CC BY
0
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Научная статья
DOI: 10.15593/2224-9354/2024.2.11 УДК 33.012.4 + 33.025
В.Л. Попов
ФОРМИРОВАНИЕ МНОГОФАКТОРНОЙ ИНТЕГРИРОВАННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
Моделирование деятельности организации способствует обеспечению ее долгосрочных конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными являются модели по видам деятельности: стратегия, структуры, процессы, проекты, изменения. Развитие моделей идет в направлении комбинаторики и увеличения количества учитываемых факторов. Интегрированные модели позволяют обеспечить комплексный (экосистемный) подход к управлению организацией. В рамках данной статьи обоснована логика формирования многофакторной интегрированной модели управления организации, учитывающей достижения в области управления изменениями, управления процессами, управления стратегией, управления проектами, управление технологиями, управления инновациями. Учтены тренды, зафиксированные в концепции «Менеджмент 2.0». В качестве основного фактора успешности применения данной модели является развитая корпоративная культура организации. Процессный подход к управлению предполагает использование модифицированного Перечня процессов международной бенчмаркинговой палаты. Проектный подход предполагает использование традиционного каскадного управления. В модели заложено несколько вариантов производственных концепций, включая LEAN, qRm, Agile. Соответствующая корпоративная культура организации предполагает развитие лидерства, команд, креативности, наставничества. В основе каждого конкретного шага по развитию лежит Инициирующий импульс изменений. Основная задача корпоративной культуры с позиции устойчивого развития организации является обеспечение непрерывного потока Инициирующих импульсов изменений, их оценка и реализация. Оценка прогресса в развитии организации осуществляется в рамках интегрированной модели на основе подхода EFQM-2020 по схеме «целеполагание - действия - результаты». Применимость разработанной многофакторной интегрированной модели управления продемонстрирована на примере процессно-ориентированной компании ПАО «ПНППК». В компании используются современные методологии и системы управления, в том числе QRM, LEAN; функционирует корпоративная информационная система управления от уровня стратегического управления компанией до операционного цехового уровня. На основе модели показано, что, несмотря на высокие экономические достижения, в компании имеются существенные резервы по повышению эффективности ее деятельности.
Ключевые слова: развитие организации, модель управления, комбинаторика, многофакторность.
Характерная особенность решаемых сегодня задач по управлению развитием организации - их многофакторность и многокритериальность. Формирование адекватной интегрированной модели принятия управленческих решений
© Попов В.Л., 2024
Попов Виктор Леонидович - д-р техн. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга ФГАОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», Пермь, e-mail: pku06@mail.ru.
по развитию организации - чрезвычайно сложная задача. Характерная особенность сегодняшних моделей - достаточно узкий круг решаемых задач: повышение производительности труда; снижение затрат; уменьшение рисков; оптимизация структуры и др. [1]. Учитывая, что моделирование - единственно эффективное средство нахождения правильных управленческих решений, представляется весьма актуальным создание многофакторной интегрированной модели управления развитием организации. В том числе модель должна учитывать вопросы, связанные с повесткой ООН в области устойчивого развития - 2030 [2-4] в части перехода от концепции корпоративной социальной ответственности к концепции устойчивого развития, включающей триединый итог: экономическая эффективность; социальное благополучие; экологическая устойчивость. Ненасытное стремление компании к прибыли становится приоритетом вчерашнего дня [5]. Традиционная модель управления развитием в общем виде может быть представлена через реализацию изменений, включающих три этапа: диагностику; проектирование; внедрение. В работе [6] представлено достаточно большое количество моделей, включая классическую 78; модель «Калейдоскоп» В. Хоуп-Хейли и Дж. Балогана; модель «Семь уровней организационных изменений» М. Портера; модель «Согласованной работы организации» и др. В итоге было показано, что при разработке комплексной модели необходимо достижение баланса между инициативами «сверху» и «снизу»; между собственниками и исполнителями; между предприятием и государством; между функционированием и развитием; между технологиями и кадровыми переменными и др. Вариант модели управления устойчивым развитием организации, представленный в работе [7], несмотря на достаточную общность, не детализирован до уровня, обеспечивающего ее практическое применение.
