ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI

Гришина Н.В.. аспирант, ФГОБУ ВО «Московский государственный университет путей сообщения императора Никоим II» (МГУ ПС

(МНИТ))

Кузнечихина Д. А., студент 4 курса, ФГОБУ ВО «Московский государственный университет путей сообщения императора Ни ко. шя II»

(МГУПС (МИИТ))

В статье рассмотрено повышение производительности труда персонала организаций, основанное на внедрении контроллинга кадровой подсистемы. Дана характеристика блока подсистемы связанного с процессом аттестации работников. Предлагается модель аттестации на основе KPI и Центра оценки.

Ключевые слова: контроллинг, аттестация персонала, ключевые показателя эффективности, центр оценки.

FORMATION OF THE STAFF APPRAISAL SYSTEM BASED ON KPI

Grishina N.. the post-graduate student. h'SEI IIE «Moscow Stale University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay II» Kuznechikhina I), student, FSEI HE «Moscow State University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay II»

This article deals with improving staff productivity of organizations, based on the introduction of personnel controlling subsystem. Particular attention is paid to the process of performance appraisal The model of appraisal is based on KPI and assessment center. Particular attention is paid to the process of worker 's appraisal.

Keywords: controlling.personnel assessment, key performance indicators, assessment center.

11одаержание конкурентоспособности организации и обеспечение устойчивою ее развития в условиях высокодииамичной. турбулентной внешней среды требует совершенствования системы управления на основе компетентностного подхода, использования системы ключевых показателей эффективности (K.PI) и системы сбалансированных показателей (ССП (.Система KPI является ядром, вокруг которого выстраивается система управления организацией. Модель компетенций выступает как снстсмакоординат. позволяющаявыявлягь высокоэффективных работников, адекватно оценить уровень их квалификации и определит направления и способы их развития.

Решение указанных задач базируется на внедрениикомплекс-ного набора показателей, определяющих основные направления стратегического развития организации, и включает количественные характеристики для оценки и информнрованиясотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.На основе системы ключевых показателей формулируются стратег ические и оперативные цели, условиядля их реализации, руководство предприятия ориентирует персонал компании на решение задач в долгосрочной перспективе.

Аттестация, как известно. - эффективный технологический инструмент кадрового контроллинга, который позволяет опосредованно влиять на конечные результаты деятельности организации. Поэтому проблема совершенствования методов оценки персонала предприятия актуальна. Через систему КР1и ССП аттестация взаимосвязана с основными направлениями деятельности организации. ОценкаКР! используется на всех этапах работы персонала(при его отборе в компанию, при его адаптации, оценке результатов текущей деятельности, определении необходимости в обучении и развитии, при выборе и оценке способов построения карьеры, при формировании материальной и нематериальной мотивашш)[6|.

С учетом характеристик внешней и внутренней средыор-ганизациицелесообразно применять комплекс методов оценки эффективности персонала, который формируется либо руководством организации, либо с привлечением сторонних независимых компаний-экспертов, с учетом отраслевой специфики организации, миссии и стратегического развития организации и в итоге с учетом специфики персонала компании. Оценка должна включает нескольких групп критериев.

Предлагаемая модель (ТППИ) включает четыре интегрированных оценки в одной системе:

Т оценку Теоретических знаний, проводимую на основе индивидуального или группового интервью, письменного тестирования или иной письменной работы;

II оценку Практических умений и навыков, проводимую наоснове метода «Ассессмент-центра»;

II оценку Психологических и личностно-психологическнх особенностей работника, проводимую психологом в устной или письменной форме;

И - Итоговую оценку работника. На этом этапе происходит ана-

лиз результатов предыдущих оценок, а также оценка груда работника (производительность труда, качество выполнения работы, время выполнения производственных задач) и рассмотрение характеристики работника по методу 360".

Достоинством оценки, основанной на предложенном комплексном подходе, является отражение многоаспектное™ сложного и многогранного труда работников. Разработанная модель позволит значительно ускорить процедуру аттестации и обеспечивает минимальное отвлечение аттестуемого работника ог непосредственных обязанностей.

Применение разработанной методики аттестации и проведение ее в установленные сроки позволит:

- рационально распределить квалифицированных работников по уровням организационной структуры;

- исключить неэффективных работников;

- повысить производительность труда и качество выполняемой работы;

- скорректировать систему мотивации работников;

- определить потребности в повышении квалификации работников:

- сформировать кадровый резерв на выдвижение.

