CC BY
7
Формирование основ системы управления инновационным развитием экономических систем
Laying the Foundations for the innovative Development of Economic systems
УДК 330.342
> <
Кибиткин Андрей Иванович
заведующий кафедрой Мурманского государственного технического университета, доктор экономических наук, профессор
183010, г Мурманск, Спортивная ул., д. 13
Kibitkin Andrey Ivanovich
Murmansk State Technical University Sportivnaya Str. 13, Murmansk, Russian Federation, 183010
Построение системы управления инновационным развитием экономических систем в мировой практике происходит в рамках национальной инновационной системы (НИС). В России, осуществляющей переход на современную модель экономического развития, сохраняется низкий для мировой державы уровень инновационной активности. Новые цели, связанные со стимулированием и инфраструктурной поддержкой развития науки и инноваций, не реализуются в полной мере.
Цель. Обосновать необходимость формирования инновационной институциональной среды, обеспечивающей эффективное взаимодействие всех ее участников в рамках государственно-частного партнерства.
Результаты. Рассмотрены составляющие системы управления инновационным развитием экономических систем. Предлагается в качестве одной из составляющих наряду с подсистемой государственной поддержки инновационного развития формировать сопровождающую подсистему на основе «Портфеля управленческих инноваций», что интенсифицирует процесс превращения новшества в инновационный продукт, услугу или технологию. Это связано с тем, что существующие структуры, процессы и методы в результате их модернизации на основе управленческих инноваций становятся адекватными нововведениям.
Ключевые слова: система управления, инновационное развитие, государственная поддержка, «Портфель управленческих инноваций», сопровождающая подсистема
Innovative development of economic systems in the world takes place in the framework of the national innovation system (NIS). In Russia the level of innovation activity, during transition to a modern model of economic development, remains low for a world power. New goals associated with the stimulation and infrastructure support for the development of science and innovation are not fully achieved.
Aim. The goal is to demonstrate the need for the development of innovative institutional environment to facilitate effective interaction between all the participants in a public-private partnership.
Results. The author analyzes components of the control system of innovative development of economic systems.
As one of the components, in addition to state support, it is proposed to develop a subsystem based on 'Management Innovation Portfolio', which will intensify the process of turning an innovation into a new product,
Чечурина Майя Николаевна
профессор кафедры Мурманского государственного технического университета, кандидат технических наук, профессор
183010, г Мурманск, Спортивная ул., д. 13
Chechurina Mayya Nikolaevna
Murmansk State Technical University Sportivnaya Str. 13, Murmansk, Russian Federation, 183010
service or technology. This is due to the fact, that the existing structures, processes and methods as a result of modernization on the basis of administrative innovations will become innovations themselves.
Keywords: system management, innovative development, state support, 'Management Innovation Portfolio', accompaning subsystem
Мировой опыт показывает, что для достижения целей инновационной модернизации экономики страны необходимо построение национальной инновационной системы (НИС), которая должна создать условия взаимодействия государственных органов с научно-исследовательскими и хозяйственными организациями с целью государственно-частного партнерства (ГЧП) и создания инноваций, эффективных как для государства, бизнеса, так и для всего общества. Основу системы управления инновационным развитием в рамках создания НИС, по нашему мнению, составляют институциональная составляющая, подсистема государственной поддержки, предлагаемая авторами сопровождающая подсистема, механизм регулирования инновационного процесса.
В развитых странах мира приняты программы инновационного развития в основном в рамках создания и развития НИС. Так, в США под эгидой управления по технологической политике министерства торговли реализуется Программа инновационного партнерства (US Innovation Partnership Initiative), направленная на мобилизацию всех ресурсов промышленности, академического сообщества и органов власти в целях инновационного развития. Новым подходом в активизации научно-исследовательской и внедренческой деятельности во Франции стало принятие в 2002 г. Инновационного плана. В Великобритании в 2001 г. был утвержден документ «Наука и инновационная стратегия» (Science and Innovation Strategy), целью которого являлось содействие повышению конкурентоспособности и уровня развития науки для стабилизации роста экономики и производительности труда. За рубежом созданы структуры, способствующие реализации планов инновационного развития: это, например, Национальное исследовательское агентство во Франции, созданное с целью координации и поддержки фундаментальных и прикладных исследований в рам-
ках ГЧП; два швейцарских института — Всемирный экономический форум (World Economic Forum, WEF) и Международный институт развития менеджмента (International Institute for Management Development, IMD), которые ежегодно публикуют доклады о конкурентоспособности стран и соответствующие рейтинги и т. д.
