CC BY
44
Таблица 2
Градация качественных состояний инновационного потенциала ПС
Таким образом, основной характеристикой предложенной нами методики оценки ИП ПС в приборостроении является рассмотрение ИП как сложной совокупности разнообразных показателей двух основных компонентов - научно-исследовательского и ресурсного, необходимых для осуществления инновационной деятельности. Также представлены количественная и качественная градации, отражающие состояние ИП ПС.
Данную методику можно представить как универсальную для приборостроительных и промышленных предпринимательских структур различных форм собственности и величины.
Качественный уровень ИП Количественное значение, баллы
Абсолютно неудовлетворительный 0
Очень невысокий 0,1-0,285
Невысокий 0,285-0,5
Средний 0,5-0,715
Выше среднего 0,715-0,9
Высокий уровень 0,9-0,99
Очень высокий 1,0
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ефимычев, Ю.И. Инновационный путь развития предприятий в конкурентных условиях [Текст] / Ю.И. Ефимычев, О.В. Трофимов // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. -2008. - №1. - С. 151-154.
2. Носорева, Е. Прибыльная сторона инноваций [Электронный ресурс] / Е. Носорева. - Режим доступа: http://www.strategy.com.ua/article.aspx7column = 4&агйс1е = 691
3. Приходько, В.И. Инновационный менеджмент
в авиастроении [Текст] : учеб. пособие / В.И. Приходько, Ф.Е. Ляшко. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 70 с.
4. Хмельницкая, З.Б. Конкурентоспособность промышленных предприятий [Текст] / З.Б. Хмельницкая, Е.В. Кучина // Известия УрГЭУ. - 2008. -№ 2 (21).
5. Шульгин, Г.К. Повышение эффективности высокотехнологичных отраслей машиностроения (на примере приборостроительных предприятий) [Текст]: авто-реф. дис. ... канд. экон. наук / Г.К. Шульгин. - М., 2008.
УДК 65.012.12
Н.В. Цветкова
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
С КЛИЕНТАМИ
Изменения, которые сопутствовали развитию и росту экономики в последние десятилетия -ужесточение конкуренции, качественное и количественное насыщение рынков комплексамипер-сонифицированных товаров и услуг, рост издержек на хранение и транспортировку продукции и стоимости привлечения новых клиентов, возрастающие ожидания клиентов, - вынуждают
компании искать новые способы увеличения конкурентного преимущества на рынке. Наиболее развитые компании, пройдя стадии экспансии и минимизации издержек, перешли к клиентоориентированной стратегии ведения бизнеса за счет использования и развития СЯМ-потенциала компании. Вместе с тем большинство компаний по-прежнему остро ощущают по-
требность в стратегии дифференциации - обеспечении лояльности за счет индивидуализации клиентских отношений.
Учет и анализ изменения предпочтений и потребностей клиентов зачастую слабо структурированы и не носят методического характера, сильно зависят от человеческого фактора. Развитие информационных систем позволяет существенно снизить подобные риски и предотвратить «персонификацию» базы знаний о клиентах компании. Однако применение информационных систем не означает перехода компании к клиентоориентированной стратегии. Информационная система - это инструмент, позволяющий упростить и повысить эффективность работы компании только при грамотном и своевременном внедрении и использовании. Степень успешности реализации СЯМ-проектов, согласно статистическим данным, невелика, поэтому следует уделить особое внимание вопросам, связанным с осуществлением подобных проектов применительно к конкретной компании.
В данной статье преимущества перехода и использования клиентоориентированной стратегии рассматриваются для компании, действующей в рамках рынков В2В, прежде всего с точки зрения следующих понятий: лояльность, концентрированность и дисциплинированность.
Лояльность - повышение степени удовлетворенности клиентов качеством предоставления услуг: скорость и своевременность обработки обращения, качество и актуальность предоставляемой информации, своевременность устранения сбоев, осведомленность о потребностях, проблемах и предпочтениях клиента, доступность получения сервисных услуг по нескольким каналам коммуникаций.
Из исследований БССБ [4] известна следующая формула лояльности:
рь = (1 - 5г)100 %, (1)
где Рь - вероятность ухода клиента (степень нелояльности клиентов); 5 - степень удовлетворенности клиента (принимает значения [0; 1]); г - уровень конкуренции может определяться и экспертной оценкой менеджмента (принимает значения [0; 1]).