В основу предлагаемого решения по структуре модели управления развитием организации положен принцип комбинаторики, применяемый при концептуальном проектировании сложных систем [8]. Максимально использованы подходы, методы и инструменты, описанные в работе [9]. На основе использования подхода Норберта Винера в качестве базовой применена динамическая модель инновационной саморазвивающейся производственно-экономической системы с обратной связью [10], где ИИИ - инициирующие импульсы изменений, а в качестве управляющих подсистем выбрано пять N = 5): управление процессами; управление проектами; производственные подсистемы; подсистема контроля и оценки на основе системы EFQM; корпоративная культура (рис. 1).
Расшифровка содержания управляющих подсистем представлена на рис. 2. Подсистема «Процессы» (1) формируется на основе классических подходов к управлению процессами и модифицированного Перечня процессов Международной бенчмаркинговой палаты [11].
Рис. 1. Общий вид динамической многофакторной системы управления
Рис. 2. Составляющие многофакторной интегрированной модели управления
Подсистема «Проекты» (2) формируется на базе стандарта по управлению проектами ИСО Р 21500-2014 [12] или его аналогов [13] и предполагает управление как базовыми областями знаний (содержание, сроки, стоимость, качество), так и обеспечивающими (управление командой, коммуникациями, рисками, поставками, заинтересованными сторонами).
Направления развития производственных систем (3) зависят от вида продукции и серийности производства [14]. Традиционные иерархические системы характерны для поточного производства, концепция «Бережливое производство» успешно применяется на серийных предприятиях [15], концепция «Быстрореагирующее производство» хорошо зарекомендовала себя на мелкосерийных и позаказных предприятиях [16], а концепция «Активное производство» в большей степени подходит для инновационных высокотехнологичных предприятий [17].
Контроль и оценка по модели EFQM (4) поддерживает важность таких принципов, как приоритет интересов потребителя; необходимость выстраивания долгосрочных связей с заинтересованными сторонами; понимания причинно-следственных связей между целями и задачами организации, ее подходами к достижению и реализации действий [18]. Для инновационных предприятий дополнительно может быть применено «Руководство Осло».
В подсистеме «Корпоративная культура» (5) главное - это люди, для которых должны быть созданы соответствующие условия для самореализации. Как предприятие в целом, так и отдельные личности должны отдавать себе отчет, что самое постоянное в этом мире - это изменения. Поэтому развитие креативных и адаптационных возможностей - настоятельная необходимость. Вопросы поведения персонала на предприятии выходят сегодня на первый план, и все усилия должны быть направлены в сторону формирования определенных привычек и поведенческих моделей [19, 20]. Надо задать вектор поведения сотрудников таким образом, чтобы они стремились к саморазвитию, были приверженными предприятию, проявляли лидерство, генерировали и воплощали инновационные решения, способствующие устойчивому развитию предприятия. Необходимо сделать так, чтобы ответственность за развитие предприятия сотрудник брал на себя добровольно, проявляя при этом инициативу. При этом главная задача менеджмента - не производство и продажа продукции/услуг, а выращивание людей, способных создавать лучшую продукцию/услуги. Совершенствование процессов и адаптация к меняющимся условиям, а не принуждение людей к действиям, позволят достичь и высоких финансовых результатов. Если обратимся к опыту TOYOTA, то у каждого сотрудника в компании есть свой наставник [21]. И ключевой задачей предприятия становится обеспечение достаточного количества наставников, которые направляют учеников в «коридоры поведения». Обучение действием на рабочих местах позволяет обеспечить выработку конкретных поведенческих моде-
лей. Возникающие проблемы должны использоваться как возможности для развития и совершенствования. Таким образом, не нужно внедрять или добавлять в управление несколько новых приемов, методик, процессов, а надо стабильно развивать модели поведения всех сотрудников предприятия. А для этого необходимо проводить корректировку существующей корпоративной культуры. Нужно также учитывать, что изменение корпоративной культуры -деликатный и долгосрочный процесс, который может длиться десятилетиями.
