CC BY
74БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
BUSINESS-MODEL OF ENSURING ENTERPRISES ECONOMIC SAFETY
УДК 338.22
ВЛАСОВ Марк Павлович
профессор кафедры правового обеспечения экономической безопасности Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, доктор экономических наук, markvlasov@mail.ru
VLASOV, Mark Pavlovich
Professor at the Department of Legal Support of Economic Security, Saint-Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering, Doctor of Economic Sciences, markvlasov@mail.ru
ТОРОСЯН Елена Константиновна
доцент кафедры экономики и стратегического менеджмента Санкт-Петербургского национального исследовательского университета информационных технологий, механики и оптики, кандидат экономических наук, etorosyan@mail.ru
TOROSYAN, Elena Konstantinovna
Associate Professor at the Economics and Strategic Management Department of the Saint-Petersburg National Research University of Information Technologies, Mechanics and Optics, Candidate of Economic Sciences, etorosyan@mail.ru
Аннотация.
В статье раскрываются вопросы представления предприятия в виде перспективной бизнес-модели с точки зрения обеспечения его экономической безопасности. Анализируется экономическая безопасность предприятия с позиций обеспечения оперативной и стратегической деятельности. Основное внимание уделено процессному подходу для формирования траектории развития предприятия. Отмечается, что перспективное состояние предприятия должно базироваться на его уже присутствующих на момент осуществления реорганизации ключевых компетенциях. Работа с бизнес-моделью предприятия дает шанс значительно повысить безопасность его деятельности.
Ключевые слова: экономическая безопасность, инфраструктура, бизнес-процесс, бизнес-модель, миссия, траектория развития, перспективное состояние.
© Власов М. П., Торосян Е. К., 2017.
Abstract.
The article covers issues of the enterprise representation as the perspective business model from the point of view of maintenance of its economic safety. The enterprise economic safety is analyzed from the standpoint of ensuring operational and strategic activity. The main attention is paid to the process approach for forming the enterprise development path. It is noted that the perspective state of the enterprise should be based on its key competences already presented at the time of the reorganization. Working with the business model of the enterprise gives a chance to improve significantly the safety of its activities.
Key words: economic security, infrastructure, business process, business model, mission, development trajectory, perspective state.
Экономическая безопасность предприятия имеет два аспекта: оперативный и стратегический. Если стратегия имеет свой целью обеспечить экономически безопасное развитие предприятия, то оперативная деятельность с точки зрения экономической безопасности должна обеспечить эффективное функционирование предприятия, заключающееся в получении достаточной по представлениям собственника прибыли.
Другими словами, для устойчиво функционирующего предприятия и получающего прибыль, удовлетворяющую собственников, экономическая безопасность может быть обеспечена наличием и эффективным использованием всех необходимых компонентов для выпуска пользующейся спросом продукции в соответствующей законодательной среде.
Оперативная деятельность призвана осуществлять выбранную стратегию, адаптируясь к изменяющейся экономической ситуации. И для оперативной деятельности, и для обоснованного выбора стратегии требуется однозначно определить текущее состояние предприятия и его соответствие текущему и будущему спросу на ассортимент и объем выпуска продукции. Для этого необходимо каждой цепочке добавленной стоимости предполагаемой к выпуску продукции поставить в соответствие бизнес-процессы предприятия,
необходимые для организации производства. Этой цели и служит бизнес-модель предприятия. Под бизнес-моделью понимается описание метода ведения бизнеса, с помощью которого предприятие получает доход [1]. В бизнес-модели должны присутствовать два принципиально важных компонента [2]:
• ценностное предложение, фиксирующее обеспечиваемые потребности клиентов;
• модель дохода, определяющая механизм получения прибыли или дохода.
Под бизнес-процессом понимается упорядоченная во времени и пространстве совокупность взаимосвязанных работ, выполняемых на определенных рабочих местах предприятия с целью получения фиксируемого результата по получению продукта, с указанием ответственного за результат, условий выполнения (обеспечение, входы, выходы) и сроков начала и окончания выполнения. Ответственным за возможность реализации бизнес-процесса является его владелец, который должен быть наделен соответствующими полномочиями, ответственностью, ресурсами. Под ресурсами понимается персонал необходимой квалификации, оборудование, соответствующее профилю выполняемых работ, материалы для получения заданного результата (сырье, комплектующие), информация (управленческая и конструкторско-технологическая, сопрово-
ждающая материальные потоки), необходимое энергообеспечение.
