CC BY
182
АБДУЛЛАЕВ Н.А.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АПК
В статье проведён анализ подходов к формированию стратегии предприятия АПК. Рассматривается понятие «стратегия». Приводятся и характеризуются основные школы стратегий, дается классификация видов стратегий.
ABDULLAEV N.A.
FORMATION OF STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE
ENTERPRISE OF AGRARIAN AND INDUSTRIAL COMPLEX
In article the analysis of approaches to formation of strategy of the enterprise of agrarian and industrial complex is carried out. The concept «strategy» is considered. The basic schools of strategy are resulted and characterized, classification of kinds of strategy is given.
Ключевые слова: стратегия, предприятия АПК, школа, классификация конкурентоспособность, жизненный цикл, рынок.
Keywords: strategy, the agrarian and industrial complex enterprises, school, classification, competitiveness, life cycle, the market.
Агропромышленный комплекс (АПК) имеет особое значение в экономике страны. Он относится к числу основных народнохозяйственных комплексов, определяющих условия поддержания жизнедеятельности общества. Значение его не только в обеспечении потребностей людей в продуктах питания, но в том, что он существенно влияет на занятость населения и эффективность всего национального производства.
Эффективность АПК страны напрямую зависит от состояния и эффективности функционирования его первичных звеньев и в первую очередь предприятий АПК. Управление предприятием АПК отличается от промышленного, коммерческого, банковского и других видов менеджмента. Эти отличия обусловлены спецификой самих предприятий АПК, основой деятельности которых является продукция сельского хозяйства.
К особенностям управления предприятием АПК относятся острая конкуренция на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимость быстрого приспособления системы менеджмента и маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.
Анализ содержания и процесса оценки эффективности управления организацией позволяет со всей определенностью заявить, что эффективность организации и эффективность управления ею в значительной степени определяются уровнем разработки стратегии и совершенством процесса стратеги-рования на предприятии АПК. Исследование теории и практики стратегиче-
ского планирования на предприятиях АПК позволило сделать вывод о несоответствии существующего методического инструментария в области стратегического планирования современным потребностям отечественных предприятий АПК. Формирование стратегии является одним из ключевых методических вопросов в стратегическом менеджменте. В связи с этим в данной статье приводится теоретический анализ подходов к формированию стратегии предприятия АПК.
Впервые понятие «стратегия», ее типы и выбор оптимального стиля поведения были применены по отношению к военному искусству примерно в 400 г. до н.э. в трактате «Военное искусство» Сунь Цзы. Из более поздних произведений можно выделить работу Карла фон Клаузевица «О войне». И Сунь Цзы, и К. фон Клаузевиц предпочитали выражать свои мысли в повелительном наклонении, поэтому в наше время их называют термином «максимы» [26, 27].
По отношению к предприятиям и организациям термин «стратегия» стал применяться на стыке 60-70-х годов XX века, одновременно с понятием «стратегическое управление». Это было обусловлено необходимостью обозначения разницы между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на более высоком уровне. Разработка идей стратегического управление нашла отражение в работах многих авторов того времени, таких как И. Ансофф, Р. Франкенхоф, Л. Грейнер, Д. Шендел, А. Хаттенидр [3, 45, 52].
После этого принципы управления предприятиями претерпевали существенные изменения практически каждое десятилетие. Каждый раз при этом термин «стратегическое управление» приобретал особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Так, стратегическое управление в 60-70-е годы XX века подразумевало долгосрочное планирование производства продукции и освоение рынков. В 70-е годы XX века стратегия предполагала выбор сферы деятельности предприятия, выбор успешного перспективного бизнеса. В 80-е годы XX века динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации бизнеса к внешним изменениям, что центром стратегии стало создание потенциала изменения, способности предприятия должным образом отвечать на вызов со стороны своего окружения. Основой стратегических решений становится выбор такого способа (стиля) поведения предприятия в текущий момент, который одновременно рассматривается как начало будущего данного предприятия.