Формула позволяет сделать несколько практически значимых выводов. При заданных уровнях конкуренции и удовлетворенности можно не только определить уровень текучести клиентов у конкретного продавца в отрасли, но и влияние, которое окажет, например, появление на рассматриваемом рынке новых игроков, ослабляющих или усиливающих конкуренцию. Кроме того, очевидно, что при прочих равных условиях у компании с более низким уровнем удовлетворенности клиентов рост их текучести будет более интенсивным, чем у компаний с более высоким уровнем лояльности. И, наконец, при росте издержек на сокращение текучести клиентов и одновременном пропорциональном повышении их удовлетворенности выгоды компании возрастают нелинейно, т. е. удовлетворенность клиентов более эффективна.
Концентрированность в работе с клиентами предоставляет возможность получить преимущество перед конкурентами путем повышения компетенции работы компании на отраслевом или функциональном рынке за счет более глубокого понимания потребностей клиента и своевременного их удовлетворения.
Дисциплинированность - состояние взаимоотношений с клиентами, состоящее в следующем: инициативы компании предвосхищают потребности клиентов, направлены на выполнение существующих договоренностей с определенным уровнем качества в установленные сроки, а также обеспечивают клиента полноценными рабочими коммуникациями, что сокращает время, затрачиваемое клиентом на контроль выполнения проектов.
Приносимые стратегией ориентации на клиента эффекты, построенные на базе вышеописанных понятий, можно описать совокупностью следующих слагаемых:
- эффективность - достижение клиентоориен-тированных целей в первую очередь за счет концентрации ресурсов на привлечении новых и удержании старых клиентов;
- экономичность за счет регламентации и автоматизации операций маркетинга и продаж, позволяющих снизить непроизводительные затраты времени и усилий;
- экономия ресурсов за счет точного прогноза продаж, оперативной обратной связи с заказчиком и сквозного управления не только в области подготовки производства, но и, например, в логистике;
- минимизация рисков за счет принятия решений на основе структурированных знаний о клиентах и их потребностях, а не только исходя из совокупного опыта и статистики прошлых лет;
- создание интеллектуального капитала на основе отчуждения и формализации знаний о клиентах, прозрачного управления.
Управление взаимоотношениями с клиентами - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Оценить их функционирование можно по трем направлениям:
- результативность (или качество выполнения) процесса характеризует, насколько результаты процесса соответствуют ожиданиям и потребностям потребителей;
- эффективность отражает, насколько оптимизировано использование ресурсов, минимизированы издержки и устранены потери (например, брак) при достижении заданного результата. Данный показатель важен в первую очередь для компании ввиду необходимости обеспечения прибыльности;
- адаптивность показывает возможность процесса приспосабливаться к изменениям, т. е. способность CRM-процессов своевременно узнавать об изменениях инфраструктуры, оперативно реагировать на них, не теряя своей эффективности и результативности. Адаптивный процесс - процесс, достигший максимальных показателей зрелости.
Перечисленные аспекты использованы в качестве основы для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.
Опыт проведения проектов внедрения CRM, а также знакомство с теоретическими разработками в области управления изменениями отношений позволяют определить модель успешного проведения изменений. Условно все работы, проводимые в рамках реализации CRM-проекта в компании, можно разделить на три этапа.
Ориентация: интервьюирование руководителей компании (или соответствующего подраз-
деления) для выявления текущих целей и задач бизнеса компании; отбор сотрудников для участия в исследовании - формирование фокусной группы (при необходимости с привлечением сторонних экспертов и аналитиков).
Исследование: проведение таких мероприятий, как собеседования с сотрудниками, анкетирование, изучение документации (если таковая существует) и прочих, целью которых является получение измеряемых оценок, соответствующих критериев для анализа зрелости процессов. В ходе исследования было выделено несколько основных групп критериев:
- критерии оценки, характеризующие компанию: экономические, организационные и технологические;
- критерии оценки, характеризующие продукт: критерии, характеризующие функционал CRM, информационные сущности; экономические и политические критерии.
Поскольку деятельность компании при работе с клиентами состоит из набора взаимозависимых процессов, то CRM-зрелость может быть представлена совокупностью показателей зрелости этих процессов. Оценка CRM-зрелости компании может быть записана в виде функции от оценок зрелости отдельных процессов по работе с клиентами:
Psrm = F (Pi , P2 , Рз , ..., P„), (2)
где Rcrm - совокупная оценка CRM-зрелости компании; Pj - оценка зрелости г-го процесса взаимодействия с клиентами (далее будет использоваться термин «процесс»); n - количество процессов взаимодействия с клиентами.