Существует несколько различных подходов к трактовке содержания КР1. Анализ показал. чтовболышшетвеслучасвКР1представляют следующим образом (см. рис. 1):

Поведенческие индикаторы (знания, умения и навыки) - это стандарты поведения, принятые в организации, которые полностью или частично демонстрируются работником, обладающим соответствующей конкретной компетенцией. Поведенческие индикаторы объединяются в родственные группы и являются основными элементами каждой компетенции. Дня каждого КР1 подбирается оптимальный набор компетенций, который в полной мере раскрывает все содержание КР1. Родственные КР1 объединены в кластеры. Кластер КР1 - это набор тесно связанных между собой КР1 (обычно от 3 до 5 в одном кластере). Большинство систем КР1 включают кластеры, относящиеся к:

• интеллектуальной деятельности (анализ производственной проблемы и принятие эффективного решения):

• индивидуальным действиям (решение конкретной производственной задачи);

• групповым действиям (взаимодействию в производственной команде).

Создание системы КР1 подчинено следующим базовым принципам:

• система КР1 должна соответствовать стратегическим целям организации;

• базироваться на потоках информации об организации и внешней среде (в том числе и обратной);

• необходимо привлекать к разработке системы КР1работников, которые впоследствии будут с ней работать;

Стратегия, миссия, видение, ценности

X

Система сбалансированных показателей

ПРОЕКЦИЯ «ФИНАНСЫ» ПРОЕКЦИЯ «КЛИЕНТЫ, РЫНОК» ПРОЕКЦИЯ «ПЕРСОНАЛ» ПРОЕКЦИЯ «ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ»

4 ^ > ! > !

( Кластер КР1 ) ( Клас ер КР1 ) (^^Кластер КрГ^^)

© о ( КР1 ) ( КР1 ( КР1

Компетенция 1 Компетенция 2 Компетенция 3

1 1

шпиня ' \МСШ1И

практические ылшмн

' 11Ш1ШЯ

1 ччения

> Чр0кГНЧЛ'М1С НЛМКИ

• 1111111 их ■ >МСН1Ш

• пратлнчссхне

ПЙПМК11

• должна соответствовать стандартам качества |КР| должны быть конгруэнтными, ясными, простыми, дискретными, «прозрачными», полезными для персонала, справедливыми, должны учитывать ожидаемые изменения, элементы системы не должны повторяться или взаимоисключать друг друга и т.д.);

• используемые КР1 и компетенции должны быть четкими и измеримыми;

•должна корректироваться в зависимости от изменений вешней среды.

Определение уникалыюйдля конкретной организации системы К.Р1. как правило, включает следующие этапы (рис.2):

В результате Армируется кластер КР1. который состоит в среднем из 3-6 позиций. Для определения содержания каждого конкретного кластера рекомендуется использовать выражение (I). которое позволяет оценить то или иное преимущество организации [4]:

Рисунок I - Типичная структура системы КР1 организации

/яегнологнчесет/йбизнес-навык конкретной компании:

N

+ X +

у=1

}

(1)

где:

К

отдельный КР1 конкретной компании; - 1-ый первичный конкурентоспособный (уникальный)

1 - у-ый первичный конкурентный (уникальный)

нетехналогическийбтнес-навык конкретной компании; ^

" - системный бизнес-навык учета конкретной компании; / ) - условное обозначение особой сложной нелинейной системы.

Анализ систем аттестации, используемых в компаниях, и теоретической базы формирования КР1 позволил сформировать алгоритм разработки и внедрения системы КР1 в соответствии с хозяйственной деятельностью организации.

11а рис. 3 приведен алгоритм разработки и внедрения системы КР1, в котором реализованы базовые принципы и критерии хозяйственной деятельности организации.

Согласно 11оложснию о порядке проведения аттестации руководящих. инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи утв. постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 05.10.1973 № 267/470 (последние изменения вносились в него в 1986 году, и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу) [5], аттестация проводится периодически, I раз в 3-5 лет.

Устаревшие нормативные и правовые акты об аттестации еще

Ьснчмаркинг основных систем организации

Выделение в составе систем уникальны* компетенций компании

Проверка кон креп I ой сово кун пост навыков но критерию "Ценность для потребителя"

О

Проверка конкретной совокупности навыков но критерию "Тру нтоеть воспроизводства для конкурентов"

Проверка конкретной совокупности навыков по критерию "Потенциал рыночной реализации "