Несмотря на то что исследования в области стратегического менеджмента ведутся в течение почти сорока пяти лет, в настоящее время не существует единого подхода к формированию стратегии предприятия.
Не существует также и общепринятого определения понятия «стратегия». Одни исследователи, например, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [24], Ф. Котлер [18], П. Смит, К. Бэрри, А. Пулфорд [35], П. Дойль [9], М.И. Круглов [19], считают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление
миссии предприятия и достижение его целей. Такой подход основан на том, что все (или почти все) процессы, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия, четко определены и поддаются полному контролю и управлению. Данный подход можно условно назвать «детерминированным» или «фиксированным».
Другие авторы - М. Портер [29; 30], С. Джейн [24; 36], Н.Н. Тренев [37], О.С. Виханский [5] - под стратегией понимают некое направление развития предприятия, касающееся сфер, средств и форм его деятельности, систем взаимоотношений внутри и вне его. Стратегия как направление развития должна, безусловно, приводить предприятие к достижению его целей. Такое понимание стратегии основано на исключении детерминизма в деятельности предприятий, так как выбранная стратегия не ограничивает свободу выбора конкретных управленческих решений с учетом изменяющихся условий внешней и внутренней среды. Данный подход к определению стратегии можно назвать «недетерминированным» или «гибким».
Существует также третий подход (назовем его «комбинированный»), в рамках которого под стратегией одновременно понимается как четко определенный план конкретный действий, так и некое направление развития предприятия, либо предполагается иное (отличное от предыдущих) понимание термина. При этом выбор того или иного определения сущности стратегии зависит от конкретных потребностей предприятия. Данный подход находит отражение в работах таких исследователей, как А.А. Томпсон, А.Дж. Стрик-ленд [36], Г. Минтцберг [26; 27], Д. Эткинсон, Й. Уилсон [44], Р.А. Фатхут-динов [39-41].
Обобщение анализа подходов к определению понятия «стратегия» представлен в табл. 1.
Как можно видеть, в настоящее время не существует единого понимания сущности стратегии, но, несмотря на различия в определениях, все они характеризуют стратегию как инструмент управления, способствующий позиционированию предприятия во внешней среде путем достижения им поставленных целей. При этом ряд авторов [5; 29; 30; 36] используют понятие «конкурентная стратегия», под которой понимают стратегию, в основе которой лежит определенное конкурентное преимущество продукции предприятия АПК1. В то же время предприятие может обладать конкурентными преимуществами не только на товарном рынке, но и на рынках капитала и тру-да2, что не находит отражения в понятии «конкурентная стратегия».
Выявленные различия в трактовках понятия «стратегия» приводят к отсутствию единства в понимании термина «стратегия» не только на различных предприятиях, но и в рамках одного предприятия АПК, что существенно снижает эффективность процесса формирования стратегии.
1 оно характеризует деятельность агропромышленного предприятия только на рынках товаров
2 например, обеспечивать инвесторам стабильно высокую отдачу на вложенный капитал или создавать систему мотивации, обеспечивающую лояльность сотрудников
Таблица 1.
Подходы к определению понятия «стратегия»_
Авторы Определение понятия «стратегия»
Детерминированный подход
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Стратегия - общий, всесторонний план достижения целей.
Ф. Котлер Стратегия - отдельный план, разрабатываемый для каждого направления деятельности компании и обеспечивающий ей достижение выработанных долгосрочных целей.
П. Смит, К. Бэрри, А. Пулфорд Стратегия - обобщенный план достижения поставленных целей. Стратегия - часть системы планирования СЦСТДК (ситуация, цели, стратегия, тактика, действия и контроль).
П. Дойль Стратегия - всеобщий план компании по использованию ресурсов для создания конкурентного преимущества на избранных рынках.
М.И. Круглов Стратегия компании - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия.
Недетерминированный (гибкий) подход
М. Портер Стратегия - совокупность наступательных и оборонительных мер, направленных на создание прочной позиции компании в отрасли, успешное противодействие конкурентным силам и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли на инвестированный капитал.