В России распоряжением Правительства РФ от 8 декабря 2011 г. № 2227-р была утверждена Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 г. Постановлением Правительства РФ от 31 марта 2009 г. № 279 (ред. от 24 сентября 2013 г.) учрежден Орган научно-технической информации федерального органа исполнительной власти в сфере научной, научно-технической и инновационной деятельности. Постановлением Правительства РФ от 26 августа 1995 г. № 827 (ред. от 10 июля 1998 г.) учрежден Федеральный фонд производственных инноваций. В рамках ГЧП созданы Инвестиционный фонд, Банк развития, Венчурная компания, Российская корпорация нанотехнологий, Агентство по особым экономическим зонам. Однако в России на сегодняшний день не создано достаточных условий для перехода на инновационный путь развития. По данным Всемирного банка, наша страна по индексу глобальной конкурентоспособности на 2012-2013 гг. занимает 63-е место, опустившись за 3 года с 51-го места в 2008-2009 гг., причем хуже всего положение остается в области инноваций и совершенствования производства — здесь РФ занимает 80-е место.
В целом существующая практика управления инновационным развитием в РФ характеризуется отсутствием такого институционального устройства, которое бы эффективно объединяло и координировало усилия разрозненных участников инновационной деятельности. Необходимо в рамках НИС формирование такой институциональной среды и механизмов управления инновационной деятельностью, которые бы способствовали взаимодействию, кооперации и партнерству в инновационной сфере всех ее участников в рамках ГЧП.
Чаще всего в качестве воздействий, оказываемых с целью регулирования инновационного процесса, указываются государственная поддержка и инвестиционное финансирование. Важнейшим элементом указанной системы выступает государство, призванное обеспечить всестороннюю поддержку позитивных инновационных процессов в обществе, их единство, целостность и действенную интеграцию в интересах достижения необходимой инновационной гармонии и синергии. Вся система государственного управления инновационными процессами в обязательном и первоочередном порядке должна базироваться на инновационной стратегии государства, без которой невозможно представить реальное, глубокое и долговременное обновление экономики и всего общественного организма.
В полном объеме разработанная авторами поддерживающая подсистема государственного регулирования в рассматриваемой сфере была представлена ранее [1]. Однако необходимо иметь в виду, что разработанных составляющих недостаточно, если текущее управление не будет модернизировано. Отсутствие инновационного управления зачастую тормозит процесс превращения новшества в инновационный продукт, услугу или технологию. Это связано с тем, что существующие структуры, процессы и методы не адекватны нововведениям. Целесообразно для эффективного управления инновационным процес-
сом создать сопровождающую подсистему на основе < управленческих инноваций [2]. ш
На основании проведенного авторами исследова- | ния по анализу зарубежного и отечественного опыта ^ применения управленческих инноваций были выяв- □= лены наиболее значимые из них, объединенные в 5 «портфель управленческих инноваций» и сгруппиро- х ванные в структуры, процессы и методы. Так, струк- i туры включают инфраструктуру инновационного про- 5 цесса (технопарки, технополисы, бизнес-инкубаторы, m кластеры и т. п.), оргструктуры управления (матрич- 2 ные, сетевые, уплощенные, эдхократические и т. п.), > формы территориально-отраслевого управления (фе- 2 деральные округа, территориальные, трасграничные н кластеры и т. п.). <
Процессы включают маркетинговое управление i= (бенчмаркинг, SCM-интегрированная цепь поставок, х QFD-перенесение потребностей потребителя на про- х дукцию и т. п.), инновационные стратегии (реинжини- о ринг, нелинейные стратегии, аутсорсинг, управление н-качеством (шесть сигм), гибридная стратегия и т. п.), мотивационные процессы (горизонтальная карьера, аутсорсинг, мотивация свободным режимом и т. п.). Методы как способы управленческого воздействия можно подразделить на административные, экономические, социальные, психологические или их сочетание.
