Формирование модели организационной культуры в туристско-рекреационной сфере (на примере ООО «Эрпан») Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК: 65.014

Лотышев Р. В.

магистрант, направление подготовки менеджмент Институт экономики и управления Гуманитарно-педагогической академии (филиал) ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского» (г. Ялта)

Научный руководитель: Одаренко Т.Е.

кандидат экономических наук, доцент Институт экономики и управления Гуманитарно-педагогической академии (филиал) ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского» (г. Ялта)

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЕ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭРПАН»)

В статье рассматривается организационная культура в туристско-рекреационной сфере на примере предприятия ООО «Эрпан». Рассмотрены различные трактовки учёных термина организационная культура. Изложены рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия. Предложена стратегическая модель формирования и развития организационной культуры.

Ключевые слова: организационная культура, туристские услуги, отельно-ресторанный комплекс, управление, формирование, развитие, модель.

Постановка проблемы. На современном этапе развития рынка туристских услуг актуальным становится вопрос формирования и совершенствования организационной культуры. В условиях нарастающей конкуренции и экономического роста необходимо исследовать и проводить мониторинг эффективности организационной культуры, ее особенностей и результативности для достижения наилучшего результата в сфере туристских услуг.

Объект исследования - организационная культура в туристско-рекреационной сфере.

Предмет исследования - совершенствование организационной культуры в туристско-рекреационной сфере на примере ООО «Эрпан».

Цель статьи - на основании анализа предприятия сформировать конкурентоспособную модель развития организационной культуры в туристко-рекреационной сфере.

Анализ последних исследований и публикаций. Проблематика изучения организационной культуры рассматривалась такими учеными как: Вебер М., Сорокин П., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Файол А., Форд Г.

Вопросы управления организационной культурой путем формирования ценностей, личного примера лидера рассматривались в исследованиях таких ученых как: Шейн Э., Питерс Т., Уотерман Р., Ансофф И., Дудченко В.С., Маленков Ю.А., Наумов А.И., Пригожин А.И.

Рассмотрением организационной культуры с точки зрения функций, которые она выполняет, занимались такие исследователи как: Шейн Э., Роббинз С., Спивак В.А., Соломанидина Т.О., Подлесных В.И., Варнеке Х.-Ю., Наумов А.И. и др.

Актуальность. На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг России необходимо владеть целым набором методов и инструментов исследования организационной культуры, ее формирования и развития, иметь представление

об элементах, уровнях, типах и роли в процессе функционирования предприятия. Кроме того, в процессе управления организационной культурой следует учитывать специфику функционирования предприятий сферы услуг. Поэтому, в настоящее время одной из задач управленческих наук является проведение научных исследований, посвященных управлению организационной культурой, ее оценке, разработке практических рекомендаций и применимого на практике инструментария по ее диагностике, формированию и развитию.

Основное содержание. Организационная культура является новой областью знаний. В научное управление она выделилась из организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации [5, с. 20].

Организационная культура по Э. Шейну — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она научилась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам, как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем [14, с. 9].

0.С. Виханский, А.И. Наумов понимали организационную культуру, как: «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [6, с. 57].

Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев: «Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике» [8, с. 55].

В.В. Козлов: «Организационная культура - система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [21, с. 56].

В. Катков считает, что организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития [5, с. 37].

На сегодняшний день в исследовании организационной культуры наиболее актуальной является классификация, предложенная К.С. Камероном, Р.Э. Куинном в методике ОСА1:

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах "доброе чувство к потребителям" и "забота о людях". Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие [19, с. 120].

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является

преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [19, с.129].

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах "надежность поставок, календарных графиков и низких затрат". Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости [19, с. 124].

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах "проникновения на рынки" и "увеличения доли на рынке" [19, с. 138].

Таким образом, на предприятии существуют несколько типов организационных культур одновременно, но преобладает одна, задающая окраску и специфичность организации. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. На основе сочетания типов организационной культуры можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, потенциальные возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры.