С. Джейн Стратегия - определение направления дальнейших действий, цель которых - повлиять на поведение конкурентов и эволюцию рынка в пользу организации, т.е. на изменение общей конкурентной среды.
Д. Эткинсон, И. Уилсон Стратегия - выражение намерений, направленных на достижение заранее выбранных целей.
Н.Н. Тренев Качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия.
О.С. Виханский Стратегия - решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Комбинированный подход
А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд Корпоративная стратегия понимается как некое направление развития компании. Деловые, функциональные и операционные стратегии рассматриваются как совокупность стратегических действий по достижению поставленных целей.
Г. Минцберг Стратегия - выражение намерений, направленных на достижение заранее выбранных целей. Выделяет 5 «П» стратегии. Под стратегией в зависимости от ситуации можно понимать план, хитрость, модель (образец), позицию, перспективу.
Д. Эткинсон, И. Уилсон
Р.А. Фатхутдинов Под стратегией понимается совокупность направления развития предприятия и стратегических планов, раскрывающих стратегию и обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия на определенный период.
Так же не существует единого мнения о том, каким образом происходит непосредственно формирование (или выбор) стратегии предприятия. Следует отметить, что в литературе [4; 11; 15; 33; 34; 37; 38; 43; 44] основное
внимание, как правило, уделяется различным методам стратегического анализа, предшествующего непосредственной разработке (выбору) стратегии. Проблемы разработки и формулирования стратегии, на наш взгляд, освещены в современной литературе недостаточно. Считается, что данные аспекты управления являются уникальными для каждого предприятия, и невозможно предложить универсальный алгоритм решения данной проблемы.
Проведенные исследования показывают, что существуют десять принципиально различных подходов к формированию стратегии компании. Таким образом, традиционно выделяют десять так называемых школ стратегий [26; 27], к которым относятся:
1. Школа дизайна, рассматривающая формирование стратегии как процесс осмысления.
2. Школа планирования, в которой стратегическое управление понимается как исключительно формальный процесс.
3. Школа позиционирования, рассматривающая формирование стратегии как аналитический процесс.
4. Школа предпринимательства, где формирование стратегии сводится к предвидению будущего и основано на взглядах и интуиции одного человека.
5. Когнитивная школа, понимающая под процессом формирования стратегии ментальный процесс.
6. Школа обучения, представители которой сводят разработку стратегии к процессу обучения и развития.
7. Школа власти, в рамках которой формирование стратегии происходит в результате ведения переговоров и отстаивания своей точки зрения.
8. Школа культуры, где формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс.
9. Школа внешней среды, рассматривающая процесс формирования стратегии как реактивный процесс.
10. Школа конфигурации, в которой под стратегическим управлением понимается процесс трансформации организации.
Эволюция взглядов представителей различный школ на процесс формирования стратегии представлена в табл. 2.
Проведенный анализ взглядов представителей различных школ позволяет заключить, что наиболее приемлемыми в современных условиях представляются положения Школы конфигурации, которые объединяют взгляды различных школ, предполагая, что можно использовать различные методы построения системы стратегического управления в зависимости от конкретной ситуации.
Рассмотрим более подробно основные положения данной школы.
Таблица 2.
Основные положения школ стратегий_
№ Название школы Основные представители Основные положения Основные недостатки
1. Школа дизайна Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс Данная школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей. «Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде». Каждая стратегия - уникальна. ■ недостаточная проработанность вопросов определения сильных и слабых сторон предприятия; ■ неоднозначность тезиса о том, что стратегия однозначно определяет структуру предприятия; ■ утрата гибкости при разработке стратегии.
2. Школа планирования И. Ансофф, Дж. Штейнер, Дж. Куинн Стратегическое планирование - формальный процесс выработки планов. Выработка стратегии -прерогатива высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организацией. Девиз школы «Предвидеть и готовиться». ■ стратегическое планирование предполагает, что предприятие должно либо предвидеть изменения внешней среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность; ■ система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий - от операций, формулирования от осуществления, мыслителей от исполнителей, а стратегов - от объекта стратегий; ■ не учитывает творческого начала стратегического планирования.