Рисунок 2 - Идентификация КР1

1Остановка цели

Формирование

>аоочси фуппы

Определения метода разработки

I

ко гор

Определение должностей, для которых разрабатывается система К1Ч

I

Сбор, обработка и анализ информации по выбранной должности

I

Coop, обработка и анализ информации о компетенциях работника

Формирование коридора допустимых показателей компетенций 1

Определение методов оценки компетенций

I

Объединение родственных компетенций в конкрегнынКР! 1

Формирование кластеров KPI

I

Определение временных интервалов сбора данных по каждому кластеру

I

Оценка и минимизация возможных рисков

I

Создание проекта системы KPI 1

Тестирование проекта |

Внесение корректив в проект

I

Внесение всех показателей в базу данных и обеспечение доступности всех работников рассматриваемой

должности

I

Создание мрфсктивной системы регулярной отчетности Рисунок 3 - Модель разработки и внедрения системы КР1 организацию

один недостаток в аттестации персонала в России. Учитывая значительные изменения в условиях функционирования современных компаний (совершенствование технической базы, технологических требований к производственному процессу, резкое повышение динамики среды, изменение ценностей в основе организационной культуры и т.д.) необходимо пересмотреть установленные временные интервалы проведения периодической аттестации. Руководителям - I раз в 2 года, машинисты и поездная бригада раз в год. Эти периоды определены на основе анализа технических и технологических изменений среды

Система сбалансированных показателей и КР1 определяют не только содержание процесса аттестации персонала, но и систему его мотивации. Как показано в работах [1] использование нематериальных стимулов неэффективно, пока не будут удовлетворены потребности нижнего уровня, связанные с материальными стимулами. Поэтому важно выявить значимые потребности работника в настоящее время, чтобы сформировать у него мотивы труда.

Для определения оптимального соотношения инструментов стимулирования предлагается поэтапный план действий, представленный на рисунке 4.

В соответствии с алгоритмом проведено исследование на примере производственных предприятий.

1 этап - осознание потребности в корректировке системы сти-

мулирования.

Предприятие, исходя из своего финансового положения, наличия денежных ресурсов принимает решение о целесообразности и эффективности использования средств стимулирования труда. Несмотря на то. что нематериальное стимулирование связано с духовными и социальными потребностями человека, затраты на ее реализацию существенны. Поэтому организации необходимо определить, какие инструменты нематериального стимулирования она готова предоставить и какова будет стоимость их реализации. Вложение средств должно определяться интересами и целями компании.

2 этап - анализ стратегических целей компании.

Стратегические цели отражают намерение предприятия занять определенную нишу на рынке. Менеджмент предприятия ставит следующие цели:

• достичь наивысшей производительности труда с одновременным улучшением качества товаров

• обеспечить высокий уровень конкурентоспособности предприятия

Анализ, проводимый на этом этапе, позволяет понять, к чему стремится предприятие и каким способом достичь желаемого результата.

Одним из главных конкурентных преимуществ любой организации является ее персонал. Необходимость преуспеть в конкурентной

1 пан Анализ стратегических целей компании Ч

J

Г 3 пап Определение целей сисгемы стимулирования \

О

f 4 пан Анализ кадрового потенциала

Качественные показатели Количественные покаlaic iti

6 >та п

Hi.löop набора инструментов стимулирования с учетом: 'специфики 1ся1сльносги компании, •стратегических целей организации, •покаlaie.ieil кадровото потенциала.

Рисунок 4 - Алгоритм выбора инструментов нематериального стимулирования

борьбе стимулирует организацию к решению задачи стимулирования персонала с целью повышения производительности труда и как следствие, повышение производительности других видов ресурсов. Стратегические цели определяют основные ориентиры системы нематериального стимулирования.

3 этап - определение целей системы стимулирования. Проанализировав стратегические цели предприятия и осознав необходимость применения инструментов стимулирования труда, определяют основные цели функциональной системы стимулирования труда. К ним относятся:

• повышение производительности труда персонала;

• улучшение качества работы:

• оптимальное использование ресурсов:

• мобилизации имеющегося кадрового потенциала;

• улучшение социально-психологического климата в коллективе:

• совершенствование коммуникационной политики.

Может стоять задача многокритериального управления. Тогда важны оценки приоритетов критериев.

4 этап - анализ кадрового потенциала.

Для отображения эффективности трудового процесса персонала проводят анализ кадрового потенциала. В укрупненной форме структура анализа кадрового персонала представлена на рисунке 5.

Анализ движения персонала на текущую и отчетную даты проводится по следующим показателям:

• Численность персонала на начало года, чел

• Принято на работу, чел

• Выбыло, чел

• В том числе:

- По собственному желанию

- Уволено

• Численность персонала на конец года, чел

• Среднесписочная численность персонала, чел

• Коэффициент оборота по приему работников

• Коэффициент оборота по выбытию работников

• Коэффициент текучести кадров

Расчет необходимых коэффициентов ведется следующим образом:

1. Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала ' Среднесписочная численность персонала;

2. Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала:

3. Коэффициент текучести кадров - Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала.