Организационная культура выполняет множество различных функций, в частности:

- ценностно-образующая функция предназначена для формирования у сотрудников сферы туристических услуг, с одной стороны, личностных ценностей, связанных с их обучением и сферой профессиональной деятельности, а, с другой стороны, межличностных и общеорганизационных ценностей, обеспечивающих целостность организации и реализацию её целей [9, с. 101];

- нормативно-регулирующая функция призвана задавать в организации нормы поведения, наиболее целесообразные с точки зрения достижения поставленных целей. Они не должны противоречить ценностям организации и в тоже время не должны препятствовать осуществлению успешной коммерческой деятельности, связанной с предоставлением разнообразных платных [9, с. 118];

- познавательная функция должна обеспечивать усвоение организационной культуры на этапе адаптации новых сотрудников с целью их включения в жизнь коллектива и все направления его деятельности [9, с. 129];

- коммуникационная функция должна через познанные ценности, нормы поведения и принятую этику формировать способы наиболее эффективного взаимодействия между членами коллектива, его структурными подразделениями, а также с деловыми партнерами, органами власти и общественными структурами, находящимися во внешней среде. Её реализация требует формирования коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание и взаимодействие лиц и структурных подразделений, вступающих в те или иные коммуникации [9, с. 176];

- мотивирующая функция предназначена для побуждения сотрудников к действиям, направленным на достижение поставленных целей. Мотивационные установки в значительной мере определяются нормами и ценностями, принятыми в организации [9, с. 179];

- стабилизационная функция заключается в обеспечении стабильности, согласованности действий членов коллектива, их сплоченности. Идентифицирующая функция позволяет провести границу между «мы» (организация) и «они» (субъекты внешней среды). Она обеспечивает приверженность и преданность сотрудников к организации, их лояльность [9, с. 198].

Для исследования характера организационной культуры в туристско-рекреационной сфере предлагается рассмотреть коллектив ООО «Эрпан». ООО «Эрпан» - это отельно-ресторанный комплекс (ОРК) площадью 1647 кв. м. На территории комплекса расположен ресторан на 150 посадочных мест, отель на 10 номеров, парковка, бар, конференц-зал и технические помещения. Отель включает в себя 10 номеров различной категории и стоимости. Кадровый состав комплекса насчитывает 16 человек. По данным отчетной ведомости заселения, заполняемость объекта в высокий сезон 2015-2016 года составила 80%, в средний сезон 2015 г. - 60% и в низкий сезон - 30% в суммарном количестве дней и занятых номеров.

Для анализа организационной культуры ОРК проведем SWOT-анализ (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа отеля

Сильные стороны Слабые стороны

ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES УГРОЗЫ "T" — THREATS

Внешняя среда 1. Новая кухня (азиатская, итальянская). 2. Новые стандарты обслуживания гостей в ресторане и отеле. 3. Использование более дорогих материалов в сервировке, оснащении номеров. 4.Ориентация на конгруэнтность в стилистике здания и кухне ресторана. 5. Расширение целевой аудитории в сторону иностранных экскурсионных групп. 6. Дополнительные услуги (зонт на прокат, мини-бары) 7. Сотрудничество с тур. операторами и тур. фирмами. 8. Увеличение рекламы в СМИ. 9. Развитие хороших связей с общественностью через соц. сети. 10. Государственная поддержка (включение в игровую зону, которая расположилась в 500 метрах от отеля). 11. Желание персонала сменить стиль корпоративной культуры на рыночный. 1. Конкуренты (ресторан «Елена» напротив, санатории «Парус» и «Днепр»). 2. Новые игроки на рынке (открытие в 2015 году отеля в непосредственной близости от «Эрпана»). 3. Смена тенденций в ресторанном бизнесе. 4. Активность конкурентов из соседнего отеля: a. программы продвижения; b. дополнительные услуги; c. снижение цены на 10% от нашей. 5. Сезонный спад. 6. Экономический спад в связи с ситуацией энергоснабжения Крыма. 7. Нет критерия оценки ни от одной экспертной организации, кроме сайта booking. сот

Продолжение таблицы 1.

ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH

НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS

cö

<U CP

О «

«

X X <и CP

н iy X

В

1. Опыт работы в сфере тур. услуг (5 лет)

2. Соответствие качества услуг стоимости по результатам анализа аналогичных конкурентных организаций в аналогичном сегменте.

3. Особенный, отличающийся от остальных зданий отелей и ресторанов экстерьер и дизайн отеля «Эрпан».

4. Лидирующие позиции в сегменте отель+ресторан (по результатам Google adwords).

5. Нестандартные подходы к приготовлению классических блюд.

6. Удовлетворенность клиентов по результатам анализа сайта bookсing.сom

7. Отработанные бизнес-процессы.

8. Сплоченный коллектив (по результатам методики OCAI).

9. Качественное и относительно оборудование, его постоянное техническое обслуживание.

10. Обученный персонал

11. Быстрая обработка заказов бронирования в любое время суток

12. Наличие корпоративной культуры и ее результативность._

1. Мало оборотных средств

2. Низкий доход во внесезонный период.