3. Школа позиционирования М. Портер, Д. Шендел, К. Хаттен, Б. Хендерсон, Признает многие исходные положения школ планирование и дизайна и их фундаментальные модели. ■ как и в вышеперечисленных школах - узкий подход к формированию
С. Шоффлер Кроме того, подчеркивается значение стратегии самой по себе, а не только процесса, посредством которого она формируется. Основное положение: «Позиций на рынке не так много, все они могут быть описаны моделями, следовательно, необходимо создавать модели выбора стратегий». стратегии; ■ узкий контекст -направленность в основном на «большой» (многопродуктовый) бизнес, акцент на крупные компании.
4. Школа предпринимательства И. Шумпетер, А. Коул Стратегический процесс рассматривается сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, подчеркивается значение свойственных только ему состояний и процессов - интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Стратегия -перспектива, ассоциируемая с идеей и интуитивным выбором направления, именуемым «видение». ■ полное сведение процесса формирования стратегии к поведению одного человека; ■ чрезмерный риск, связанный с человеческим фактором.
5. Когнитивная школа Г. Саймон, Дж. Марч Стратегическое видение формируется на основе мысли стратега. Школа опирается на когнитивную психологию, анализирует стратегическое управление с точки зрения познавательных способностей человека. Опыт формирует круг знаний, что, в свою очередь, обуславливает действия индивидов, которые обогащают их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы. Процесс формирования стратегии есть процесс познания, в частности, создание стратегии есть достижение понимания. ■ в некоторых направлениях в рамках данной школы игнорируются такие феномены, как творческое озарение, интуитивный синтез, что означает искажение понимания стратегии.
6. Школа обучения Ч Линдблом, К. Вейк, Дж. Куинн, К. Прахалад, Стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, прихо- ■ существует опасность, что ряд рациональных действий способен
Г. Хэмел, Р. Лапьер дят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с ней и, в конечном счете, к действенной схеме поведения. «Стратегический менеджмент уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменения». Данная школа критикует основные положения «рациональных» традиций школ дизайна, планирования и позиционирования. исказить рациональность активности в целом; ■ излишний упор на обучение может оказать негативное действие, т.к. обучение нередко носит исключительно теоретический характер; ■ возникает опасность возникновения ситуации, когда возможно полное отсутствие стратегии.
7. Школа власти Г. Аллисон, Дж. Пфеффер, Г. Салансик, Г. Эстли Процесс формирования стратегии трактуется как открытая борьба за влияние; особый акцент делается на важности использования менеджерами властных и политических методов. Подобный подход совершенно очевидно предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов методов и приемов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов. ■ процесс формирования стратегии основывается не только на властных методах; ■ злоупотребление властью может привести к весьма серьезным экономическим проблемам.
8. Школа культуры Э Ренман, Р. Норманн Культура - зеркальное отражение власти, следовательно, идеология школы культуры - отражение идей школы власти. Организационная культура, ассоциирующаяся с коллективным подсознанием, влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, следовательно, на процесс формирования стратегии. Культура становится «мнением организации». ■ присутствует концептуальная расплывчатость; ■ попытка разубедить в необходимости изменений, выступление за постоянство управления; ■ на российском рынке присутствует очень небольшое количество предприятий с развитой корпоративной культурой,
что ограничивает возможности применения данных методов формирования стратегии.
9. Школа внешней среды М. Ханнан, Дж. Фриман Данная школа ставит и руководство, и организацию в зависимость от внешней среды, которая трактуется как набор определенных внешних сил - фактически всего того, что не относится непосредственно к предприятию. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации, таким образом, занижается роль стратега при разработке стратегии. ■ выводимые измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить, исходя из определенных позиций; ■ ошибочное утверждение о том, что предприятие полностью лишено стратегического выбора, и имеет дело только с неким «императивом внешней среды».