Оценка зрелости процесса Pj может быть представлена в виде функции от набора характеристик Xi , X2, X3 , ..., Xm процесса:
Pj = fj(Xi , Х2 , Хз , ..., Xm), (2)
где m - количество характеристик.
Для всех процессов формируется единый набор характеристик. Если у определенного процесса отсутствует какая-либо характеристика, то она не исключается, а ее значение принимается равным нулю. В свою очередь, каждая характеристика процесса может быть построена на основе выделенного набора измеримых показа-
телеи и записана в виде системы следующих уравнений:
Х1 = ф(хИ' Х12' •••' X1 j' •••' X1k )'
=ф(Х;1, 2 ' •••' '•••' );
Xm = ф(хга1' xm2' •••' ' •••' Xmk )•
(4)
где Ху - у-й показатель характеристики ¡-го процесса; к - количество показателей для характеристики X .
Кроме того, рассматриваемые показатели обладают различной степенью достоверности и разным уровнем влияния, оказываемого на характеристику процесса. Поэтому полученную выше характеристику X необходимо сформировать с учетом веса каждого показателя х у и можно представить в виде следующих соотношений:
Х1 =ф(11Х11' a12 x12 ' •••' a1/x1 /, •••' a1kX1k ); Xi =ф(аихи' ai2 Xi 2 ' •••' aijxij '•••' aikxik ); (5)
Xm = ф(ат1Хт1' am2 Xm2 ' •••' am/Xm/ ' •••' amkXmk )'
Значения atj находятся в интервале [0; 1], вес Qjj может быть определен на основе заключения экспертов, выбранных из числа сотрудников компании, ключевых пользователей, вовлеченных в проект.
Заключительный этап - предоставление результатов - представляет собой подготовку и передачу заказчику комплекта документов -отчета о текущем уровне зрелости отдельных процессов CRM и управления взаимоотношениями с клиентами в целом, рекомендаций по достижению необходимого уровня зрелости, соответствующего целям и задачам бизнеса, выявленным при ориентации.
Продолжительность каждого этапа варьируется в зависимости от структуры компании, а также от числа исследуемых процессов. Сбор, структурирование и обработка полученной информации должны осуществляться с соблюдением мер конфиденциальности, о чем подписывается соответствующее соглашение.
Оценка зрелости может проводиться тремя способами, в зависимости от количества оцениваемых областей и глубины исследования текущего уровня зрелости каждой из них:
- полная оценка: проводится для оценки уровня зрелости всех СЯМ-процессов и взаимосвязей между ними. Длительность оценки зависит от количества процессов и задаваемой глубины исследования;
- экспресс-оценка: проводится для критически значимых СЯМ-процессов, глубина детализации ограничивается перечнем обязательных вопросов. Экономия времени достигается за счет снижения совокупной полноты полученного представления об уровне зрелости процессов;
- блочная оценка: как правило, проводится для одного и/или группы СЯМ-процессов. При этом глубина детализации «блоков» максимальна, а длительность оценки зависит от количества процессов.
Зададим матрицу, строки которой соответствуют оценкам процессов взаимодействия с клиентами, представленными соотношением (3). Столбцы матрицы соответствуют характеристикам, влияющим на изменение оценки зрелости процессов взаимодействия с клиентами, представленными соотношением (5). На пересечении ¡-й строки и у-го столбца указывается полученный на основе экспертной оценки коэффициент влияния г у , отражающий влияние характеристики Ху на оценку зрелости процесса Р1 . Коэффициент влияния Гу принимает значения в интервале [0; 1].
Для всех Р можно вычислить усредненные значения коэффициентов влияния г у по следующей формуле
q =
/=1
(6)
где q - среднее значение коэффициента влияния характеристик Х1 , Х2, Хз , ..Xm на оценку зрелости процесса •
Значения коэффициентов влияния q , полученные по формуле (6), позволяют определить значимость каждого процесса для CRM-зрелости компании Выделим минимальную (qmin) и максимальную (qmax) величины для полученных коэффициентов:
qmin = min {q1 , qi, ..qh ..qn}; (7)
qmax = max {q1 , q2 , ..q, ..qn }• (8)
где aj - вес показателя x¡, •
m
Определим диапазон (.) коэффициентов влияния характеристик процессов на совокупную оценку СЯМ-зрелости компании:
d — ^шах - Цшт . (9)
Градация диапазона d позволит получить качественную оценку зрелости СЯМ-процесса (см. таблицу). Оценив каждый процесс, мы получаем не только совокупную оценку уровня СЯМ-зрелости, но и определяем наиболее прогрессивные и зрелые процессы.
