Формирование организационной структуры предприятия в целях обеспечения его экономической безопасности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND ECONOMIC ENTERPRISE

УДК 658

DOI: 10.25631/PEJ.2020.1.120.131

ВЛАСОВ Марк Павлович

профессор кафедры правового обеспечения экономической безопасности Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, доктор экономических наук, профессор, markvlasov@mail.ru

VLASOV, Mark Pavlovich

Professor at the Department of Legal Coverage of Economic Security, Saint Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering, Doctor of Economics, Professor, markvlasov@mail.ru

SECURITY

БОБОШКО Андрей Александрович

доцент кафедры правового обеспечения экономической безопасности Санкт-Петербургского архитектурно-строительного университета, кандидат экономических наук, boboshko25@gmail. com

BOBOSHKO, Andrey Alexandrovich

Associate Professor at the Department of Legal Coverage of Economic Security, Saint Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering, Candidate of Economic Sciences, boboshko25@gmail.com

Аннотация.

В статье рассматриваются принципы формирования организационной структуры предприятия, обеспечивающие его экономическую безопасность. Авторы предлагают отказаться от функционального подхода построения организационной структуры - использовать процессный подход, позволяющий оптимизировать число структурных подразделений и тем самым повысить эффективность управления. При проектировании организационной структуры предприятия с учетом обозначенной цели необходимо также оптимизировать число уровней иерархии, чтобы была реализована кратчайшая цепь управленческих решений и, соответственно, уровней контроля их выполнения. Организационная структура предприятия, обеспечивающая экономическую безопасность предприятия, должна адекватно отображать операции цепочки добавленной стоимости выпускаемой

© Власов М. П., Бобошко А. А., 2020.

предприятием продукции, представленные как основные и логистические бизнес-процессы. При формировании организационной структуры с целью обеспечения экономической безопасности предприятия предлагается использовать концепции процессного подхода и цепочки добавленной стоимости продукции.

Ключевые слова: организационная структура, экономическая безопасность, предприятие, бизнес-процесс, виды бизнес-процессов, цепочка добавленной стоимости.

Abstract.

The article discusses the principles of forming the organizational structure of the enterprise, ensuring the economic security of the enterprise. Refusing the functional approach of organizational structure building, it is proposed to use a process approach that minimizes the number of structural units and, thereby, increase management efficiency. When designing the organizational structure of an enterprise, it is necessary to minimize the number of hierarchy levels so that the shortest chain of managerial decisions and, accordingly, levels of control over their implementation are implemented. The organizational structure of the enterprise, ensuring the economic security of the enterprise, should adequately reflect the operations of the value chain of products manufactured by the enterprise, presented as the main and logistic business processes. When forming the organizational structure, it is proposed to use the concepts of the process approach and the chain of added value of products.

Key words: organizational structure, economic security of the enterprise, basic, logistics and management business processes, value chain.

Формирование организационной структуры предприятия - достаточно долгий процесс для любого предприятия независимо от сферы деятельности или формы собственности. Актуальность исследования заключается в том, что, отказываясь от функционального подхода построения организационной структуры, предлагается использовать процессный подход, позволяющий оптимизировать число структурных подразделений и тем самым повысить эффективность управления. Кроме того, авторы считают, что требуется оптимизация структуры по уровням иерархии, чтобы была реализована кратчайшая цепь управленческих решений и, соответственно, уровней контроля за различными участками деятельности сотрудников и производства в целом, а также их выполнения. Все вышепере-

численное, в свою очередь, будет способствовать обеспечению безопасности деятельности предприятия.

Целью данной работы является определение роли, места и задач, которые должна решать организационная структура в обеспечении экономической безопасности предприятия.

Основная исследовательская проблема, которая обсуждается в этой работе, заключается в адекватном отражении организационной структурой, как части архитектуры предприятия [1], иерархии бизнес-процессов, реализующих операции в цепочке добавленной стоимости [2] всей выпускаемой продукции, с учетом взаимодействия владельцев бизнес-процессов и обеспечения экономической безопасности в процессе реализации основной деятельности.