10. Школа конфигураций А. Чандлер, Г. Минцберг, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу Школа предлагает способ объединения стратегических идей всех школ. Устойчивые структуры организации рассматриваются как конфигурации, а процесс разработки стратегий — как трансформация. Когда организация приходит к определенному устойчивому состоянию, разработка стратегии превращается в подготовку «прыжка» из одного состояния в другое. За конфигурацией неизбежно следует трансформация. ■ ограниченность подхода, при котором организация рассматривается либо как находящаяся в статичном состоянии, либо как стремительно меняющаяся.
Как уже говорилось, основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в определенном контексте. К основным положениям школы можно отнести следующие [26; 27]:
1. Большую часть времени предприятие может быть описано как некоторая устойчивая конфигурация. Имеется в виду, что на определенный период времени оно принимает определенную форму структуры, определенные цели, что, в свою очередь, обуславливает поведение предприятия, соответственно, присущий ему набор стратегий.
2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - «скачком» в иную конфигурацию.
3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации выстраивается в схематическую последовательность, что приводит нас к такому понятию, как жизненный цикл предприятия.
4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы поддерживать стабильность предприятия на определенных отрезках времени, обеспечивая в то же время управление процессом перехода из одного состояния (этапа жизненного цикла) в другое с сохранением и повышением уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия.
4. Процесс формирования стратегии и стратегических программ сводится к сочетанию процессов разработки концепций развития предприятия и формального планирования. Обязательным условием выступает своевременность применения тех или иных подходов и методик, их адекватность ситуации.
Таким образом, школа конфигурации - единственная школа, принимающая во внимание концепцию жизненного цикла предприятия, под которым понимается совокупность предсказуемых изменений в определенной последовательности состояний в течение времени [17; 20; 25].
Использование концепции жизненного цикла (ЖЦ) предприятия при формировании стратегии предприятия АПК является, на наш взгляд, обязательным, т.к. цели развития предприятия АПК и предпринимаемые для их достижения усилия, скорее всего, будут различаться в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится предприятия АПК. Общим моментом для стратегий предприятия АПК, находящихся на различных этапах жизненного цикла, будет являться тот факт, что в любой период своего существования первоочередной задачей для предприятия будет обеспечение конкурентоспособности, т.е. обеспечение способности эффективно функционировать на рынках товаров, капиталов и труда при любых изменениях внешней и внутренней среды [8; 13; 17]. Конкурентоспособность предприятия АПК определяется совокупностью конкурентных преимуществ, которыми оно обладает. Следовательно, стратегия предприятия АПК должна подразумевать достижение и поддержание (развитие) некоторого конкурентного преимущества (КП) или совокупности конкурентных преимуществ.
Стратегия агропромышленного предприятия (вне зависимости от трактовки термина) является средством достижения предприятием такого положения во внешней среде, при котором оно бы превосходило своих конкурентов, что позволит ему успешно существовать и развиваться. Иными словами, итогом процесса разработки и реализации стратегии должно стать достижение (получение) предприятием АПК определенных конкурентных преимуществ, т.е. стратегия является средством достижения и развития конкурентных преимуществ предприятия АПК. Конкурентное преимущество при этом определяется как сущность ценности некоторого объекта для контрагента,
т.е. оно зависит от той полезности, которую объект представляет для заинтересованного контрагента. В связи с этим выделяют различные виды конкурентных преимуществ, характеризующие некое особенное, «эксклюзивное» качество объекта для контрагента. В большинстве случаев в качестве такого объекта в основном выступает продукция агропромышленного предприятия, следовательно, термин «конкурентное преимущество» применяется, как правило, исключительно при описании продукции и реже при характеристике самого предприятия АПК. При этом считается, что конкурентные преимущества предприятия определяется только конкурентными преимуществами его продуктов.