Оценка уровня зрелости процесса
Знание «узких» мест, наиболее проблемных процессов, позволяет компании определить направления дальнейшего совершенствования и сконцентрировать усилия на вопросах, способствующих их развитию. На основании полученных данных, в том числе результатов проведенного анкетирования и экспертных заключе-
ний, составляется список задач, подлежащих рассмотрению с точки зрения необходимости и возможности автоматизации того или иного процесса.
Каждая задача детально разбирается и оценивается. Результаты позволяют установить приоритеты, а также связи и зависимости между процессами в рамках автоматизируемых задач, что существенно может скорректировать приоритеты и направления работы. В случае возникновения разногласий относительно состава задач или их оценки производится повторная классификация, призванная сократить число спорных пунктов по причине их маловажности, неструктурируемости. Итоговый список шагов повторно пересматривается и утверждается, после чего разбивается на категории с использованием предложенной схемы (см. рисунок).
Действия, оказывающие сильное влияние на развитие бизнеса и легкореализуемые, осуществляются в первую очередь, еще до начала проекта автоматизации. Наоборот, труднореализуемые задачи, значение которых при этом невелико, переводятся в группу, отслеживаемую в ходе проекта. Исключение такого рода задач из области проекта нецелесообразно, так как их важность может измениться и повлиять на результативность внедрения. Процессы, легко осуществимые и автоматизируемые, не требующие больших затрат, но имеющие слабое воздействие на бизнес, также реализуются до начала проекта, поскольку могут оказать положительное влияние на сотрудников компании, усилить их лояльность и заинтересованность в проекте.
Диапазон коэффициентов влияния характеристик процессов d Качественная оценка уровня СЯМ-зрелости
[0; 0,05.] Нулевой (отсутствующий)
[0,05.; 0,2. Начальный (тактический)
[0,2.; 0,4.] Малый (операционный)
[0,4.; 0,6.] Средний (аналитический)
[0,6.; 0,8.] Большой (интерактивный)
[0,8.; 0,95.] Полный (стратегический)
[0,95.; Идеальный
(постстратегический)
я
¡3
15 8
к
о к
я ю
я Й
и с и н
и
Сильная
Слабая
Быстрое первоочередное внедрение Команды по реализации конкретных задач
Легкоавтоматизируемые задачи Мониторинг
Высокая Низкая
Легкость внедрения
Классификационная схема задач проекта внедрения СЯМ
Подобная классификационная схема способствует выработке представления о ключевых приоритетах. Компания, приступающая к выработке и внедрению CRM-инициатив, должна учитывать свою готовность к переходу к клиенто-ориентированной стратегии и принять меры для ее развития в областях, в которых управление переходом к CRM и управление проектами CRM играет критически важную роль.
По результатам обработки и анализа полученных в рамках исследования данных составляется итоговый документ, который содержит:
- информацию об уровне зрелости существующих CRM-процессов;
- описание потенциального (целевого) уровня зрелости процессов в соответствии с указанными целями;
- практические рекомендации по направлениям действий, их приоритетности и уровню влияния на эффективность перехода от реального уровня зрелости к целевому;
- критерии достижения целевого уровня зрелости процессов;
- возможные условия при дальнейшем повышении зрелости процессов управления взаимоотношениями с клиентами и ограничения, которые они могут накладывать на проект.
Таким образом, проведенный анализ позволяет установить текущий уровень зрелости компании, выявить процессы, имеющие наибольший и наименьший уровни зрелости, оценить необходимость и меры повышения сбалансированности процессов с точки зрения их развития. Понимание уровня, на котором находится компания, дает возможность руководителям и ключевым сотрудникам, вовлеченным в проект и заинтересованным в построении качественной системы взаимоотношений с клиентами, определить стратегические цели компании и место проекта на пути их достижения.
Следует отметить, что уровень зрелости -это не постоянная величина, неизменная и зафиксированная. Хотя управляемый процесс повышения зрелости дает возможность построить эффективную систему управления взаимоотношениями с клиентами, подкрепленную информационной инфраструктурой, в короткие сро-
ки, но уровень зрелости процессов в компании может постепенно повышаться и за счет ее общего развития и влияния окружающей среды. Кроме того, сильное влияние оказывают и внутренние изменения, такие как развитие ИТ-инфраструктуры. Несмотря на то, что результаты автоматизации могут быть как положительными, так и отрицательными, их влияние на уровень зрелости отрицать нельзя. Поэтому выбор программного продукта должен производиться с учетом влияния, оказываемого автоматизацией на уровень зрелости, т. е. итогов прогнозирования результатов изменения целевого уровня зрелости под влиянием изменений ИТ-инфраструктуры компании.