Организационная структура устанавливает необходимый состав должностных позиций и подразделений исходя из целей деятельности предприятия. Как документ, организационная структура схематически отражает состав и иерархию подразделений предприятия, фиксируя формальное распределение между менеджерами ответственности, полномочий и ресурсов внутри организации.

Несмотря на все многообразие деятельности, необходимо четко зафиксировать границы прав, полномочий и ответственности каждого менеджера, а также идентифицировать субъекты управления исходя из принципа, определяющего адекватность системы управления предприятием его деятельности. Границы определяются зонами ответственности менеджеров за результаты деятельности подчиненных им структурных единиц. Закрепленные зоны ответственности должны полностью охватывать все аспекты деятельности и не пересекаться, что относится ко всем, без исключения, менеджерам, независимо от того, являются ли подчиненные им структурные подразделения производственными, логистическими или управленческими.

Организационная структура, как один из основных элементов архитектуры предприятия, определяет распределение целей и задач менеджмента и персонала, т. е. эта структура - форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Имеются и другие существующие определения организационной структуры, которые акцентируют внимание на следующих аспектах:

• разделении труда - организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач [3];

• составе подразделений - под организационной структурой предприятия [4] понимают совокупность органов, входящих в управление предприятием, структурных звеньев, связанных между собой, которые осуществляют оперативное, стратегическое и тактическое управление, обеспечивающее функционирование и дальнейшее развитие предприятия;

• документальном оформлении отношений подразделений -организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся информационных потоков, и с учетом его организационных и материальных возможностей;

• реализации властных полномочий - под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Анализ приведенных определений организационной структуры позволяет определить ее основные свойства, к которым относятся:

• иерархия распределения подчиненности - обязательность выполнения управленческих решений, поступающих со смежного верхнего уровня иерархии, а также зависимость функциональных возможностей и действий от вышестоящего уровня иерархии;

• ответственность - субъективная обязанность отвечать за принятие собственных управляющих решений и их последствия, не выходя за пределы предоставленных полномочий;

• полномочия - право целевого использования предоставленных в распоряжение ресурсов и направление усилий подчиненного персонала на выполнение управленческих решений вышестоящего уровня;

• отчетность - предполагает предоставление вышестоящему руководству информации о результатах выполнения управленческих решений вышестоящего уровня, включая сроки их выполнения, результаты и использованные ресурсы.

Таким образом, организационная структура фиксирует расположение менеджеров, как владельцев бизнес-процессов, и исполнителей операций в порядке соподчиненности для обе-

спечения взаимосвязи между менеджерами, принимающими решения и менеджерами и исполнителями, их исполняющими [5].

Следовательно, организационная структура направлена, прежде всего, на установление однозначных взаимосвязей между владельцами бизнес-процессов предприятия, распределение между ними полномочий и ответственности.

Организационная структура, фиксируя распределение полномочий и ответственности между владельцами бизнес-процессов, устанавливает численность и профессионально-квалификационный состав подчиненных им подразделений предприятия и отражает порядок их взаимодействия [5].

В настоящее время организационная структура, пересматриваемая ежегодно, в худшем случае представляется только в виде графической схемы (органиграммы), элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). В лучшем случае в добавление к органи-грамме пересматриваются положения о подразделении и должностные инструкции руководителей подразделений, в которых преобладает уточнение полномочий на основе функционального подхода. При этом в стороне остается самое главное предназначение организационной структуры - эффективное осуществление основной деятельности [6]. Но функциональный подход не гарантирует ни непрерывности управления, ни результативности, а также не обеспечивает эффективного использования ресурсов.

При функциональном подходе под функцией менеджера понимается заданный перечень его действий, направленных на формальное достижение заданных целей, являющихся локальными по отношению к цели предприятия. Как правило, при этом опускаются из рассмотрения количественные и качественные параметры полученных результатов и цена достижения поставленных целей. При процессном подходе акцентируется внимание на результатах и «цене» деятельности владельца бизнес-процесса в рамках предоставленных полномочий, ответственности и ресурсов.

