CC BY
17
системе национальных производительных сил и производственных отношений.
Эксперты международных организаций выделили направления, по которым должна осуществляться реструктуризация экономики: расширение и индустриализация сферы услуг в соответствии с тенденциями развития информационной экономики, переориентация экономики с низкопроизводительных, низкотехнологичных отраслей на высокотехнологичные, основанные на новых знаниях, переход в каждой отрасли экономики от низкотехнологичных товаров и услуг с низким уровнем добавленной стоимости к высокотехнологичным продуктам с высокой добавленной стоимостью.
Продвижение по этим направлениям требует увеличения инновационных возможностей страны, создания условий для организации венчурных фирм, использования рискового капитала, лучшего знания рыночной, в том числе мировой, конъюнктуры, последовательной ориентации на изменяющиеся потребности, внедрения систем маркетинга и современной, в том числе электронной, техники распространения товаров.
Глобализация усиливает давление конкуренции на экономику вследствие расширения сферы инноваций, ведущее к принципиальным изменениям в уровнях качества продукции и услуг, цен, диверсификации производства и в его организации. Под влиянием ряда факторов, в том числе конъюнктуры на рынке, существенно изменяются жизненные циклы товара. В этих условиях приток ПИИ для стран с переходной экономикой становится, по существу, фактором, обеспечивающим выживание, сохранение и усиление конкурентных преимуществ.
Оценка эффективности инвестиционного проекта представляет собой один из наиболее ответственных этапов в решении целого ряда стратегических задач, характерных для стадии реализации инвестиционной стратегии в регионе. Обоснованность принимаемого инвестиционного решения напрямую зависит от того, насколько объективно и всесторонне проведена эта оценка. В основе оценки эффективности проекта лежит система показателей, соизмеряющих полученный эффект от реализации с его инвестиционными затратами. Ключевым вопросом в этой связи является сопоставление денежных потоков, что обусловлено сле-
дующими факторами: временной стоимостью денег, нестабильностью экономической ситуации.
Для многоуровневого исследования инвестиций в регионе, характеристики их взаимосвязи по цепочке «подразделение - предприятие - отрасль - регион» и при моделировании трансформационных процессов в экономике региона необходимо учесть, что на их изменение влияет множество макроэкономических факторов (государственная региональная политика, рыночная ситуация, эффективность вовлекаемых ресурсов и т.д.). Кроме того, сила влияния каждого из факторов на процессы трансформации экономики не остается постоянной, а меняется в зависимости от будущих приоритетов, сложившейся ситуации в экономике. Поэтому зачастую бывает трудно однозначно определить траектории будущих трансформационных процессов в экономике.
Для более точного диагноза ситуации был использован сценарный подход при формировании гипотез развития республики на перспективу. На основе анализа социально-экономической ситуации в республике Бурятия было сформулировано несколько качественно различных сценариев развития (каждый из которых потребовал своей структурной модификации). Использование принципа многокритериального моделирования на основе системы развития региона позволило дать прогноз развития региона с точки зрения инвестиционной привлекательности с учетом влияния факторов внешней бизнес-среды. Данный подход можно применить и для оптимизации системы управления предприятием в условиях динамично меняющейся конкурентной среды функционирования [2]. Однако его реализация требует корректировки и должна базироваться на оценке адаптационных возможностей предприятий, которые в свою очередь определяются целым рядом макро- и микропараметров.
Библиографический список
1. Дарижапов Б.Д. Социальные технологии регулирования занятости молодёжи / Б.Д.Дарижапов. - Улан-Удэ: Изд-во Бурят. гос. ун-та, 2007. - 100 с.
2. Дарижапов Б.Д. Подходы к оценке эффективности системы управления в организации / Б.Д.Дарижапов // Мат-лы междунар. научно-практич. конф.«Экономическая наука: проблемы теории методологии». - СПб., 2002.
УДК 334.7:332.02
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННО -ДИАГНОСТИЧЕСКОГО АСПЕКТА
Л.А.Зайцева1
Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Освещены проблемы формирования стратегического планирования. Рассмотрен анализ развития экономики России на ранних этапах и ее современное состояние. Анализируются проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, где применяется стратегическое планирование. Отражены инструменты стратегического планирования, представлен процесс формирования механизма стратегического планирования и его составляющие на основе рассмотренных и предложенного аспектов. Ил. 4. Библиогр. 11 назв.
Ключевые слова: инновационно-диагностический аспект, стратегическое планирование, объем инвестиций.
'Зайцева Людмила Анатольевна, аспирант. Zaitseva Ludmila Anatoljevna, a postgraduate.