На наш взгляд, рассмотрение конкурентных преимуществ только как характеристики конкретного продукта, реализуемого на конкретном товарном рынке [1; 2; 5; 6; 19; 29; 30; 36; 37] является существенным ограничением и снижает эффективность конкурентной стратегии развития агропромышленного предприятия в разрезе деятельности на финансовых рынках и рынках труда. Таким образом, представляется целесообразным проведение анализа современных методических разработок в области формирования стратегий предприятия АПК с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ не только на рынках товаров, но и на рынках капитала и труда.
Ключевой проблемой формирования стратегии развития предприятия АПК является выбор и детализация оптимального варианта стратегии из множества возможных. Основой этого процесса является упорядочение и классификация стратегий, в рамках которой осуществляется выбор стратегии предприятия с использованием формализованных моделей.
Проведенный анализ источников [10; 18; 24; 30; 36; 37] показал, что в настоящее время не существует единого подхода к классификации стратегий. Как правило, каждым автором выделяется собственная совокупность признаков, в соответствии с которой и проводится классификация. Наиболее распространенные способы классификации стратегий представлены в табл. 3.
Таблица 3.
Основные способы классификации стратегий_
№ Автор Классификационные признаки и виды стратегий
1. М. Портер Выделяет стратегии по отношения к виду достигаемого конкурентного преимущества: ■ стратегия лидерства по издержкам; ■ стратегия дифференциации; ■ стратегия рыночной ниши.
Ф. Котлер Выделяет стратегии в зависимости от направления развития компании: ■ стратегии концентрированного роста; ■ стратегии интегрированного роста; ■ стратегии диверсифицированного роста; ■ стратегии сокращения.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Выделяют стратегии в зависимости от метода постановки целей: ■ стратегия ограниченного роста; ■ стратегия роста; ■ стратегия сокращения;
■ стратегия сочетания.
А.А. Томпсон, А.Дж. Стрик-ленд Выделяют стратегии в зависимости от методов поведения на рынке: ■ наступательные стратегии; ■ оборонительные стратегии.
Н.Н. Тренев Выделяет стратегии в зависимости от направления развития компании: ■ стратегия слабого роста; ■ стратегия сильного роста; ■ стратегия ухода.
Кроме приведенных в табл. 3, существуют классификации стратегий, основанные на функциональном подходе [4; 5; 7; 11; 12; 14; 16; 19; 21; 22; 23; 24; 25; 27; 28; 31; 32; 36; 37; 42; 44]. Можно выделить два способа такой классификации. Первый выделяет товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную стратегию, технологическую стратегию, инвестиционно-финансовую стратегию. Второй подразумевает выделение видов стратегий в соответствии с существующими на предприятии функциональными службами, например, маркетинговую, финансовую, кадровую, производственную и другие стратегии. Как мы видим, эти два метода в некоторой степени дублируют друг друга, что может привести к неоднозначности трактовки понятий.
С точки зрения практики детализации и интеграции стратегий традиционно выделяют корпоративную стратегию, деловую стратегию, функциональную стратегию, операционную стратегию [36]. При этом под функциональной и операционной стратегией понимается совокупность управленческих воздействий и мероприятий, реализуемых в рамках отдельной функциональной области управления (как правило, в средне- и краткосрочной перспективе).
Обращает на себя внимание тот факт, что перечисленные в табл. 6 способы классификации стратегий отражают функционирование предприятия АПК исключительно на рынках товаров. Стратегии, учитывающие специфику работы предприятий на финансовых рынках и рынках труда, чаще рассматриваются на уровне функциональных стратегий, т.е. находятся в иерархическом подчинении в отношении корпоративной и деловой стратегий. Данное обстоятельство существенно снижает возможность агропромышленного предприятия использовать стратегию развития как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия АПК в долгосрочной перспективе на стратегическом уровне управления.
