CC BY
190
Формирование решений в условиях неопределенности и кризиса
О. А. Побегайлов
Ростовский государственный строительный университет, г. Ростов-на-Дону
В условиях мирового финансового кризиса, переросшего в нашей стране в затяжной экономический кризис (ощущение которого в настоящее время несколько ослабло ввиду нового роста мировых цен на нефть и газ), зачастую невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать развитие событий в экономической жизни страны и каждой организации в отдельности.
В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Основными группами методов принятия решений являются аксиоматические, эвристические и вербальные [1].
Процессу принятия решений в условиях неопределенности уделяли внимание многие ученые. Такие, как Симон Х., Невел А., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Орлов А.И., Ларичев О.И., Мошкович Е.М. и др. В их трудах описываются немногие достоинства аксиоматических и эвристических методов. Например, многокритериальной теории полезности (МКТП) [2], метода аналитической иерархии [3], теории размытых множеств [4].
Перечисленные авторы предлагают для преодоления противоречий аксиоматических и эвристических методов применять вербальный (порядковый) анализ решений [3].
Профессор Костюченко В.В., напротив, считает эвристические методы более подходящими для принятия решений в условиях неопределенности.
Эвристический подход соответствует повторяющимся сложным ситуациям, не поддающимся непосредственному математическому анализу. Процесс выбора и решения моделируется так, чтобы воспроизводился ход рассуждения человека. Здесь принцип "экономии", связанной с "изяществом" математических решений, неприемлем и является помехой [5].
Башкирский ученый Ямалов И.А., моделируя принятие решений в условиях чрезвычайной ситуации, также опирается на эвристические методы [6].
А по нашему мнению, чрезвычайная ситуация на отдельном объекте сопоставима с кризисом в экономике целого государства. Попробуем разобрать существующие
подходы и вывести наиболее подходящие методы принятия решений в современных условиях.
В методах вербального анализа решений предусматриваются:
- проверка получаемой от лица (ЛИР) информации на непротиворечивость;
- предъявление ЛИР противоречивой информации;
- способы анализа и исключения противоречий.
Однако, во время внезапного наступления кризисной ситуации, при ликвидации последствий катастрофы, крупной производственной аварии или стихийного бедствия вербальные методы подходят плохо. На подробный анализ и проверки просто не хватает времени.
Наиболее перспективные направления здесь - применение эвристических моделей и квантовой теории на основе системного подхода к решению возникающих проблем. На подробный анализ и проверки просто не хватает времени.
Стратегии непосредственно связаны с действиями людей при принятии решений. Любая технология эффективна, но в свое время и в своем месте. Задача менеджера- не устранять нежелательные формы технологии и организации, а мобилизовать средства производства и ресурсы, и создавать все новые, более эффективные способы соединения рабочей силы со средствами производства, т. е. формировать организационно-технологические системы.
Если нет развития, то выбор стратегий возможен на основе сравнения с аналогами прошлых ситуаций. В условиях же быстрых и неожиданных изменений, отягощенных действиями конкурентов, аналогов в прошлом быть не может, и выбор следует сделать с учетом возможного риска [7].
Так как развитие любого процесса происходит под влиянием входных величин, а сама входная величина является выходной (конечной) в функционирующей системе, то их можно разделить на входные величины, представляющие собой информацию и величины, отражающие воздействия на процессы ее изменения. Движение системы процессов можно представить как равнодействующую трех величин: периодов времени (тренд) колебательного движения ф! и случайной компоненты Е.
^ = дг+ ф!+ Е. [7]
Процесс непрерывного перехода из одного состояния в другое расчленяется трендом, который является конкретным способом выражения основной тенденции развития системы и превалируют над другими признаками. Сознательное вмешательство менеджеров в развитие системы осуществляется путем контроля признаков организации процессов.
Переменная ошибок и помех (Б!) в разные моменты времени считается независимой и может быть нормально распределенной. Такая модель может послужить исходным источником дальнейшего совершенствования и развития теории моделирования системной организации, направленности процессов. Однако для достижения реального успеха в использовании такого подхода необходимо учитывать ряд шагов, корректирующих развитие процессов.
Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный [7].
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.
Информация бывает релевантная и неуместная. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация - основа решения, необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.
Необходимо определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы
сформулировать и оценить каждую альтернативу. И рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации можно использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью [1].
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур
высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии решений [1].
Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
На рисунке 1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации [1].
Ж
3
Д’
«в
А 2
| к а о *0-х
X
о 2 < о (_
3 СО
Расходы на информацию Расходы Расходы
Вариант А Варианте Варианте
Рис. 1
По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. Классическим примером такого варианта является информация, предоставляемая справочно-информационными системами.
Такими, как «Консультант +», «Гарант» и др. Потребительная стоимость получаемой от них дополнительной информации резко падает по сравнению с первоначальной информацией, а обновления таких систем стоят весьма дорого.
По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.
В завершение сделаем важное замечание. Достижение намечаемой цели с ориентацией на будущее может обеспечиваться при сосредоточении основного влияния на анализе будущего (в том числе на анализе гипотетических кризисных ситуаций), а не прошлого, как это принято. А также установлением контроля над основными параметрами системы, так как система с неконтролируемыми параметрами порождает хаос.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.
2. Менеджмент: Учебник / Под ред. Орлова А.И. - М.: Знание, 2008.
3. Larichev O.I., Moshkovich H.M. Verbal decision analysis for unstructured problems. Kluwer Academic Publishers. Boston, 1997.
4. Simon H., Newell A. Heuristic problem solving: the next advance in operations research // OperationsResearch. 1958. V.6.
5. Костюченко В.В. Управление путём контроля за принципами организации системных процессов // Известия РГСУ. - 2004. - № 8.
6. Ямалов И. А. Моделирование процессов управления и принятия решений в условиях чрезвычайных ситуаций. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2007.
7. Костюченко В.В. Исследование принципов формирования организационного механизма в системе управления // Известия РГСУ. - 2003. - № 7.