Анализ использования рабочего времени позволяет дать оценку уровню рационального использования трудовых ресурсов, а так же условиям выполнения плана по труду[2]. 11а рисункеб наглядно представлены показатели, которые применяются при оценке эффективности использования рабочего времени.

5 этап - анализ деятельности персонала.

В ходе анализа необходимо провести оценку ключевых показателей деятельности предприятия. Уровень этих показателей соответствует достижению и удержанию стратегических целей предприятия. Среди них:

• обобщающий показатель эффективной деятельности - производительность труда персонала

• объем выпускаемой продукции

• ритмичность расходования имеющихся ресурсов

Как известно, производительность труда характеризуется показателями:

• Выработки:

В = О/Т или В = О/Ч, где (1)

О - объем продукции (работ, услуг)

Т - затраты труда на выпуск всего объема продукции (проведение работ, оказание услуг)

Рисунок 5 - Общее представление проведения анализа кадрового потенциала

8 INNOVATIVE ECONOMY I №3 2016 I

— отпуска учебные

— отпуска по беременности и родам

— болезни

— прочие неявки разрешенные, законом

Рисунок 6 - Показатели, влияющие на эффективность использования рабочего времени

Ч - среднесписочная численность работников;

• Трудоёмкости работ по выпуску продукции, услуг:

ТР = Т/0 ' (2)

Нел и производительность труда упала, то объем выпуска снизился. ресурсы расходуются неэффективно. Необходима корректировка системы стимулирования труда.

6 этап - выбор набора инструментов стимулирования с учетом:

•специфики деятельности компании,

•стратегических целей организации,

•показателей кадрового потенциала.

Предложено использовать следующий набор имеющихся стимулов на предприятии, материальных и нематериальных.

Нематериальные стимулы подразделяются на:

1) организационные: информированность о деятельности компании; условия труда на рабочем месте: наличие социальных гарантий; карьерный рост; возможность обучения; поручение нестандартных заданий; содержание и значимость работы; обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач: открытое обсуждение с руководством проблем: система наставничества.

2) моральные: информирование персонала: атмосфера в коллективе; корпоративная культура: похвала и критика со стороны руководителя; признание заслуг, награждения.

3) управление временем: свободный график рабочего времени; предоставление дополнительного времени отдыха.

11а предприятиях производственного характера план производства определен, поэтому поручения рабочим нестандартных заданий не вызывают особой заинтересованности персонала. Стимулы, связанные с предоставлением свободного графика работы, может затруднить производственный процесс. Однако группу моральных

стимулов можно принять полностью. Нестабильность внешней среды может повысить эффект от их применения.

Далее необходимо провести диагностику набора инструментов стимулирования.

Оптимальный набор стимулов представляем в форме таблицы. По пятибалльной шкале сотрудники распределяют баллы по степени важности стимула:

5 - абсолютно важно 4 - наибольшая степень важности 3 - нейтральная оценка 2 - наименьшая степень важности 1 - не важно

Все ответы заносят в общую итоговую таблицу и по каждому инструменту рассчитывают индекс важности. Чем ближе числовое значение к 5. тем важнее данный стимул. Распространением среди работников таких таблиц и их анализом могут заниматься работники по управлению персонала.

Определяется оптимальный набор инструментов стимулирования. Перед предприятием стоит задача реализации системы нематериального стимулирования труда, которая решается по следующей схеме, представлен ион на рисунке 7.

По истечении определенного времени вновь происходит оценка трудовой деятельности персонала. Если показатели улучшились, значит. компания не ошиблась с применением стимулов. В противном случае, она будет вынуждена провести более тщательный и глубокий анализ работы персонала. Как следует из изложенного выше, формирование и работа системы нематериального стимулирования труда предприятия носит итеративный характер, основанный на экспериментально - аналитическом подходе. Этот подход позволяет включить в систему отраслевые особенности производства.

^ТсТаповить обратную связь с со грудниками (связь со стороны руководителя о выполнении задач, похвала и критика, награждения; открытое обсуждение проблем)

2.0беспечть общедоегупжктьотчетои о проделанной работе и достигнутых результатах (информированность о деятельности компании, иерчнала: итачнмость работы)

1Z

3.Повысить статус компании в тазах сотрудника (социальные гарантия, условия на рабочем месте)

4.С'плотнгь коллектив (атмосфера в коллективе, корпоративная культура)

лг.