Обобщая результаты проведенного анализа подходов к формированию стратегии предприятия, можно сделать следующие выводы:
V не существует единого подхода к определению понятия «стратегия» и классификации стратегий предприятий АПК;
V процесс формирования стратегий может рассматриваться в различных аспектах (см. табл. 2), в связи с чем существует 12 школ стратегий;
V процесс формирования стратегии зачастую осуществляется без учета этапа жизненного цикла предприятия (исключение составляет
только школа конфигурации);
V стратегия предприятия является средством достижения конкурентных преимуществ, которые в основном рассматриваются как свойство продукта, а не предприятия, при этом стратегия как направление развития предприятия нацелена, прежде всего, на достижение конкурентных преимуществ на рынке товаров и удовлетворение интересов потребителей продукции агропромышленного предприятия;
_Литература_
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 208с.
2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — 256с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999. — 416с.
4. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. /Пер. с англ. — М.: Изд-во «Фин-пресс», 2000. — 272с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2002. — 296с.
6. Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал, 1998, №3. — С.67-77.
7. Гончарук В.А. Развитие предприятия. — М.: Дело, 2000. — 56с.
8. Греф Г. Ответственность за эффективность управления // Журналъ для ак-ционеровъ, 1999, №1 — С.3.
9. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2001. — 480с.
10. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. / Питер Друкер. Пер. с англ. М. Котельников ой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. — 288с. (Настольная книга бизнесмена).
11. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.: — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001. — 398с.
12.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов, 3-е изд. — Н.Новгород: НИМБ, 2001. — 720с.
13. Завьялов П.С. Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран // Маркетинг, 1996, №2. — С.20-32.
14. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. — 248с.
15. Кемпбелл Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 416с.
16. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 560с.
17.Коршунова Е.Д. Адаптивное организационное развитие промышленных предприятий. — М.: ИЦ МГТУ «Станкин», «Янус-К», 2003. — 348с.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1993. — 736с.
19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 1998. — 768с.
20. Кутин А.А., Коршунова Е.Д. и др. Управление развитием информационного потенциала на основе концепции жизненного цикла предприятия // Качество. Инновации. Образование, 2002, №4. — С.55-61.
21. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. — 336с.
22. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами / Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. — М.: ООО «Омега-Л», 2004. — 192с.
23. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 304с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999. — 315с.
25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник, 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 468с.
26. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2000. — 336с.
27. Минцберг Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2001. — 688с.
28. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 1993. — 304с.
29. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454с.
30.Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993. — 896с.
31. Пью Д., Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. Пер. с англ. — М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.
32. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 616с.
33. Расиел Итан М. Метод МсКшБеу: Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения ваших личных задач и задач вашего бизнеса / Пер. с англ., 2-ое изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 194с.
34. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Финансы и статистика, 1989. — 206с.
35. Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учеб. пособие / Пер. с англ. Под ред. проф. Л.Ф. Никулина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 415с.
36.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 412с.
37. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 288с.
38. Управление современной компанией: Учебник/ Под ред. проф. Б. Миль-нера и проф. Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001, XVIII. - 586с.
39. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1995. - 55с.
40. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. - 640с.
41.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во Эксмо, 2004. - 554с.
42. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Беке, 2004. - 608с.
43. Хэмел Г., Прахалад, Томас Г. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2005. - 384с.
44. Эткинсон Дж, Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471с.
45.Freemen R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman Publishing. - London 1984 - 120p.
46.Greiner L. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harward Bus-intss Review, 1972/ Vol.50, July-Aug.
47.Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure // Journal of Financial Economics, 1976, Vol. 3. - P.305-360.
48.Lippit G.L. Growth of Organizations // Organizational Renewal/ N.Y., 1969.
49.Lorange P. Corporate Planning: an Executive Viewpoint. New Jersey: Prentice-Hall, 1980. - 248p.
50.Pratt, Shannon P. Valuing a Business: The Analysis and Appraisal of Closely Held Companies. 2nd ed/ Homewood, III.: Dow Jones-Irwin, 1989.
51.Schendel D.E., Hofer C.H. eds. Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning (Boston: Little, Brown, 1979).
52.Selznick P. Foundation of the Theory of Organization. - In: Organization Systems, Control and Adaptation, 1969, vol.11.