Следует отметить, что построению многофакторных интегрированных моделей управления развитием организации посвящено достаточно большое количество работ. Наиболее близкими по существу решаемой проблемы можно выделить модель «живой организации» [22], интегрированную концепцию «Менеджмент 2.0» [23], авторские комбинированные модели [24, 25], а также их обобщение, опубликованное в работе [26]. Предлагаемое решение, в отличие от перечисленных, обладает следующими особенностями. Во-первых, более широким спектром учитываемых параметров влияния; во-вторых, комбинированным учетом взаимовлияния различных подсистем управления предприятия; в-третьих, приоритетным учетом корпоративной культуры на развитие организации; в-четвертых, отсутствием жесткой регламентации по структуре отдельной подсистемы управления. Задается только общий контур (рамки подсистем). Сами же подсистемы управления формируются индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики их деятельности в виде внутренних регламентов (стандартов предприятия).
Практическую применимость разработанной системы управления рассмотрим на примере деятельности ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания (ПНППК)» [27]. Миссия ПНППК звучит так: «Мы помогаем найти путь человеку и технике на Земле и за ее пределами». Глобальная цель компании - «Стать экосистемой для развития человеческого потенциала и высокотехнологичных продуктов на основе света». Обеспечивается устойчивое развитие компании на основе 17 целей, которые были приняты на 70-й сессии Генеральной ассамблеи ООН в сентябре 2015 г. ПНППК занимается разработкой и производством датчиков и систем для навигации, стабилизации и ориентации подвижных объектов. В компании провозглашены 5 базовых ценностей: предпринимательство; свобода; ответственность; партнерство; прогресс. Компания имеет развитую научную и исследовательскую базу для производства различного типа волокон и волоконно-оптических компонентов. В компании реализуется процессный подход к управлению на основе ERP и MES систем (п.1, рис.2); проектный подход к управлению на основе применения информационной системы управления АДВАНТА (п. 2, рис. 2); внедряются методы и инструменты концепций «Бережливое производство (LEAN) и Быстрореагирующие производство (QRM)» (п. 3, рис. 2); предприятие проходило процедуру сертификации по модели EFQM (п. 4, рис. 2); ком-
пания формулирует и транслирует единую корпоративную культуру через приоритеты лидерства и создания инновационных продуктов (п. 5, рис. 2). Вместе с тем даже при первом системном применении многофакторной интегрированной модели управления развитием предприятия выявилась необходимость решения следующих задач развития: создание структуры управления инновационным развитием; цифровая трансформация предприятия; создание «умных» сетей энергопотребления; создание единой системы управления рисками; совершенствование системы наставничества; создание эффективных инструментов стимулирования активностей во всех сферах деятельности компании; эффективная реализация политики импортозамещения; интенсификация поиска новых конструкторско-технологических решений.
Таким образом, разработана многофакторная интегрированная модель управления организацией, включающая пять управляющих подсистем, охватывающих управление процессами и проектами, совершенствование производства, оценку качества управления и корпоративную культуру. Модель имеет гибкую рамочную структуру, что позволяет учитывать специфику деятельности конкретного предприятия. Модель рекомендуется к применению как специалистам, занимающимся вопросами стратегического и организационного развития, так и профессиональным консультантам по менеджменту.
Список литературы
1. Аксенов, К. А. Моделирование и принятие решений в организационно-технических системах: учеб. пособие: в 2 ч. / К.А. Аксенов, Н.В. Гончарова. -Екатеринбург, 2015. - Ч. 1. - 104 с.
2. Воробьев, А.А. Формирование концептуальной модели устойчивого развития организации: стратегия и перспективы развития / А.А. Воробьев // Стратегические решения и риск - менеджмент. - 2022. - № 13(3). - С. 226-233.
3. Камынин, В. А. Устойчивое развитие компании: трактовка, методы и модели / В.А. Камынин // Российское предпринимательство. - 2017. - Т. 18, № 4.- С. 533-550.