Поэтому актуальным становится рассмотрение организационной структуры с точки зрения процессного подхода. С этих позиций организационная структура является одним из компонентов экономической безопасности предприятия, обеспечивающая адекватную реализацию управленческих воздействий на владельцев бизнес-процессов за счет ранжированного распределения полномочий, ответственности и ресурсов для выполнения производственной программы в сроки, оговоренные в контрактах на поставку продукции [7]. Такой подход позволяет если не избежать, то хотя бы минимизировать противоречия, возникающие в процессе взаимодействия менеджмента, что способствует повышению экономической безопасности предприятия.

Организационная структура, отражая форму разделения и кооперации труда (специализацию) в производственной, логистической и управленческой структуре, тем самым предопределяет результативность работы предприятия. На организационной структуре сказываются:

• изменения в продуктовой линейке, длительность цикла изготовления продукции, технология, масштабы и тип производства (массовый, серийный, единичный);

• производственные и отраслевые особенности организации производства, сложившиеся традиции предприятия;

• параметры рынка, на котором представлено предприятие;

• уровень механизации и автоматизации бизнес-процессов предприятия;

• квалификации и компетенции персонала.

Таким образом, организационная структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, предопределяя направления и интенсивность информационных потоков. Формирование организационной структуры должно осуществляться с учетом следующих принципов [8]:

• первичность бизнес-процесса (функции) и вторичность назначения его владельца (принцип приоритета производства и логистики над управлением);

• соответствие организационной структуры целям и стратегии предприятия, так как каждый бизнес-процесс предприятия должен иметь своего владельца, причем только одного (принцип однозначности полномочий и ответственности);

• единство производственной, логистической, управленческой и организационной структур, реализующих все необходимые функции (принцип полного охвата всех сфер деятельности);

• организационное оформление рационального сочетания в архитектуре предприятия централизации, специализации и интеграции производства, логистики и управления (принцип рациональности архитектуры предприятия);

• каждому бизнес-процессу продукции из его цепочки добавленной стоимости должен соответствовать хотя бы один бизнес-процесс предприятия (принцип реализуемости производственной программы);

• каждой операции из цепочки добавленной стоимости продукции должен соответствовать бизнес-процесс предприятия, а для каждого владельца операции должен существовать владелец бизнес-процесса (принцип иерархии построения бизнес-процессов архитектуры предприятия, включая структуру управления);

• каждый бизнес-процесс продукции должен быть информационно обеспечен (принцип полноты информационного обеспечения деятельности предприятия).

Поэтому основная задача организационной структуры состоит в наделении менеджмента правами, полномочиями, ответственностью за выполнение закрепленных за ними функций, а также в определении отношений подчиненности, что предполагает не только выполнение соответствующих руководящих указаний, но и предоставление отчетности по их выполнению. Непрерывность функционирования предприятия обеспечивается организационной структурой, реализующей управление. Именно организационная структура позволяет обеспечить непрерывность управления предприятием, тем самым способствуя его экономической безопасности. Под экономи-

ческой безопасностью предприятия (ЭБП) понимается способность этого предприятия выполнять свои обязательства перед собственниками, партнерами, клиентами и персоналом. Предполагается, что если предприятие не в состоянии выполнять свои обязательства, то оно ликвидируется по инициативе пострадавшей стороны. Экономическая безопасность определяется степенью противоречий и возникающих на этой почве конфликтов, появляющихся в процессе функционирования предприятия и приводящих к снижению результативности деятельности.

Экономическая безопасность предприятия может рассматриваться как на определенный момент времени, так и в определенном периоде [9]. Большинство экономических показателей фиксирует состояние предприятия в заданные моменты времени (конец квартала, полугодия, года) и не отражает его функционирования на определенном отрезке времени.

Формирование организационной структуры включает в себя:

• разделение предприятия на подразделения с образованием их иерархии, базируясь на бизнес-процессах, отражающих участки цепочки добавленной стоимости по выпускаемой продукции;

• делегирование полномочий, распределение ответственности и наделение ресурсами владельцев бизнес-процессов.