Представляют интерес проведенные авторами исследования, как все разнообразие управленческих инноваций используется на различных уровнях иерархической системы управления экономикой (в «триаде»). Гипотетически можно предположить, что каждому уровню управления присущи свои управленческие инновации, однако это не исключает и общих для всех уровней управленческих инноваций. Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт управления экономикой, развитие управления происходило на основе управленческих инноваций, присущих каждому из уровней в многоуровневой системе управления.
Рассмотрим управленческие инновации на макроуровне — межгосударственном и страновом (зарубежном и России). В условиях глобализации XX-XXI вв. наиболее значимой инновацией является создание крупных интеграционных структур. Это прежде всего международные организации (например, Европейский союз), неправительственные объединения («Гринпис», «Врачи без границ», «Международная амнистия» и т. д.), региональные интеграционные объединения (СНГ, АТЭС, НАФТА, МЕРКОСУР и т. п.), транснациональные корпорации (ТНК), международные стратегические альянсы (МСА), глобально-интегрированные компании, сетевые организации, кластеры. На этом уровне действуют административные и экономические методы управления.
В последние десятилетия на смену привычному отраслевому и территориальному (региональному) подходам к управлению экономикой приходит новый подход — с позиций мезоэкономики. Наиболее часто под мезоэкономикой понимают промежуточный уровень между макро- и микроэкономикой. На этом уровне происходит взаимодействие отраслевых, региональных социально-экономических систем и крупных хозяйственных комплексов (научно-технологические и научно-производственные кластеры). Специфика управленческих инноваций на мезоуровне связана со структурной модернизацией территорий. Особенно это актуально для России.
Инновационными формами экономического и научного развития территории являются техно-
Таблица 1
Общие для всех уровней управления УИ
Виды УИ Уровни управления экономикой
Макро- Мезо- Микро-
Сетевые оргструктуры Государство, глобально-интегрированные компании Межрегиональные, межотраслевые корпорации Сетевая организация компаний-партнеров
Кластеры Промышленные межстрано-вые кластеры Трансграничные, научно-технологические, научно-производственные, территориально-производствен-ные комплексы Сервисные, технологические муниципальные образования
Бенчмаркинг Составляющая государственной политики, влияющая на конкурентоспособность страны Определяет конкурентоспособность отрасли и территории Инструмент укрепления конкурентных позиций на рынке компаний
Инструменты модернизации управления
Таблица 2
Группа Определяющий инструмент Содержание
1 Стратегическое планирование Бенчмаркинг. Переход от оперативного к стратегическому планированию и управлению. Стратегии роста
2 CRM (система управления взаимодействием с клиентами) Ориентация на потребителя. Аккумулирование знаний о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними
3 Аутсорсинг Передача третьей стороне непрофильных активов и функций
4 Реинжиниринг бизнес-процессов Переход от операционного к процессному управлению (ориентация на бизнес-процессы)
5 Всеобщее управление знаниями Сохранение и организация опыта ведущих сотрудников, обеспечение доступа к информации прочих сотрудников
6 Слияния и поглощения Получение преимуществ за счет объединения компаний-конкурентов
7 SCM (интеграция цепочек поставок) Организация снабжения предприятия, снижение затрат на логистику и закупки
8 Управление качеством Бережливое производство. Увязка требований клиентов и качества обслуживания с целью достижения нулевого брака
9 Аутстаффинг Выведение за штат работников с неполной занятостью и найм их в необходимое время
10 Шесть сигм Анализ дефектов в работе, совершенствование бизнес-процессов
11 Диверсификация Введение новых видов продукции и услуг, освоение новых рынков сбыта
12 RFID Учет продукции и услуг в автоматическом режиме
полисы, технопарки, инкубаторы инновационного бизнеса, территориально-производственные комплексы (кластеры). Организационное развитие территорий связано с эффективным административно-территориальным делением, для России — это переход от национально-территориальной к территориальной федерации.