В бизнес-модели бизнес-процессы представлены с той степенью детализации, которая обеспечивает принципиальное представление функционирование предприятия и те особенности, на которых делает акцент предприниматель. В отличие от бизнес-модели, архитектура предприятия представляет всю иерархию бизнес-процессов, тем самым отражая не только производственную и логистическую, но и организационную, и управленческую структуры, а также информационную систему предприятия.
С точки зрения иерархии на каждом уровне управления предприятием каждая работа бизнес-процесса может быть представлена как бизнес-процесс, представляемый своим владельцем, отвечающим за его своевременное выполнение. Бизнес-процесс может быть предназначен для получения как одного, так и ряда продуктов, что предопределяется компетенциями и квалификацией персонала, используемым оборудованием, предоставленными материалами и информационным обеспечением, включая необходимые кон-структорско-технологические, управленческие и логистические данные. Логистические данные должны свидетельствовать о наличии необходимых компонентов для осуществления бизнес-процесса и его операций.
Необходимость выделения бизнес-процессов обусловлена необходимостью [3]:
• оценки возможности выпуска продукции;
• формирования организационной и управленческой структуры.
Оценка возможности выпуска продукции заключается в определении возможности реализации целиком или частично цепочки добавленной стоимости этой продукции, а также оценки эффективности включения в состав производственной структуры той или иной операции цепочки добавленной стоимости.
Организационная структура призвана обеспечить отношения подчиненности, распределение полномочий, ответственности, ресурсов между владельцами бизнес-процессов с целью получения заданных результатов деятельности предприятия.
Бизнес-процессы классифицируются как [4]:
• основные, непосредственно и целенаправленно преобразующие материалы в продукт для получения дохода предприятия путем создания добавленной стоимости, представляющей ценность для конечного потребителя (результат-продукт);
• логистические, обеспечивающие необходимыми ресурсами (материалами, энергией, информацией) основные бизнес-процессы, тем самым создавая инфраструктуру предприятия (результат-целостность действий предприятия);
• управления, обеспечивающие согласованность и результативность действий владельцев основных и логистических бизнес-процессов как по выпуску продукции в заданных объемах и в заданные сроки, так и по развитию предприятия (результат-согласованность и результативность деятельности предприятия).
На рисунке 1 основные и логистические бизнес-процессы представляют часть цепочки добавленной стоимости продукта. Это не означает, что бизнес-процессы могут использоваться только для одного продукта. В зависимости от типа производства и продукции они могут использоваться в представленном составе или частично, или даже поодиночке при производстве других продуктов.
Этим определяется двойственное положение каждого основного и логистического бизнес-процесса. С одной стороны, положение указанных бизнес-процессов зафиксировано в организационной и производственной структуре предприятия. С другой стороны, положение каждого из указанных бизнес-процессов определяется технологией и организацией производства конкретных продуктов, в создании которых эти процессы участвуют.
Графически бизнес-процессы можно представить в виде дерева, фиксирующего положение каждого процесса в иерархии управления (рисунок 2). Это относится ко всем процессам, включая управленческие. Так, например, функция планирования осуществляется на уровне предприятия, производства, цеха, где существуют обособленные подразделения (отдел, бюро).
РГСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ • № 4 • 2017 I
Бизнес-модель предприятия
Основные бизнес-процессы
Материалы, энергия, финансы, информация
И т. д
Рисунок 1
Бизнес-модель предприятия и его бизнес-процессы
Априори экономическая безопасность предприятия, диктуемая используемой бизнес-моделью, определяется её адекватностью постоянно изменяющемуся состоянию среды, что, однако, находится в противоречии с инерцией архитектуры предприятия и ограниченными возможностями ее необходимой трансформации.
Бизнес-модель является частью архитектуры предприятия, так как содержит только производственную и логистическую структуру с заданной степенью детализации.