FORMATION OF STRATEGIC PLANNING ON THE BASE OF INNOVATION AND DIAGNOSIS ASPECT L.A. Zaitseva
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074
The author deals with the problems of strategic planning formation. She considers the analysis of development of Russian economics both at early stages and its modern condition. The author analyses the problems enterprises have to face, the ones with the application of strategic planning. The article reflects the instruments of the strategic planning, presents the process of formation of a strategic planning mechanism and its components on the base of examined and offered aspects. 4 figures. 11 sources.
Key words: an innovation and diagnostic aspect, strategic planning, investment volume.
Ранее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном пространстве: с одной стороны, обилие упорядоченной внешней информации, с другой - отсутствие систематизированных указаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития. В системе планирования выделяют краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование.
Переживаемый в настоящее время Россией экономический подъём в определённой степени явление закономерное. В то же время современное экономическое развитие России в значительной степени характеризуется как неоднозначностью переходного периода, так и влиянием комплекса проблем, унаследованных обществом и экономикой от времён командно-административной системы. В первую очередь, это ориентация на продажу природных ресурсов страны. Ежегодный прирост валового внутреннего продукта в России достигается не ростом промышленного производства и не развитием предпринимательства, а в основном за счёт положительного колебания нефтяных цен на внешнем рынке. Во вторую очередь, это слабая производственная база. Имеющиеся основные производственные фонды промышленных предприятий изношены, а инвестиций на их обновление нет и быть не может, так как инвестор заинтересован вкладывать средства в современные технологии и инновации.
Происходившее в годы экономического кризиса сокращение объёмов инвестиций в основной капитал опережало динамику спада производства, что в настоящее время обуславливает необходимость изменения ситуации в сфере инвестиционно-производственной и инновационной деятельности -это является первостепенной по значимости научной и практической задачей. Происходящие сегодня в стране качественно новые процессы развития народного хозяйства, усиление экономической самостоятельности регионов параллельно с выстраиванием вертикали власти в стране, перенос центра тяжести проводимых реформ на производственный уровень однозначно подтверждают это.
В настоящее время имеется острая необходимость разработки теоретических и прикладных инновационных аспектов в промышленном производстве.
Особенно это относится к созданию и развитию инновационно-промышленных комплексов.
Как показывает опыт последних 30 лет, стратегическое планирование работает плохо или вообще не работает, если оно ограничивается лишь аналитическим принятием решений.
Стратегическое планирование - это прежде всего организационный систематический процесс, посредством которого предприятие планирует свою будущую деятельность. Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы предприятие могло адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды, а также для лучшего понимания текущих и экономических, социальных и политических тенденций, которые могут повлиять на его деятельность, а также оценки внутренних ресурсов и определения показателей достижения целей. Стратегическое планирование требует четкого понимания того, как эти два процесса влияют на выработку руководящих решений с целью реализации поставленных задач.
Применение стратегического планирования на предприятиях играет очень весомую роль, поскольку оно содержит такие инструменты, как видение, миссия, цели и стратегия предприятия.
С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели предприятия - общие и специфические. Цели рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других лиц или групп влияния (администрации, работников, деловых партнеров) с учетом их относительной власти и характера взаимодействия. Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые предприятие должно выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.). Разрыв между ними и тем, что оно сможет реально достичь без принятия надлежащих мер, определяет объем необходимых действий предприятия.
Выбирая ту или иную стратегическую цель, необходимо оценивать, как этот выбор сказывается на остальных целях, которые могут в перспективе также обеспечить предприятию стратегический эффект, и интересах других субъектов. Поскольку требуемые для достижения целей ресурсы всегда ограничены, приходится в первую очередь реализовывать те цели, которые обеспечивают наиболее продуктивное их использование и достижение конкурентных преимуществ с учетом того, чем при этом приходится жертвовать.
Дерево целей предприятия можно представить в виде пирамиды целей (рис. 1).
Задача предприятия заключается в создании стратегии, базирующейся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению. Способность предприятия проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает его более гибким, устойчивым, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.
Вершину пирамиды стратегий предприятия занимает Vision стратегия - бизнес-идея, это идеал, к которому стремится предприятие (рис. 2)
Задача стратегии состоит в создании предприятием конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми предприятие сталкивается в повседневной жизни. Способность предприятия проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.
Таким образом, стратегия - это функция направления во времени. Поскольку по своей сути дерево целей совпадает с деревом стратегий и обе системы стремятся к единому результату (вершины пирамид) -к идеалу в будущем, опишем этот процесс.
Создадим логически замкнутую систему «цель -стратегия» и представим ее в виде схемы. Данная схема - это образ предприятия, который и является основой механизма стратегического планирования (рис. 3).
Рис. 3 можно охарактеризовать следующим образом: в основании двух пирамид заложен процесс взаимодействия целей и стратегий. То есть каждой цели должна соответствовать стратегия предприятия. Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.