Углубление процессов ориентации на клиента и расширения спектра СЯМ-инициатив компании позволяет получить экономические эффекты от построения долгосрочных клиентских отношений. Однако многие компании в настоящее время по-прежнему сужают внедрение СЯМ-проектов до внедрения программного продукта, исключая такие неотъемлемые составляющие, как проведение реинжиниринга бизнес-процессов и построение клиентоориенти-рованной стратегии ведения бизнеса. Стратегический, по сути, проект сводится к инициативам в области операционной работы с клиентами.
Полноценный аудит СЯМ-зрелости представляет собой всестороннюю оценку объекта автоматизации по выделенным критериям, получение исчисляемых параметров аудита и соотнесение их с выделенными уровнями зрелости. Результаты не только позволяют определить настоящий уровень зрелости компании, но и спрогнозировать перспективный, а анализ степени влияния планируемых к внедрению инициатив - скорректировать стратегию развития компании.
Таким образом, разработка методологии аудита СЯМ-зрелости предоставляет компаниям возможность не только выявить наиболее критичные проблемы в специфике бизнеса, но и объективно оценить уровень клиентской ориентации, сопоставить его со средним по отрасли и адекватно сформулировать задачи СЯМ-проекта.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гринберг, П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет [Текст] / П. Гринберг. - СПб.: Символ-Плюс, 2007. - 528 с.
2. Пейн, Э. Руководство по CRM: путь к совершенствованию менеджмента клиентов [Текст] /
Э. Пейн; пер. с англ. С.В. Кривошеин. - Минск.: Грев-цов Паблишер, 2007. - 384 с.
3. Павлов, А.В. CRM и коучинг клиента [Текст] / А.В. Павлов // Управление продажами. - 2005. - № 4 (23).
4. Intangible benefits and measuring loyalty [Text] / ECCS Report. - 2001. - April.
УДК 519.2
А.И. Климин, Д.В. Тихонов
МЕТОДЫ ВЫЧИСЛЕНИЯ ОХВАТА ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ МЕДИАМИКСА
Выбор средств коммуникации - одна из важнейших задач планирования рекламы. Этот выбор на современном рекламном рынке стал намного шире. Изменился и сам подход к планированию рекламных коммуникаций, он стал называться мультимедийным, или медиамик-сом.
Идея медиамикса соотносится с идеей мар-кетинг-микс: мультимедийная реклама позволяет получить синергетический эффект, который заключается в том, что общий эффект от совокупных рекламных воздействий разного типа, объединенных одной целью, может превышать сумму воздействий каждого из них в отдельности. Этот эффект обусловлен особенностями восприятия и взаимодействия информации, полученной по разным каналам коммуникации. Использование в одной рекламной кампании различных типов медиа (телевидения, радио, прессы, Интернет, мероприятий БТЬ) дает возможность минимизировать рекламные затраты и увеличивать эффект от рекламы [1].
Отличие мультимедийного подхода от традиционного при планировании рекламных кампаний заключается в том, что целевые показатели коммуникации (охват, частота) задаются для всей рекламной кампании, а затем с помощью
специальных алгоритмов распределяются между средствами рекламы.
Проблема заключается в определении охвата медиамиксом и сопоставлении контактов в разных средствах рекламы. Например, как сопоставить рекламу размером одна полоса в журнале и рекламу в роликах длительностью 30 с на радио. После определения охвата и сопоставления рекламных контактов можно определить и частоту медиамикса делением количества рекламных контактов на охват.
В настоящее время существует два возможных подхода к решению проблемы определения охвата:
1. Проведение исследования аудитории всех средств рекламы в одной анкете. В этом случае необходимо в одном интервью определить предпочтения жителей региона относительно контактов не с одним типом средств рекламы, а со всеми. Данный подход сильно увеличит время интервью и затраты на проведение исследования. Из известных компаний, работающих на рынке медиа-исследований, только фирма «Гор-тис» использует эту методику.
2. Определение охвата по различным средствам рекламы осуществляется по разным анкетам и рассчитывается в соответствующих компьютерных программах медиа-планирования (КПМ),