Причем логистическая структура содержит не только связи с партнерами предприятия, обеспечивающие его деятельность, но и систему реализации продукции. Не лишним будет к логистической системе отнести обеспечение основных бизнес-процессов необходимыми материалами и информацией (конструктор-ско-технологическая документация). Таким образом бизнес-модель призвана рассмотреть принципиальные возможности реализации производственной программы.
В отличие от бизнес-модели, архитектура предприятия включает в себя не только производственную и логистическую структуры, но и систему управления, а также организационную структуру. Причем в архитектуре предприятия отражается иерархическая структура производственной, логистической, управленческой и, соответственно, организационных систем.
Результатом анализа цепочки добавленной стоимости продукции является выбор операций, которые целесообразно выполнять непосредственно на предприятии. Тем самым формируется производственная структура предприятия, его архитектура, которая включает в себя логистическую систему, на которую возлагается получение недостающих компонентов для продукции.
Совокупность участков цепочек добавленной стоимости, реализуемых на предприятии, предопределяет профиль предприятия, характеризуемый составом основных бизнес-процессов, составляющих содержание ее деятельности, т. е. бизнес-модель.
§
a
1 (0
0
1
3 3
I &
3 3 I
CO
о £
Основные бизнес-процессы
Бизнес-процессы управления
Логистические бизнес-процессы
Рисунок 2
Дерево бизнес-процессов предприятия
Так как для каждого вида продукции соответствует своя цепочка добавленной стоимости, то для разных продуктов, выпускаемых на предприятии, эти цепочки могут пересекаться, т. е. иметь одинаковые бизнес-процессы. При этом предприятие может претендовать на использование ограниченного отрезка цепочки добавленной стоимости, а недостающие компоненты (материалы, комплектующие изделия) получать, используя логистические бизнес-процессы. Для всей предполагаемой к выпуску продукции участки цепочек добавленной стоимости, реализуемой на предприятии, определяют создание коммерческой структуры.
Под коммерческой структурой понимается обособленная экономическая система, включающая в себя взаимодействующих эконо-
мических агентов на определенном рынке с целью получения дохода для физических лиц и прибыли для юридических [2].
Предлагается считать, что в наиболее общем виде цепочка добавленной стоимости - это упорядоченный с точки зрения технологии и организации производства набор видов деятельности (операций), предназначенный для последовательной трансформации исходных материалов в заданный продукт, увеличивая его готовность к заданному предназначению и тем самым наращивая его стоимость и ценность для конечного потребителя. Цепочка добавленной стоимости по каждому продукту может быть представлена с разной степенью детализации в зависимости от преследуемой цели.
Каждая цепочка добавленной стоимости реализуется в виде одной бизнес-модели
предприятия или последовательности нескольких бизнес-моделей предприятий или производств (бизнес-единиц). А, в свою очередь, каждая бизнес-модель является, прежде всего, частью цепочки добавленной стоимости определенного продукта. Эта часть цепочки добавленной стоимости представляется в виде упорядоченной совокупности основных бизнес-процессов, лежащих в основе обособления предприятия от рыночной среды. Для каждого предприятия каждая операция цепочки добавленной стоимости может быть представлена одним или несколькими основными бизнес-процессами.
Для осуществления реинжиниринга рассматривается два состояния: текущее «AS К» и желаемое будущее «AS TO BE». Следовательно, необходимо и рассматривать две бизнес-модели: текущую и проектируемую.
Целью определения бизнес-модели текущего состояния «AS К» для продукта или предприятия является оценка возможности эффективного выполнения перспективной производственной программы, что требует анализа состояния производственной и логистической структур, наличия требуемых основных и логистических бизнес-процессов, а в случае их несоответствия цепочкам добавленной стоимости продукции перспективной производственной программы как раз и возникает необходимость реинжиниринга, заключающегося в целенаправленной трансформации архитектуры предприятия, включая не только производственную и логистическую структуры, но и, соответственно, организационную, управленческую и тем самым и информационную.