Вершинами данной модели являются на верхнем уровне - видение предприятия как идеала предприятия в будущем, и на нижнем заключительном уровне - стратегия Vision - достижение этого идеала предприятием (результат). Вся эта модель замкнута и имеет два входа и выхода. Поскольку стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.
Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования. Поэтому схема должна иметь несколько входов и выходов для корректировки целей и для отбора информации с учетом изменения окружающей среды. Таким образом, эти две пирамиды могут совпадать только в том случае, если цели предприятия будут совпадать со стратегиями. Отсюда можно сделать вывод, что процесс выработки целей и выбор стратегий в стратегическом планировании играют самую важную роль.
В исследованиях по стратегическому планированию выделяют три важных аспекта: социально-экономический, методологический, организационный.
В своей работе мы предлагаем выделить четвертый - инновационно-диагностический. В его основе лежат инновационные процессы развития предприятия, человеческий фактор и система контроля. Задачей стратегического планирования является не просто поиск новых способов управления, а создание способов и ресурсов более эффективных, чем у конкурентов.
Инновационно - диагностический аспект рассматривает процесс внедрения инноваций в планировании деятельности предприятия на основе инновационной самооценки и контроля, раскрывает сущность и значимость стратегического менеджмента и маркетинга, где связующим звеном между планом и деятельностью предприятия является человек.
Согласно инновационно - диагностическому аспекту и модели «цель-стратегия» построим механизм стратегического планирования (рис. 4).
Рис. 4. Механизм стратегического планирования
Как видно из рис. 4, главными исполнителями здесь выступают стратегический и инновационный маркетинг и менеджмент:
- практическое использование единообразно разработанных матричных моделей и схем, позволяющих быстро получать в доступном виде информацию о состоянии внешней рыночной среды и внутренних элементов управления предприятием. Вариантная оценка состояния текущей сопоставимости: цели (задачи) -потенциал - методы и способы достижения целей;
- доступность персонала, способного выполнять функции по сбору, обработке и анализу поступающей информации, формулировать выводы в вариантной форме, обеспечивая базу для принятия управленческих решений;
- определенность специфики внутреннего механизма работы предприятия.
Стратегический и инновационный менеджмент и маркетинг непрерывно связаны (пунктирная линия внутри механизма стратегического планирования) с центром механизма - инновационной самооценкой, в которой рассмотрены составляющие инновационного потенциала: производственно-технический, научно-технический, финансово-экономический, кадровый и организационно-управленческий потенциалы.
Исследование потенциала важно, потому что надо знать не только общее состояние и общие закономерности развития страны, но и сущность процессов, протекающих непосредственно на уровне предприятия. Инновационный потенциал предприятия можно определить как способность достигать при имеющихся в наличии ресурсах поставленных инновационных целей.
Основные преимущества данной модели следующие:
- Во-первых, различные уровни организационной структуры компании наделяются средствами, необходимыми как для измерения новых расхождений в характеристиках деятельности предприятия, так и использования инновационных технологий методом самооценки.
- Во-вторых, инновационная модель самооценки планирует действия, позволяющие привести в соответствие с целями.
- Наконец, данная модель, основанная на концепции непрерывного инновационного улучшения миссий, требует вовлечения персонала всей компании для исполнения главных целей и стратегических задач.
И только после диагностики основных составляющих строится стратегическая карта и проводится стратегический анализ подразделениями менеджмента и маркетинга. В соответствии с целями предприятия происходит построение стратегического плана предприятия.
Заключительным этапом стратегического планирования, согласно просмотренного аспекта, является реализация стратегии.
Необходимо отметить, что в данной структурной схеме проводится как самоконтроль, так и целостный общий контроль от начала формирования видения до реализации стратегии. В таком масштабном и системном документе, каким является стратегический план, невозможно в деталях и конкретно описать будущие
действия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего будущие события. Поэтому для выявления недостатков в механизме стратегического планирования необходимо наличие обратной связи, которая должна позволить в будущем контролировать и в случае необходимости, адаптировать изменения в цепи отношений «идея-действия».
Три чрезвычайно важных аспекта в стратегическом планировании. Первый из них - социально-экономический - изучение конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов. Второй -методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования - национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и ее коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний. Третий аспект - организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций, выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.
Во взаимосвязи с другими аспектами, рассмотренными выше, дает полную оценку механизму стратегического планирования на предприятии и позволяет определить влияние инноваций на окружающую среду и человека. А также данный аспект позволяет произвести диагностику всех составляющих механизма и определить ожидаемый экономический эффект от совершенствования механизма стратегического планирования, экологических и социальных показателей внешней среды. Результатом данного аспекта будет являться достижение предприятием идеала за планируемый период, то есть цели и стратегии будут совпадать, а следовательно, видение предприятия как ориентира будущего совпадет со стратегией Vision.