Делегирование заключается в наделении нижестоящего по иерархии владельца бизнес-процесса ресурсами, необходимыми для реализации закрепляемых за ним полномочий и ответственности за получение результатов по закрепленному за ним бизнес-процессу. Делегирование является необходимым при расширении масштабов деятельности предприятия.

Полномочия - ограниченное право на целевое использование владельцем бизнес-процесса закрепленных за ним ресурсов предприятия в соответствии с предназначением.

Ответственность - это оценка результативности принятых владельцем бизнес-процесса решений и их последствий при осуществлении полномочий, предусмотренных в должностной инструкции.

Организационные отношения рассматриваются как устойчивая зависимость между владельцами бизнес-процессов и их операций, реализуемая в процессе выполнения производственной программы и обеспеченная информационной поддержкой.

Организационные связи - это коммуникации, обеспечивающие взаимодействие владельцев бизнес-процессов и исполнителей операций единством реализуемых ими целей независимо от существования устойчивой зависимости между ними. Взаимодействие может быть административным (управленческим) или логистическим (техническим), но обязательно должно быть информационно обеспечено. Информационное взаимодействие определяется в результате обмена сведениями, необходимыми для принятия решений (управленческий аспект) или для технологического обеспечения бизнес-процесса (логистический аспект). Административное взаимодействие регламентируется положениями о наделении полномочиями и ответственностью, правами отдавать приказы, распоряжения, давать рекомендации, получать учетную информацию и осуществлять процесс контроля за выполнением управленческих решений.

Таким образом, организационная структура должна соответствовать основной деятельности предприятия, определяя необходимую для этих целей иерархию бизнес-процессов. Цель создания организационной структуры - распределение полномочий, ответственности и ресурсов таким образом, чтобы гарантировать выполнение контрактов на поставку продукции клиентам предприятия в заданные сроки при достижении предусмотренной рентабельности.

Организационная структура должна адекватно отражать процессы производства, управления и обеспечения производством. Поэтому организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. На основе функционального подхода Г. Минцбергом предложена типология, которая, базируясь на шести основных структурных элементах организации [3] (рисунок), тем не менее, не позволяет однозначно идентифицировать архитектуру предприятия, причем не только организационную, но и производственную, управленческую и логистическую структуры.

Рисунок

Основные части организации по Г. Минцбергу [3]

Поэтому с позиций процессного подхода возникает необходимость детализировать содержание и предназначение основных структурных элементов предприятия:

1) операционного ядра;

2) стратегической вершины (апекса);

3) срединной линии;

4) техноструктуры;

5) вспомогательного персонала;

6) идеологии.

За этими элементами неявно просматривается иерархическое построение организации, с выделением основных и логистических бизнес-процессов, а также иерархии отношений, без явного распределения полномочий, ответственности и распределения ресурсов.

Анализ этих структурных элементов не позволяет их считать достаточными и однозначными для построения организационной структуры. Больше возможностей при синтезе организационной структуры открывает процессный подход, который должен базироваться на продуктовой стратегии, отражая реализуемые предприятием участки цепочки добавленной стоимости выпускаемой продукции.

Операционное ядро организации представлено производственным персоналом (по Г. Минцбергу - операторы [3]), непосредственно реализующим основную деятельность предприятия. Прямым результатом этой деятельности является увеличение стоимости продукции. Производственный персонал распределяется по рабочим местам, которые оснащены технологическими средствами производства, позволяющими обеспечить заданный объем выпуска продукции с запланированными ценовыми и качественными характеристиками, опираясь на ключевые компетенции предприятия. В свою очередь ключевые компетенции, носителями которых является основной производственный персонал, выступают конкурентными преимуществами предприятия. Для осуществления основной деятельности необходима структуризация рабочих мест исходя из технологической или предметной специализации. В данном случае под структуризацией понимается группировка основного производственного персонала по

производственным подразделениям. Структурные подразделения, в свою очередь, могут последовательно интегрироваться в более крупные. Это дает возможность последовательно и более эффективно планировать, контролировать и координировать взаимодействие при осуществлении основной деятельности, а также осуществлять учет результатов, тем самым обеспечивая экономическую безопасность предприятия. Сформированная таким образом иерархическая структура является частью организационной структуры, позволяя формировать архитектуру предприятия и, в частности, производственную структуру.