Кроме того, при решении вопроса об организации выпуска новой продукции возникает необходимость оценки наличия или возможности создания ключевых компетенций, необходимых для осуществления проектируемой производственной программы. С точки зрения перспектив предприятия или производства конкретной продукции оценивается достаточность этих компетенций, а также затраты на их создание и поддержание. Перспективное состояние предприятия может быть представлено в виде бизнес-модели, отражающей состояние «AS TO BE».
В случае отсутствия достаточных компетенций возникает необходимость их создания посредством проведения инноваций и осуществления инвестиций. Следовательно, реинжиниринг предполагает осуществление инвестиционной и инновационной политики, касающейся не только технологического обновления предприятия, но и пересмотра производственной и логистической структур, а вслед за ними организационной, управленческой и, естественно, информационной.
Конечной целью формирования бизнес-модели продукта или предприятия для проектируемого состояния «AS TO BE» является оценка наличия или возможность создания необходимых и достаточных конкурентных преимуществ для эффективной деятельности предприятия. Систематический подход к анализу развития конкурентных преимуществ осуществляется через концепцию цепочки добавленной стоимости, предложенной Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» [5]. Следовательно, в основе появления конкурентных преимуществ лежат уже существующие на тот момент ключевые компетенции.
Таким образом, перспективное состояние предприятия, т. е. состояние «AS TO BE», должно базироваться на его уже присутствующих на момент осуществления реорганизации ключевых компетенциях. Под ключевыми (стержневыми) компетенциями понимается [6]:
• обладание персоналом и менеджментом необходимыми знаниями, навыками, приемами и средствами (оборудованием, технологией, организацией) для производства продукта с заданными свойствами и качеством при ограничении затрат на их использование;
• возможность, способность и готовность персонала и менеджмента к использованию этих знаний, навыков, приемов и средств при создании этого заданного продукта.
В качестве ключевой компетенции может быть уникальная технология, уникальное оборудование, а может быть и уникальное использование этого оборудования. С этой точки зрения ключевая компетенция является [7]:
• персональной (ее носителем является персонал или менеджер в зависимости от ее содержания);
• необходимой и незаменимой с точки зрения создания заданного продукта;
• уникальной, так как является результатом обучения и приобретенного опыта и поэтому не может быть скопирована, даже если существует ее описание;
• доступной при возникновении необходимости ее применения в деятельности предприятия;
• эффективной в точки зрения результата ее использования;
• экономичной, так как ее применение должно оправдывать затраты на ее использование.
Ключевые компетенции могут проявляться в различных сферах и формах, включая технологические ноу-хау, контакты с партнерами в сферах кредитования, снабжения, сбыта и т. д.
Бизнес-модель может быть предназначена для представления деятельности предприятия, части предприятия, совокупности предприятий (фирма, холдинг, концерн) или отрасли. Бизнес-модель является концептуальным описанием деятельности предприятия по созданию определенного продукта или его части [8].
Таким образом, деятельность предприятия может быть представлена в виде иерархии:
• бизнес-процессов, определяющих архитектуру предприятия;
• бизнес-моделей, включающей необходимую для создания продукта последовательность бизнес-процессов, отражающих полностью или частично цепочку добавленной стоимости.
Таким образом, бизнес-процесс является, с одной стороны, ключевым моментом представления возможностей предприятия по объему выпуска и ассортименту продукции, а с другой стороны, определяет возможности предприятия по освоению выпуска новой продукции и необходимость инвестиций, чтобы привести в соответствие с перспективной производственной программой возможности предприятия по ее осуществлению.
Переходя к определению перспективного состояния предприятия, базирующегося на
возможности экономически безопасного выпуска продукции в заданном ассортименте и объеме и в наибольшей степени соответствующему потребности рынка в соответствии с прогнозируемым спросом, следует выделить миссию предприятия. Миссия предприятия определяет для собственника возможности экономически безопасного получения прибыли за счет выпуска продукции, пользующейся спросом. С этой точки зрения любая бизнес-модель является инструментом, детализирующим образ предприятия за счет представления обоснования целесообразности и возможности осуществления экономически безопасной и эффективной деятельности по производству определенного объема выпуска заданной номенклатуры продукции, реализация которой принесет достаточную прибыль за счет удовлетворения потребностей клиентов в выпускаемом ассортименте товаров.
