.
В зависимости от размаха своих устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций — адаптивную, формирующую или сохраняющую право на участие в игре.
Наиболее распространенной является адаптивная позиция. В соответствии с ней компания, проанализировав экономическую среду и действующие в ней правила, принимает решение о реализации комплекса мероприятий. Разные уровни неопределенности обычно требуют различных видов действий, однако все они базируются на одном и том же принципе - использования уже известных возможностей и предотвращения уже известных угроз. Формирующая позициявоплощается в попытке изменить экономическую среду в свою пользу. Выбравшие данную позицию фирмы изобретают совершенно новые товары или услуги, спрос на которые нельзя спрогнозировать, кардинально меняют структуру своих отраслей, открывают необычные способы ведения конкурентной борьбы. Такие компании убеждены в своей способности
оказывать глубочайшее влияние на развитие отрасли, поэтому не видят особой необходимости в детальном анализе текущей ситуации. Эта уверенность обычно базируется на силе проводимых ими в жизнь идей или на обладании исключительными возможностями. В обоих случаях успех таких компаний зависит от их способности изменять внешнюю среду.
Позиция сохранения права на участие в игреявляется ни к чему не обязывающей. Она состоит из совокупности действий, минимально необходимых для того, чтобы возможность стать сильным игроком оставалась для фирмы открытой. Это не означает непринятия мер вообще - скорее, данная позиция представляет собой своего рода инвестиции в обучение.
В основе указанных позиций лежат принципиальные различия, которые, однако, не следует абсолютизировать. Кроме того, стратегическая позиция компании может трансформироваться по мере изменения условий экономической среды.
Назначение стратегии как инструмента управления - создание долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечиваемых за счет более высокой потребительской ценности и более низких, чем у конкурентов издержек. Процесс развития предприятия фокусируется вокруг достижения ее соответствия потребностям потребителя. Одним из первых стратегических решений, принимаемых предприятием, должен стать выбор рынка, на котором она собирается вести конкурентную борьбу. К показателям рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам. Внешними связями данного процесса выступают миссия и философия бизнеса (как ключевые параметры, контролирующие и направляющие процесс выбора стратегической позиции), персонал и ресурсы организации (как средства, используемые в рамках процесса для получения необходимого результата), исходная информация (как сведения, на основе которых происходит анализ и выработка решения).
В качестве исходной информации может выступать как внешняя информация и прогнозы, так и внутренняя, связанная с исследованием самой организации, а также результаты процесса — стратегическая позиция, концепция бизнеса и. система взаимодействия с потребителем и управления этими взаимоотношениями.
Конкурентное влияние со стороны поставщиков, имеющее место в любой отрасли производства, зависит в первую очередь от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя. Когда поставки определенных поставщиков начинают занимать ощутимую долю от общих затрат, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и
соответственно влиять на фирмы, принадлежащие этой отрасли, вообще, в том числе на качество продукции этой отрасли.
Сила этой потенциальной угрозы зависит от ряда факторов, среди которых можно выделить: поставщики могут быть более сильны, когда затраты на производство, по тем или иным причинам, играют большую роль для покупателя; когда поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией; когда продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно или дорого поменять поставщика и другие факторы.
Покупатели, так же как и поставщики, могут оказывать определенное влияние на состояние сил конкуренции в отрасли.
Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю, со стороны покупателей сильнее, когда:
- потребители обладают значимостью и их немного, и когда они приобретают товар в большом количестве;
- отрасль, поставляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
- товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки.
Главной целью стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию, как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. [2]
Новая экономическая ситуация предъявляет иные требования не только к самой стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот процесс.
Ключевым моментом стратегического управления на базе внутренних ресурсов является определение конкурентного преимущества предприятия, а достижение целей тождественно наилучшему использованию ресурсов.
Ресурсный подход к формированию конкурентной стратегии основано на положении, что в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности использовать ресурсы лучше своих конкурентов. Формирование стратегического управления на основе внутренних ресурсов, предполагает, что предприятие само может создать спрос, повлиять на внешние условия. Потребитель не всегда представляет себе продукцию, которая еще не создана, но, увидев ее, может почувствовать в ней необходимость.