В отличие от предыдущих уровней управления (макро- и мезо-), микроуровень содержит большое число управленческих инноваций, связанных как с процессами, так и со структурами. Действительно, инновационные структуры с 1980-1990-х гг. — ди-визиональные и матричные — повсеместно получили распространение в многопродуктовых компаниях, работающих на большом количестве рынков (географических и продуктовых).
Современный бизнес и развитая конкуренция, требующая быстрых решений, выдвигают требование ухода от иерархического построения управления фирмой и перехода к уплощенным структурам. Управление осуществляется посредством не под-
чинения, а партнерства, а также формированием команд из пяти-семи различных специалистов для решения определенных проблем. Руководитель такой команды скорее «капитан», чем «директор». Эдхократические структуры реализуются в компаниях, которые организуются с целью выполнения нестандартных и сложных работ, являются структурами власти, основанной на знании и компетенции, а не должностной позиции в иерархии. Такие структуры применяются в сферах деятельности с высокими технологиями, требующих творчества (научно-исследовательской, инновационной, опытно-конструкторской и т. п.).
Рассмотрим некоторые инновационные стратегии. Наиболее известной стратегией инновационного преобразования компаний является модель 7Б, принцип непрерывного совершенствования — КАЙЗЕН (КА^ЕЫ), широко применяющийся в практике японских компаний, реинжиниринг, аутсорсинг, концепция «шесть сигм», ориентированная на потребителя. На микроуровне получило распространение маркетинго-
Технопарки, технополисы, ИТЦ ИПК, наукограды, бизнес-инкубаторы, кластеры
Организационные структуры
ТНК, МСА, трансграничные и промышленные кластеры,
Модель Мак-Кинси (7в),
реинжиниринг, нелинейные стратегии, слияния и поглощения, Кайзен (Кайрио), аутсорсинг, портфельное управление, управление качеством
(шесть сигм), гибридная стратегия, пространственное планирование
Административные, экономические,
социальные или их сочетание
> <
Территориальные округа,
федеральные округа, территориальные кластеры
Горизонтальная карьера, аутсорсинг, участие персонала в прибылях, многопрофильные команды, мотивация X, У, Z
Рис. 1. Сопровождающая подсистема инновационного процесса
вое управление; несомненный интерес представляет его составляющая — бенчмаркинг как непрерывное улучшение процесса соизмеримости продуктов, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах независимо от географического положения, сферы бизнеса и его размеров.
Первое поколение бенчмаркинга можно интерпретировать как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение — это бенчмаркинг конкурентоспособности. Третье поколение бенчмар-кинга развивалось компаниями-лидерами, которые выяснили для себя, что проще учиться вне сектора или отрасли, чем изучая конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив и реализацию стратегий, усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешного
опыта предприятий-партнеров. Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг. Это будущий инструмент организации международных обменов с учетом национальных процессов организации производства и культуры.
Анализ показывает, что в основном управленческие инновации (УИ) специфичны для каждого из уровней «триады» управления, однако имеются и общие для всех уровней (табл. 1).
Важным является порядок выбора инновационных управленческих инструментов. Несомненно, начинать выбор необходимо со стратегии, затем — структуры (так как структура следует из стратегии), затем конструируются остальные составляющие процессов и методы. Проблему выбора необходимых инструментов модернизации управления можно решить, используя как опыт зарубежных исследований, так и опрос экспертов отечественных компаний. Наиболее значимы в этом отношении исследования Management Tools and Trends, проведенные в 2009 г. международной консалтинговой компанией Bain & Company [3]. Дан-
< ное исследование проводилось 12-й раз за 16 лет. В
ш опросах приняли участие 1430 руководителей высшего
| звена, а всего за время исследований — почти 10 000 ^ респондентов более чем из 70 стран, которые оценили полезность и эффективность инструментов управ-
2 ления. Используя результаты этого исследования,
х опросы экспертов различных российских организаций
х о применимости и эффективности инструментов мо-
ш дернизации управления, авторами были разработаны
т инструменты модернизации управления, приведенные
£ в табл. 2.