Поскольку условия внешней бизнес-среды довольно изменчивы, то предприятие должно адекватно на это реагировать. До определенного момента, пока изменение структуры спроса позволяет, архитектура предприятия не претерпевает существенных изменений. Но по мере нарастания изменений спроса, выражающихся в устаревании продукции, возникает необходимость в кардинальном изменении архитектуры, широком использовании инноваций, являющихся следствием изменения спроса на продукцию, появления нового оборудования и технологий, изменения философии менеджмента, находящего отражение в организационной структуре и управлении. Следовательно, все эти изменения должны адекватно отображаться на модели бизнес-процессов. Таким образом, бизнес-модель продукта и предприятия не может быть сделанной «раз и навсегда» и не может быть актуальной на протяжении своего периода жизненного цикла как продукции, так и предприятия. Следовательно, бизнес-модель представляет реализацию образа предприятия в соответствии с прогнозом состояния внешней среды, миссии предприятия с учетом траектории его развития (рисунок 3).
РГСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ • № 4 • 2017 I
Текущее состояние предприятия — бизнес-модель
«АБ 1Б»
Перспективное состояние спроса
Текущий объем выпуска и ассортимент
Перспективный объем выпуска и ассортимент
▼
11$-
III
■I
Миссия предприятия
I
III III III III
|В
Траектория развития предприятия в ходе реализации инвестиционной программы
1Ф
III
щ
Перспективное
состояние предприятия — бизнес-модель «АБ ТО ВЕ»
Рисунок 3
Взаимосвязь миссии и траектории развития предприятия
То есть бизнес-модель предназначена для проектирования архитектуры предприятия и траектории преобразования архитектуры предприятия из текущего состояния «AS К» в проектируемое «AS TO BE».
Следует также отметить, что необходимые изменения в производственной программе должны вести, по возможности, к эволюционному изменению производства, так как это позволяет, с одной стороны, минимизировать инвестиции и их эффективно использовать, что способствует их быстрой окупаемости [9; 10]. С другой стороны, такая стратегия позволяет предвидеть появление «узких мест» и вовремя их обезопасить.
Под «узким местом» понимается бизнес-процесс, сдерживающей выполнение заданной производственной программы в заданные сроки из-за ограничений на пропускную способность существующими компонентами или ресурсами. «Узким» местом на предприятии может считаться бизнес-процесс,
приводящий к снижению конкурентоспособности продукции из-за высоких издержек по причине устаревшего оборудования и недостаточной квалификации персонала, высокого расхода энергоресурсов и сырья. Для выявления «узких» мест целесообразно представление бизнес-модели «AS К».
Если на эту бизнес-модель наложить перспективную производственную программу, то можно выявить не только «узкие места», но и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят менее существенными, чем это есть на самом деле.
В результате, благодаря работе с бизнес-моделью, можно говорить об экономической безопасности предприятия, включающей в себя поддержание ее целостной структуры и стабильных или растущих основных экономических показателей.
Список литературы
1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб.: Изд-во Поли-техн. ун-та, 2013. 584 с.
2. Власов М. П. Модель оценки конкурентоспособности продуктов фирмы // Петербургский экономический журнал. 2016. № 3. С. 137-144.
3. Enikeeva L. A, Stelmashonok E. V., Stelmashonok V. L. Modeling of Information Protection System of Business Processes Infrastructure on an Industrial Plant// International Business Management, Faisalabad, Pakistan. Vol №10 Issue 3, 2016. P. 315-319.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. 4-е изд. М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2011. 288 с.
5. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина бизнес Букс, 2008. 720 с.
6. Майкл Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость = Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. М.: Альпина Паблишер, 2008. 720 с.
7. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. М.: Альпина Паблишер, 2012. 144 с.
8. Богомолов В. А. Экономическая безопасность: учебное пособие М.: ЮНИТИ, 2012.
9. Глазов М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2014.
10. Самочкин В. Н., Барахов В. И. Экономическая безопасность промышленных предприятий: статья // Известия ТулГУ Экономика и экономические науки, 2014.