Стратегическая вершина (апекс) представляется первым лицом, принимающим решение (например, генеральный директор предприятия, президент компании), и его заместителями по направлениям деятельности, которым он делегирует часть своих полномочий. Первое лицо несет всю полноту ответственности за деятельность предприятия. В свою очередь заместители первого лица, являясь специалистами (главными специалистами), а не менеджерами, могут располагать структурными подразделениями, относящимися к техноструктуре, содержание которой будет рассмотрено ниже. К содержанию деятельности стратегической вершины необходимо выделить два пересекающихся направления:

• планирование и координация текущей деятельности;

• развитие предприятия с определением миссии, цели и стратегии, а также планов их реализации.

Два этих направления неразрывно связаны между собой, так как текущее состояние является результатом принятых ранее стратегических решений, а принимаемые стратегические решения по развитию предприятия базируются на его текущем состоянии и прогнозе состояния внешней среды. Деятельность стратегического апекса непосредственно направлена на выполнение обязательств предприятия в настоящем и будущем, планируя и осуществляя его экономическую безопасность. Организационная структура в данном случае должна отражать состав главных спе-

циалистов и степень их участия в подготовке, обосновании и принятии решений по текущей и перспективной деятельности предприятия.

Срединная линия представляется совокупностью иерархически связанных между собой владельцев основных бизнес-процессов. К основным бизнес-процессам относятся непосредственно добавляющие стоимость продукции. Каждый основной бизнес-процесс верхнего уровня иерархии определяет операцию укрупненной цепочки добавленной стоимости одного или нескольких видов продукции, выпускаемой предприятием. В свою очередь, каждая операция основного бизнес-процесса может быть представлена основным бизнес-процессом нижнего уровня иерархии.

Для одного или нескольких основных бизнес-процессов должен существовать владелец, наделенный соответствующими полномочиями, ответственностью и ресурсами, необходимыми для получения заданных результатов. Организационно персонал и приданные им средства производства, составляющие структурное подразделение (производство, цех, участок), представляют бизнес-процесс определенного уровня иерархии и детализации. Возглавляющий подразделение менеджер является владельцем бизнес-процесса определенной специализации (предметной или технологической) и несет непосредственную ответственность за выполнение заданной части производственной программы, с одной стороны, и играет не последнюю роль при выполнении обязательств перед основным производственным персоналом, с другой стороны, тем самым реализуя экономическую безопасность предприятия. Совокупность основных бизнес-процессов составляет производственную структуру в составе архитектуры предприятия, с одной стороны, а с другой - представляет часть организационной структуры, определяющей выполнение производственной программы. Исходя из распределения функций между основными структурными элементами предприятия, руководители служб и отделов могут быть отнесены отчасти к «технострукту-ре», а отчасти к вспомогательному персоналу.

«Техноструктура» ориентирована на выполнение управленческих бизнес-процессов, так

как по Г. Минцбергу [5] объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки с целью организации взаимодействия владельцев бизнес-процессов и контроля за их деятельностью. Их основными задачами являются:

• определение на каждый заданный момент времени состояния предприятия и процесса выполнения производственной программы, соотнося их с принятыми по контрактам обязательствами перед потребителями продукции, а также понесенными затратами;

• подготовка вариантов управляющих решений по текущей и перспективной деятельности;

• обеспечение реализации принятых управленческих решений в части обеспечения функционирования основных бизнес-процессов.

Рассматриваемая деятельность аналитиков и специалистов сгруппирована в структурных подразделениях, задачи которых:

• осуществление учета и систематизации поступающей информации о состоянии предприятия и внешней среды;

• анализ сложившейся ситуации и выявление возникающих проблем;

• формирование вариантов решения возникающих задач.

«Техноструктура» формирует контент управления и поддерживает на всех уровнях иерархии архитектуры предприятия информационные потоки. Эти информационные потоки необходимы для реализации управляющих воздействий, определяющих деятельность владельцев бизнес-процессов производственной, логистической и собственно управленческой структур. Топология информационных потоков соответствует организационной структуре предприятия, интегрирующей производственную, логистическую и управленческую деятельность в единое целое.