Строить планы развития от внутренних ресурсов может любое предприятие, создав свои отличительные уникальные способности, влияющие не только на спрос, но и на поведение конкурентов и поставщиков. Эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами получило определение ключевой компетенции предприятия.
Ключевая компетенция базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия, которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегии предприятия. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
В процессе выявления ключевых компетенций осуществляется анализ макроэкономических факторов, характеристик и особенностей отрасли, действующих в ней конкурентных сил, а также характеристик, являющихся следствием уникальных особенностей конкурентной позиции предприятия и имеющихся у него ресурсов.
Сравнение особенностей и условий применения стратегии предприятия при различной силе конкуренции показывает, что с ростом силы конкуренции усиливается инновационная активность организации. Стратегии поведения предприятия не являются раз и навсегда устоявшимися. Выбор конкретной стратегии определяется еще и местом изготовителя (продавца) на рынке, его миссией, стадией жизненного цикла и другими ситуационными факторами.
Стратегическое управление предприятием осуществляется во взаимосвязи его совокупного потенциала, стратегии и конкурентоспособности. При этом потенциал выступает ресурсной базой предприятия, стратегия - способом его использования в соответствии с целями предприятия, а конкурентоспособность - критерием эффективности реализации стратегии и отдельных стратегических решений, ориентированных на достижение устойчивых рыночных позиций предприятия в долгосрочном аспекте. Таким образом, достижение конкурентоспособности возможно при наличии производственного потенциала и путем организации его использования в рамках осуществления работ по разработке и реализации стратегии.
Задачи управления конкурентоспособностью реализуются путем выявления и определения влияния изменений внешних условий на уровень конкурентоспособности предприятия, и на основе такого анализа осуществляется формирование обоснованных управленческих решений по его повышению, за счет воздействия на внутренние факторы
- совокупный потенциал предприятия. В методологии стратегического управления предприятием решение этих задач обеспечивается комплексно при взвешенном и отвечающим требованиям внешней конкурентной среды воздействии на доминантные объекты стратегического управления.
Структурными составляющими конкурентоспособного потенциала предприятия являются: соперничество между конкурентами, барьеры и воздействие конкурентных сил, государственной политики, вмешательство в рыночные отношения.
На любом из уровней управления выделяется два функциональных этапа: формирования и использования. В ресурсный потенциал, характеризующий стадию формирования потенциала предприятия, включаются все экономические ресурсы, которыми располагает предприятие: производственно-технологические, кадровые,
природно-сырьевые, финансовые, инвестиционные, инновационные, интеллектуальные. Однако не все имеющиеся ресурсы могут быть вовлечены в процесс производства. Ресурсы, которые реально вовлечены в процесс производства, уже приобретают новое качество - факторов производства, которые находят свое отражение в производственном потенциале на стадии использования.
Эффективная работа и взаимодействие факторов производства в рамках процесса производства формируют производственный потенциал предприятия, являющийся базовым элементом для успешной стратегии управления совокупным потенциалом.
Производственный потенциал промышленного предприятия не существует как изолированный экономический субъект, а постоянно взаимодействует с внешней средой (поставщиками, потребителями, государством и т.д.), является частью более сложной системы - отрасли, которая в свою очередь входит в совокупный экономический потенциал страны.
Современная экономика может эффективно функционировать лишь при условии стратегического управления ее развитием. Это предполагает оптимально использовать существующий экономический потенциал предприятий и ориентироваться на качественное прогнозирование будущих тенденций, освоение в связи с этим новейших методов и процедур современной теории управления. Разработка и применение методологии и конкретных форм экономического развития вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов и изменениями рыночной среды. Динамичность, сложность и непредсказуемость окружающей среды требуют создания стратегии развития экономики на всех уровнях ее функционирования как важнейшего инструмента методологии стратегического управления.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономисть, 2003.
3. Портер М. Э. Конкуренция. М.: Вильямс; 2005.
4.Томпсон А.А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.
5.Чандлер А. Принципы стратегического развития бизнеса. - Киев: Диалог, 2002. О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономисть, 2003.