3. Слабое продвижение (недостаточное количество дисконтных программ.)

4. Узкая продуктовая линейка.

5. Низкая квалификация сотрудников, принимаемых на сезон.

6. Низкая мотивация сотрудников в связи с небольшой зарплатой и отсутствием бонусов, премий.

7. Мало дополнительных услуг и дополнительных предметов необходимости в номерах: зонты, щетки, тапочки.

8. Отсутствие финансовой продуктивности и мотивационного компонента организационной культуры.

Из составленной матрицы SWOT-анализа видно, что показатели возможностей наряду с показателями преимущества в ОРК играют ключевую роль в подавлении угроз. Организационная культура выступает в преимуществах, так как ее характер и продуктивность позволяют сплотить коллектив. Вместе с тем, по результатам исследования было выявлено, что коллектив не удовлетворен низким уровнем заработной платы и отсутствием прибыли предприятия во внесезонный период. В соответствии с этим, персонал желает видеть более рыночно-ориентированную корпоративную культуру. Для определения характера организационной культуры приведём методику ОСА! Полученные данные были обработаны и занесены в Exel для построения диаграммы (рисунок 1).

О

Основной Основной Основной Основной Основной Основной

Основной

Основной

Основной

Основн<

Клан Адхокр. Иерарх.

□ Текущее □ Предполагаемое

Рисунок 1 - Гистограмма результатов опросника ОСА!

Основно

Рынок

О

Данные также были занесены и обработаны в программе «МАВР» По результатам опроса персонала, получили профиль организационной культуры в отеле (рисунок 2).

Рисунок 2 - Профиль организационной культуры в программном комплексе МАВР

Из профиля организационной культуры, представленном на рисунке 2 видно, что шкала «Клан» набрала наибольшее количество баллов по критерию «Текущее состояние». Это свидетельствует о том, что ОРК - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Коллектив похож на большую семью. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласии.

Данный результат отражает основной принцип ОРК: забота о гостях. Тем самым можно отметить, что характер организационной культуры полностью совпадает с основополагающими ценностями в ОРК, как в работе с персоналом, так и в отношении клиентов и гостей.

Критерий «Предполагаемое» показал наибольшее значение по шкале «Адхократия». По шкале «Рынок» мы видим наибольшую разницу в двух временных критериях, что свидетельствует о характере тех изменений в организационной культуре, которые желает видеть персонал. Шкала «Рынок» характеризуется ориентированностью на результаты и выполнение поставленной задачи. В данном типе организационной культуры люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Проведенное исследование показало, что организационная культура на исследуемом предприятии находится, по мнению персонала, в клановом состоянии, которое характеризуется общностью и цельностью коллектива. Однако желаемый стиль корпоративной культуры дает представление о желаемых перспективах в развитии, которые хотел бы видеть персонал. В частности, по мнению коллектива, руководству необходимо

проводить более уверенную политику в отношении конкурентоспособности отеля и ресторана. Возможно, данное видение желаемого типа корпоративной культуры связано с падением выручки комплекса в низкий сезон или отсутствие положительной динамики в материальном поощрении сотрудников, вызванное опять же низким уровнем дохода.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (при построении SWОТ-анализа).

В отеле необходимо проработать вопрос стратегического планирования и маркетинговой составляющей деятельности своего предприятия. В частности, необходимо с помощью промо-акций или специальных предложений повысить приток новых клиентов.

Немаловажным моментов в процессе привлечения большего количества гостей является четкая, сформированная концепция гостеприимства с обязательным акцентированием максимум главные преимущества.

Программа действий по увеличению оборота и повышению прибыли должна состоять из нескольких этапов:

1. Четко сформировать план действий и стратегию.

2. Распределить функциональные обязанности на всех членов коллектива, объединив их общей целью.

3. Проводить контроль и мониторинг выбранной стратегии и осуществляемых действий.

4. Премировать всех сотрудников в течении всего процесса.

Таким образом, данный план поможет ООО «Эрпан» перейти к рыночной системе управления корпоративной культурой и удовлетворить стремления работников в эффективной профессиональной деятельности, повысив их мотивацию, путем премирования. Также, переход к рыночной организационной культуре будет способствовать увеличению прибыли предприятия.

В качестве базы для начального этапа проводимых изменений можно воспользоваться рекомендациями Кристенсена и Оверфорда, которые предложили следующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры:

1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.

2. Нужно увеличить число сотрудников, которые будут преданы компании и продуктивны.

3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого, можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.

4. Необходимо разработать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.

5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным [6, с. 54].