На каждом уровне иерархии информация, необходимая для функционирования производственной, логистической и управленческой структур, последовательно детализируется, тогда как для целей учета она агрегируется. Из этой ситуации вытекает, что аналитические операции присутствуют на каждом уровне

иерархии, что необходимо зафиксировать в организационной структура. Кроме того, можно сделать вывод, что организационная структура, чтобы обеспечить экономическую безопасность предприятия, является иерархической и может быть представлена с различной степенью детализации. Следствием такого положения является необходимость предоставления каждому уровню иерархии управления, исходя из бюджетных ограничений с учетом квалификации и компетенций персонала, самому формировать свою «тех-ноструктуру» в составе производственной, логистической и управленческой структур, определять свои управленческие бизнес-процессы, тем самым фиксируя информационные потоки.

Вспомогательный персонал по Г. Минцбергу [3] распределен по службам, обеспечивающим функционирование остальных элементов организации. В данном случае речь идет о логистических бизнес-процессах, причем как о внешней, так и внутренней логистике, которая способствует экономической безопасности предприятия. Если акцентировать внимание на внешних связях, то следует обратить внимание на взаимодействие с партнерами предприятия. Это, прежде всего, бизнес-процессы:

• сбыта продукции предприятия;

• материально-технического обеспечения.

Не следует также забывать о формировании

перспективной производственной программы, инвестициях в развитие предприятия, текущей финансовой и транспортной логистике, информационном взаимодействии. Нельзя также упустить из виду и кадровое обеспечение, призванное своевременно обновлять персонал, следуя структурным изменениям архитектуры предприятия, учитывая текучесть и естественную убыль. Каждую из функций предприятия реализует одно из его структурных подразделений, которое замыкается на стратегический апекс.

Если остановиться на внутренней логистике, то здесь наблюдается еще большее разнообразие. Начнем с обеспечения функционирования основных и не только основных бизнес-процессов, которое заключается в поддержании готовности к использованию технологиче-

ского оборудования (техническое обслуживание, плановые и аварийные ремонты и т. д.), своевременном предоставлении необходимых материалов, инструментов, технологической оснастки и энергоресурсов. Кроме того, необходимо своевременное предоставление на рабочие места по всей иерархии бизнес-процессов конструкторско-технологической документации, материалов, комплектующих изделий одновременно с плановыми заданиями.

Все эти бизнес-процессы, являющиеся весьма существенной частью архитектуры предприятия, должны быть отражены в организационной структуре как подразделения, подчиненные, как правило, топ-менеджерам из стратегического апекса (например, главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный технолог, коммерческий директор и т. д.). Следует выделить также и ряд логистических процессов, которые не находят своего места в организационной структуре. К их числу относятся процессы перемещения продукции от одного рабочего места к другому по мере выполнения операций, свидетельствующих об увеличении готовности по мере выполнения технологии. Это определяется технологией, в реализации которой задействованы основные бизнес-процессы.

Наконец «идеология», определяемая Г. Минцбергом, как «атмосфера организации, связанная с ее традициями» [3], заставляет рассматривать организационную структуру как схему, представляющую иерархию формальных отношений владельцев бизнес-процессов. Так как не все отношения внутри предприятия могут быть формализованы, то естественно существование формальных и неформальных отношений. Формальные отношения определяются при реализации подчиненности владельцев бизнес-процессов и исполнителей операций. Неформальные отношения рассматриваются с позиций организационных связей, существующих независимо от уровней иерархии организационной структуры. Поэтому формальный подход не исчерпывает всего многообразия отношений, возникающих в процессе взаимодействия. Возникающие неформальные связи, которые имеют как положительные, так и отрица-

тельные стороны. Их появление вызвано невозможностью предусмотреть все ситуации, возникающие в процессе взаимодействия владельцев бизнес-процессов. Отношения, связывающие владельцев бизнес-процессов и исполнителей операций, могут быть:

• вертикальными, если они принадлежат к разным уровням организационной структуры;

• горизонтальными, если они принадлежат к одному уровню организационной структуры.