> С учетом изложенного сопровождающую подсисте-
2 му в рассматриваемой сфере можно представить в
н общем виде так, как показано на рис. 1.
а
х Литература
к
^ 1. Чечурина М. Н. Управление инновационным развитием ем экономических систем на основе управленческих инноваций // Экономика и управление. 2014. № 2. С. 39-43.
2. Кибиткин А. И., Чечурина М. Н. Сопровождающая подсистема в управлении инновационным процессом II Инновации. 2Q12. № 3 С. 1QB-115.
3. Darrell K. R. Management: Tools 2Q13. An Executives Guide BAIN & Company booklet. Boston, 2Q13: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:IIwww.bain.comIImagesI MANAGEMENT_TOOLS_2Q13_An_Executives_guide.pdf.
References
1. Chechurina M. N. Upravlenie innovatsionnym razvitiem eko-nomicheskikh sistem na osnove upravlencheskikh innovatsiy [Management of innovative development of economic systems based on the management of innovation]. Ekonomika i upravlenie, 2014, no.2, pp. 39-43.
2. Kibitkin A. I., Chechurina M. N. Soprovogdaushchaya pod-sistema v upravlenii innovatsionnym protsessom [Accompanying subsystem in the management of innovation process]. Innovatsii, 2012, no.3, pp. 108-115.
3. Darrell K. R. Management: Tools 2013. An Executives Guide. Bain & Company booklet. Boston, 2013. 64 p. Available at: http://www.bain.com/Images/MANAGEMENT_TOOLS_2013_ An_Executives_guide.pdf.
Разработка механизма проектного управления инновационным процессом
Develop Mechanisms of Project Management of the innovation Process
УДК 005.8:330.322
Крылов Алексей Геннадьевич
проректор по организационной и воспитательной работе Государственной полярной академии (Санкт-Петербург) 192007, Санкт-Петербург, Воронежская ул., д. 79
Krylov Aleksey Gennad'evich
State Polar Academy Voronezhskaya Str. 79, St. Petersburg, Russian Federation, 192007
Макаров Александр Данилович
профессор Государственной полярной академии (Санкт-Петербург), доктор юридических наук, доктор экономических наук
192007, Санкт-Петербург, Воронежская ул., д. 79
Makarov Aleksandr Danilovich
State Polar Academy Voronezhskaya Str. 79, St. Petersburg, Russian Federation, 192007
Цель. Исследовать вопросы повышения эффективности инновационного развития на основе внедрения в практику управления проектного подхода.
Результаты. В работе предлагается схема организации стратегического проектного управления инновационной деятельностью предприятий. Обосновываются преимущества такого подхода и раскрываются основные характеристики стратегии проектного управления. Систематизированы задачи и компоненты стратегии проектного управления инновационной деятельностью. Основываясь на результатах анализа отечественного опыта внедрения проектного подхода в управление в органах государственной власти субъектов РФ, авторами исследованы управляющие функции стратегии проектного управления. Представлена модель проектно-ориентированной системы управления в органах государственной власти субъектов РФ, реализующая функции стратегии проектного управления. В заключение работы определены элементы контроля в стратегии проектного управления и предложен механизм реализации контрольных функций в рамках проектно-ориентированной системы управления в органах государственной власти субъектов РФ.
Ключевые слова: проектное управление, инновационный процесс, инновационное развитие, эффективность экономики, стратегия проектного управления
Aim. The article considers the issues of improving the efficiency of innovative development through the introduction of management practices in the project approach.
Results. This paper proposes an organization of strategic project management innovation of enterprises. Justified by the benefits of this approach and reveals the basic characteristics of project management strategy. Systematized objectives and components of the strategy of project management innovation. Based on an analysis national experience in the implementation of the project approach to the management of the public authorities of the RF subjects authors investigated the control functions of project management strategy. The model of project-oriented management system in the organs of state power of subjects of the Russian Federation, which implements the functions of project management strategy. In conclusion of the control elements are defined in the strategy of project management and implementation of the mechanism of control within the project-oriented