5.Организовать внутрикорпоративное управление (система наставничества, карьерный рост, обучение)

Рисунок 7 - Модель реализации набора инструментов нематериального стимулирования на предприятии

INNOVATIVE ECONOMY | №3 2016 | 9

Таблица 1 - Результаты априорного ранжирования [3|

Факторы Вариации, V Коэффициент весомое in Сумма рангов

Уровень обеспеченности оборудованием и инструментами 0,157 0.105 40

11ронзводнтельность применяемого оборудования и инструментов 0,327 0.070 89

Обеспеченность запасными частями и материалами 0,179 0,099 46.5

Квалификация рабочих 0.392 0,068 108

Объем входящего потока требований 0,250 0.041 137

Сменность работы 0,306 0,047 128

изменения производительности труда.

Повышение КР1приводит к повышению заработной платы. Предельно допустимое относительное изменение заработной платы не должно превышать относительное изменению КР1. Это соответствует условиям расширенного воспроизводства.

Таким образом, важным этапом формирования системы аттестации персонала является разработка и внедрением объективно составленных кластеров KPI. Критериями эффективности кластеризации является чувствительность егорезультирующих показателен к изменениям факторов внешней и внутренней среды, соответствие кластера стратегии и этапам жизненного цикла компании. Предложенная модель ТППП, использование которой по сравнению с существующими моделями позволит значительно сократить затраты ресурсов, охватывает все направления производственной деятельности работника и позволяет дать его объективною производственную характеристику. Кроме того.на основе модели предлагается сократить временные интервалы между проведением аттестации персонала до I раза в 2 года для руководящих должностей и до I раза в год для работников, производственная деятельность которых связана с движением поездов н маневровой работой на железнодорожных путях общего пользования. Предложение основываются на анализе изменений внешней и внутренней среды.

Литература:

1. Кибанов А.Я.. Ваткаева H.A., Митрофанова F..A., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник— М.: ИНФРА-М, 2011. — 524 с.

2. Кутафьева Л. В. Анализ использования рабочего времени // Молодой ученый. — 2013. №3. С. 242-244.

3. Морозов. Д.А. Методика оценки уровня квалификации ремонтных рабочих предприятия автомобильного сервиса: дис.... канд. тех. наук/ Д.А. Морозов. - Красноярск. 2015. - 163 с.

4. Попов. С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний: монография / С.А. Попов. М.: Издательство Юрайт. 2013. 223 с.

5. Постановление ГКТ и Госкомтруда СССР от 05.10.73 № 470/267 «Об утверждении Положения о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта н связи» (в ред. от 22 октября 1979 г., с изменениями от 14 ноября 1986 г.).

6. Романова А.Т., Алексеенко A.M.. Григорьева II.В., Гришина И.В. Формирование системы оперативного управления на основе контроллинга в условиях высокой динамики внешней среды: монография / А.Т. Романова. A.M. Алексеенко. И.В.Григорьева, И.В. Гришина, под ред. проф., д.э.н. Романовой А.Т.- М.: МГЭИ. 2014. 244 с.

Подобный процесс рекомендуется проводить предприятиям, которые имеют ограниченные ресурсы и хотят в кротчайшие сроки улучшить свое положение на рынке.

На основе анализа результатов априорного ранжирования факторов, определяющих потенциал компании[3], можно сделать вывод, что наиболее значимым фактором для развития предприятия является именно квалификация работника и компетенции, которыми он обладает (таб. 1). Совершенствование методов оценки персонала в целом и аттестации в частности будет способствовать исключению неэффективных сотрудников и рациональному распределению по местам работы высококвалифицированных специалистов, что приведет к увеличению производительности труда персонала организации.

Влияние KPI персонала на производительность труда можно представить следующей функцией:

Пртп = а-~КР1!\

Г тр > (2)

где ^Ртр производительность труда персонала;

KPI ~ среднее ключевых показателей эффективности персонала;

а и Ь - коэффициенты взаимосвязи показателей

С учетом возможности изменения требований к работнику после проведения аттестации функция (2) принимает вил:

ПРтр = а.(КР1-х)\

где .г - требования к показателям КР1для нового уровня работы.

Определенному уровню KPI персонала соответствует опреде-

Пр

ленный уровень производительности труда . IIa основе

аттестации более рационально распределяется персонал. Это приводит к тому, что определенные функции будут выполнять сотрудники с более высокими показателями - "KPI. Как следствие это

поспособствует приросту производительности труда .На

рисунке 8 представлена зависимость производительности труда от уровня KPI.

Где А - предельное значение П'р определяется техническими условиями и прочими условиями труда.

Для высокотехнологичного производства относительное изменение производительности груда условно близко по значению к

относительному изменению KPf При менее технологичном производстве относительное изменение KP! больше относительного