По вертикали вниз передаются управленческие решения, а вверх - отчеты о результатах их выполнении. С позиций экономической безопасности возникает необходимость в стимулировании неформальных отношений, способствующих выполнению текущих и перспективных планов предприятия.

В основе выделения организационной структуры на предприятии - горизонтальное разделение труда, которое способствует увеличению производительности труда.

Для организации горизонтального разделения труда Г. Минцберг предлагает пять технологий координации работы:

• обоюдное согласование;

• контроль напрямую;

• соответствие стандартам рабочих процессов;

• соответствие стандартам выпуска;

• соответствие стандартам компетенций (знаний и навыков).

Обоюдное согласование соответствует процессу неформального общения, при котором контроль результатов деятельности осуществляется непосредственно персоналом.

При контроле напрямую ответственность за выполнение работ персоналом, формулировку задач и надзор за их действиями возлагаются на менеджера

Таким образом, неформальная структура призвана дополнить формальную, уточнить и детализировать ее, наполнить конкретным содержанием чересчур общие предписания. Согласно закону необходимого разнообразия в формулировке С. Бира, «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (в данном случае всей системы управления), по крайней мере, не меньше, чем разнообразие

управляемой им ситуации» [10]. Поэтому никакая формальная схема и инструкция не может предусмотреть все действия владельца бизнес-процесса. Следовательно, на предприятии всегда будет существовать неформальная система отношений, дополняющая утвержденную организационную структуру. Несмотря на это, в критических и конфликтных ситуациях оценка действий владельца бизнес-процесса и их последствий производится по формально утвержденным критериям. Такое противоречие связано с негативными последствиями существования неформальных структур, которые могут снижать эффективность деятельности предприятия, если личные интересы менеджера противоречат интересам предприятия. Поэтому эффективность организационной структуры находится в тесной связи с системой стимулирования, призванной согласовать интересы менеджмента и персонала и интересы предприятия (т. е. собственников, партнеров, инвесторов).

Неформальная структура связана с существованием традиций, касающихся не только сферы управления, но и распространяется на технологию и организацию производства, распределение полномочий и меры ответственности, образуя систему взглядов и «ценностей» предприятия, формируя его культуру, непосредственно отражающуюся в компетенциях. В свою очередь, компетенции могут реализоваться в конкурентных преимуществах.

Организационная структура интегрирует производственную, логистическую и управленческую структуры в единое целое.

Рассмотренные основные структурные элементы предприятия Г. Минцберга с точки зрения организационной структуры не позволяют считать такое представление организации ни однозначным, ни единственным.

С позиций процессного подхода в основе построения организационной структуры должна лежать иерархия основных бизнес-процессов, определяющих основную деятельность предприятия. В свою очередь, иерархия диктуется последовательной детализацией структурных подразделений, специализирующихся на той или иной операции цепочки добавленной стоимости продукции предпри-

ятия. Причем часть этих структурных подразделений специализируется на производстве одной продукции (предметная специализация). Другая часть структурных подразделений специализируется по технологическому принципу и является общей для нескольких видов продукции предприятия. Причиной такой специализации являются особенности и отличия технологии производства той или иной продукции.

Выделение структурных подразделений по предметному или технологическому принципу базируется на возможности эффективного использования ресурсов, закрепленных за этими подразделениями.

Специализация производства заключается в ограничении каждого производства изготовлением определенного вида конструктивной и технологически однородной продукции. Однородность продукции обеспечивается:

• использованием одного и того же оборудования;

• совпадением или близостью технологии как всех продукции, так и ее отдельных узлов, блоков и деталей;

• совпадением отдельных, обособленных стадий технологического процесса;

• особенностями оказания услуг вспомогательных производств.

Уровень специализации характеризуется:

• степенью разнородности видов продукций на предприятии, уменьшение номенклатуры выпускаемой продукции способствует повышению уровня специализации;

• удельным весом основной номенклатуры (профильной продукции) в общем объеме производства.