В совершенствовании организационной культуры или при ее смене от одного типа к

другому, необходимо учитывать и рекомендации для коллектива организации. Совершенно очевидно, что рыночная культура клиенто-ориентированных организаций потребует от персонала:

- значительных интеллектуальных способностей, чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

- высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;

- умения собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении переговоров с клиентами, быстро подстраиваться к разным клиентам;

- честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;

- высокой нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, признания свободы выбора за клиентом;

- честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;

- высокой самодисциплины, поскольку от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Кроме того, у сотрудников должна быть хорошая память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий внешний вид, правильная, информативная, в нужном тоне и в нужном ритме речь.

На основе модели формирования организационной культуры В. Сате предлагается стратегическая модель формирования и развития организационной культуры, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модель формирования и развития организационной культуры в ООО «Эрпан», предложенная автором

Взятая за основу модель В. Сате, была дополнена с учетом специфики предприятия и туристско-рекреационной сферы. Организационная культура, как конечный продукт нашего исследования и, одновременно, как динамически развивающаяся система представляет собой центральный элемент в модели. В модели отображен элемент «организационная культура», в которую входят два блока: «найм сотрудников» и «обучение персонала». Основополагающей точкой, формирующей организационную культуру в ООО «Эрпан» является человеческий ресурс, который по своим критериям подходит под модель развития рыночной формы организационной культуры. Центральное ядро модели должно не только формироваться, но и развиваться, отправляя в систему два блока: «управленческие решения и финансирование» и «дисциплинарные взыскания и штрафы». Первый блок обуславливается непрерывной связью с формированием и функционированием модели. Через него руководство, в контексте результативности организационной культуры, управляет организацией на всех уровнях, что обеспечивается упорядоченной иерархичной организационной структурой в ООО «Эрпан». Также, элемент «управленческие решения» позволяет анализировать необходимость повышения квалификации персонала. Элемент «дисциплинарные взыскания» выполняет поддерживающую и контролирующую функцию, а также помогает поддерживать дисциплину в коллективе для достижения наилучшего результата.

Мотивационный компонент в нашей модели заложен не только в блоке «штрафы», но и в финансовой политике руководства в качестве наглядного примера для коллектива, что премия или повышение заработной платы может быть только при условии эффективности ОРК. В нашей модели организационная культура служит центральным ядром и ориентиром к высоким результатам развития отеля.

В итоге получаем полноценную управленческую модель формирования организационной культуры с учетом специфики развития малых предприятий туристско-рекреационной сферы.

Вывод. Организационная культура в туристско-рекреационной сфере - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников туристской организации.

Процесс разработки и внедрения определенного типа организационной культуры выстроен нами в комплексе и представляет собой управленческую модель формирования и развития рыночного типа организационной культуры на предприятии отельно-ресторанного бизнеса в условиях туристско-рекреационной сферы.

Благодаря экономическому росту, финансовой окупаемости запланированных стратегических мероприятий в ООО «Эрпан» и потребности коллектива в изменениях, организационная культура станет движущей силой для продвижения и укрепления своих позиций на рынке отельно-ресторанного бизнеса.

Литература

1. Адибеков Г.М. Организационная структура / Г.М. Адибеков, Э.Н. Шахназарова, К.К. Шириня. - М.: Российская политическая энциклопедия, 2011. - 288 с.

2. Андреас П. Организационная коммуникация. Структуры и практики / П. Андреас, А. Мюллер, Кизер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 440 с.

3. Веснин В.Р. Теория организации / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2013 - 128 с.

4. Гуров В.В. Основы теории и организации / В.В. Гуров, В.О. Чуканов. - М.: Бином, 2011. - 272 с.

5. Демчук О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта, 2011. - 438 с.

6. Дубровский В.Ж. Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А Романова, Татаркин, И.Н. Ткаченко. - М.: Наука, 2011. - 504 с.

7. Иванова Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2010. - 256 с.

8. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. - СПб.: Питер, 2011. - с. 217.

9. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева. - М.: Социологические исследования, 2010. - с. 239.

10. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов / А.Н. Крылов. - М.: Икар, 2011. - 226 с.

11. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика / И.Н. Кузнецов. - М.: Деловая и учебная литература, 2013. - 480 с.

12. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Социологические исследования. - 2009. - Т. 4. - С. 130-136.

13. Латфуллин Г.Р. Теория организации / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - М.: СПб: Питер, 2011. - 400 с.

14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 329 с.

15. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин - М.: Феникс, 2008.- 544 с.

16. Одаренко Т.Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2. — Часть 1. - С. 39-41.