Ценность, получаемая предприятием, формируется из совокупности конечных результатов, а используемые для этого процессы являются всего лишь средством их достижения. Иными словами, способность предприятия извлечь ценность из положения на рынке будет зависеть от того, насколько творчески оно подойдет к определению, изменению и созданию результатов, внутренних и внешних.
4.
Библиографический список
Analoui, F. What motivates senior managers? The case of Romania, journal of Managerial Psychology, 15 (4), 2000, p.324-326.
Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.
Зинов В. Инновационное развитие экономики и управление им / В.Зинов // Общество и экономика. -2006. - №6. - С.43-103.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / пер. с англ. / Б.Карлофф - М.: Экономика, 1991.
Mintzberg, H. and Quinn, J.B. Reading in the Strategy Process, 3rdedn, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1998.
6. Полянская И.Л. Инновационные подходы в практике маркетинга / И.Л. Полянская // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С.9-18.
7. Пригожин Е.М. Совершенствование планирования на предприятиях: методология, теория, практика / Е.М.Пригожин. - М.: Экономика, 1986. - 173с.
8. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход / В.В. Самойлов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С.79-83.
9. Социально-экономические проблемы России: справочник. - СПб.: Норма, 1999. - 320 с.
10. Сулейманов Н. Инновационная модель управления самооценкой / Н.Сулейманов // Стандарты и качество. - 2005. - №3. - С. 88-92.
11. Широбоков Ю.А. Инновационный менеджмент - ориентация на будущих потребителей / Ю.А.Широбоков // Сертификация. - 2004. - №2. - С.20-23.
2
3
5
УДК 338.48 (470.620)
БАЛЛЬНЫЙ ПОДХОД К КРИТЕРИЯМ РАЗВИТИЯ ОСОБОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЗОНЫ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОГО ТИПА В КРАСНОДАРСКОМ КРАЕ
И.Ю.Захарова1
Южный институт менеджмента,
350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 204.
Рассмотрен балльный подход к критериям развития особой экономической зоны туристско-рекреационного типа на территории Краснодарского края, позволяющий по результатам оценки определить на ранних этапах разработки инновационных проектов наиболее проблемные участки в его вероятностном сценарии. Ил. 1. Табл. 1. Библиогр. 3 назв.
Ключевые слова: балльный метод оценки, инновационный проект, особые экономические зоны туристского типа.
POINT APPROACH TO THE DEVELOPMENT CRITERIA OF THE SPECIFIC ECONOMICAL ZONE OF A TOURIST RECREATION TYPE IN KRASNODAR TERRITORY I.Y. Zaharova
The Southern Institute of Management 204 Stavropolskaya St., Krasnodar, 350040
The author examines a points approach to the development criteria of a specific economical zone of a tourist and recreation type on the territory of Krasnodar krai. This approach enables to determine the most problem parts in its probabalis-tic scenario at early stages of development of innovation projects as a result of estimation. 1 figure. 1 table. 3 sources.
Key words: point method of estimation, an innovation project, specific economical zones of a tourist type.
Краснодарский край является центром российского пляжного курорта. В 2007 году в крае отдыхали свыше 7 млн. чел. Но с каждым годом всё больше россиян выбирают зарубежные курорты, стремясь разнообразить свой отдых и открывать для себя места с более привлекательным соотношением цены и качества. Сегодняшние сильные позиции Черноморского побережья Краснодарского края объясняются недостаточным развитием туристской индустрии (свыше 70% туристов, посетивших курорты края, никогда не были за границей)[3]. Их требования к курорту и уровню сервиса относительно низкие.
Чтобы сохранить лидирующие позиции и обеспечить долгосрочный рост туристской отрасли, Краснодарскому краю необходимо сформировать современное конкурентоспособное предложение, которое реа-
лизуется через инновационный проект по созданию особых экономических зон (ОЭЗ) туристско-рекреационного типа.
Комплексное развитие туризма в крае предполагает достижение трёх главных целей:
• Формирование портфеля курортов для привлечения широких слоёв туристов из России и стран СНГ.
• Повышение качества и конкурентоспособности всех компонентов туристского продукта.
• Создание эффективной системы продвижения продукта с помощью маркетинга и дистрибуции[1].
Реализация проектов может обеспечить весомый экономический эффект: число туристов вырастет с 7,1 млн. (2007г.) до 12,5 млн. (2015 г.); доходы отрасли увеличатся с 3 млрд. долл. до 8,3 млрд. долл.; рост
Захарова Ирина Юрьевна, преподаватель кафедры социально-культурного сервиса и физкультурно-оздоровительной работы, тел.: 89618540682, e-mail: [email protected].
Zaharova Irina Yurjevna, an assistant of the Chair of Social and Cultural Service and Physical Training and Recovery, tel.: 89618540682, e-mail: [email protected].