К основной номенклатуре относится продукция, на изготовление которой требуются бизнес-процессы предприятия, учитывающие наличие и состояние оборудования, технологические, логистические и управленческие бизнес-процессы, квалификацию персонала предприятия.

Таким образом, существенное изменение производственной программы влечет изменение не только архитектуры предприятия, но и его бизнес-процессов во всех структурах, от производственной и логистической до

управленческой. Следствием такого положения является большой удельный вес работ по подготовке производства не только для новых изделий, но и по адаптации бизнес-процессов по уже выпускаемой продукции.

Организационная структура, обеспечивая экономическую безопасность предприятия, может ориентироваться на соответствие стандартам и процедурам:

• описания рабочих процессов, предполагающих однозначное определение содержания каждого бизнес-процесса;

• устанавливающих требования к выпуску продукции, предполагающих однозначное определение результатов выполнения каждого бизнес-процесса и его операций;

• требований к квалификации персонала (компетенций, знаний, навыков), что предполагает определенные требования к уровню подготовки работников для выполнения операций бизнес-процесса, необходимых для выпуска определенной номенклатуры изделий при использовании установленного технологического оборудования.

Формирование организационных единиц и должностных позиций производится на основе группирования бизнес-процессов на основе функциональных или технологических (компетенции, функции, знания), предметных или «рыночных» (продукт, клиент, регион) принципов.

Таким образом, организационная структура определяет:

• необходимые условия взаимодействия организационных единиц;

• распределения заданий, уже осуществляемых при планировании выполнения производственной программы предприятия.

Правила и принципы распределения плановых заданий между организационными единицами являются следствием закрепления бизнес-процессов за ними, что должно быть зафиксировано в производственной, логистической и управленческой структурах.

Таким образом, следует заметить, что различают несколько типов организационных структур, такие как линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональ-ная, матричная, адаптивная. При выборе

организационной структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие, так как бюрократические и адаптивные организационные структуры представляют крайние точки зрения на распределение полномочий и ответственности, что не может не отражаться на обеспечении экономической безопасности предприятия в целом.

В зависимости от возможностей конкретных менеджеров, их опыта и способностей, реальные организационные структуры лежат между этими крайностями, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в организационных структурах, как и в любой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая»

или «плохая», а есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. Это связано с тем, что организационная структура, соответствующая нормативной документации, стандартам, внутренним процедурам, в то же время должна обеспечивать экономическую безопасность предприятия в целом.

При проектировании организационной структуры предприятия необходимо минимизировать число уровней иерархии, чтобы была реализована кратчайшая цепь управленческих решений и, соответственно, уровней контроля их выполнения, что в конечном итоге будет способствовать реализации стратегической цели предприятия, а именно обеспечения его экономической безопасности.

Список литературы

1. Ross J. W., Weill P., Robertson D. C. Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. A Harvard Business Review, 2006. 256 р.

2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 715 с.

3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. 512 с.

4. Центр Креативных Технологий. URL: http://inventech.ru/lib/predpr/predpr0015 (дата обращения: 01.11.2019).

5. Vlasov M., Modenov A. Organizational Structure and Economic Security of an Enterprise Anais da Academia Brasileira de Ciencias Caracas: Sociacion de Profesionales y Tecnicos del ONICIT, 2018.

6. Глотина И. М. Организационно-экономический механизм противодействия информационным угрозам // Креативная экономика. 2019. Т. 13. № 11. С. 2227-2236.

7. Зенченко С. В., Вартанова М. Л. Обеспечение финансовой безопасности региона в условиях воздействия санкций и экономического кризиса // Экономика, предпринимательство и право. 2019. № 4. Т. 6. С. 1463-1474.

8. Modenov A., Vlasov M., Boboshko A. Principles and problems of industrial cluster organization: On the move to effectiveness // International Journal of Management and Business Research. 2018. Vol. 8. № 1. P. 70-79.

9. Орловская Т. Н., Ершова С. А. Концепция цифровизации экономики как основа обеспечения экономической безопасности России // Вестник гражданских инженеров. 2018. № 3 (68). С. 197-204.

10. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993. 416 с.