4. Трифонов, Ю.В. Эволюция концепции устойчивого развития компании / Ю.В. Трифонов, С.М. Брыкалов, В.Ю. Трифонов // Фундаментальные исследования. - 2022. - № 6. - С. 61-66.
5. Бизнес-модели компаний и устойчивое развитие: моногр. / Е.М. Каз, И.В. Краковецкая, Е.В. Нехода, Н.А. Редчикова. - Томск: Изд-во ТГУ, 2020. -214 с.
6. Серебрякова, Г.В. Модели управления развитием организации: моногр. / Г.В. Серебрякова, И. В. Незамайкин; Гос. ун-т упр. - Чебоксары: Среда, 2022. - 148 с.
7. Кальницкая, И.В. Модель управления устойчивым развитием организации / И.В. Кальницкая // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - № 3. - С. 311-319.
8. Теслинов, В.Г. Концептуальное проектирование сложных решений / В.Г. Теслинов. - СПб.: Питер, 2009. - 288 с.
9. Управление развитием организации: подходы, методы, инструменты: монография / Е.А. Байдина, С.М. Бельмас, Н.И. Нагибина, В.С. Патрушев, В.Л. Попов; под ред. В.Л. Попова. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. поли-техн. ун-та, 2023. - 164 с.
10. Попов, В.Л. Динамическая модель инновационной саморазвивающейся производственно-экономической системы / В.Л. Попов, С.М. Бельмас // Шумпетеровские чтения: материалы XI Междунар. науч.-практ. конф. -Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2022. - С. 285-290.
11. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В В. Репин. - М.: ИНФРА-М, 2024. - 319 с.
12. ГОСТ ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту. -М.: Стандартинформ, 2015. - 50 с.
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®): пер. с англ. - 5-е изд. - Ньютаун-Сквер: Project Management Institute, 2013. - 614 c.
14. Лузин, А.Е. Постформизм - три производственные системы нового столетия / А.Е. Лузин, Ю.В. Бабанова // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. - № 6. - С. 18-25.
15. Марков, Д.А. Бережливое и быстрореагирующее производство: мо-ногр. / Д.А. Марков, Н.А. Маркова, В.Л. Попов. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2018. - 325 с.
16. Сури, Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореаги-рующего производства / Р. Сури; пер. с англ. В.В. Дедюхина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. - 326 с.
17. Деннинг, С. Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов / С. Деннинг; пер. с англ Ю. Гиматовой; под ред. А. Макарова. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 384 с.
18. Акатов, Н.Б. Модель EFQM 2020: ориентация на выдающиеся результаты / Н.Б. Акатов, А.А. Сафонов, Д.Ю. Брюханов // Методы менеджмента качества. - 2019. - № 11. - С. 10-15.
19. Гаспарович, Е.О. Корпоративная культура и социальная ответственность: диагностика, проектирование, развитие: учеб.-метод. пособие: в 2 ч. / Е.О. Гаспарович. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2019. - Ч. 1. - 332 с.
20. Комаров, С.В. Методы и инструменты поиска инновационных решений: учеб.-метод. пособие / С.В. Комаров, В.Л. Попов. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2014. - 333 с.
21. Ротер, М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер. - СПб.: Питер Пресс, 2014. - 304 с.
22. Гуияр, Ф.Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли. -М.: Дело, 2000. - 376 с.
23. Хэмел, Гэри. «Менеджмент 2.0»: новая версия для нового века / Гэри Хэмел // Harvard Busintss Review. - 2009. - Октябрь. - С. 91-100.
24. Попов, В.Л. Совершенствование процесса управления устойчивым развитием современного предприятия / В.Л. Попов, С.М. Бельмас, Е.М. Мыльникова // Креативная экономика, 2022. - Т. 16, № 3. - С. 959-970.
25. Патрушев, В.С. Механизм управления развитием высокотехнологичного предприятия с полным производственным циклом / В.С. Патрушев, В. Л. Попов // Журнал прикладных исследований. - 2021. - Т. 2, № 4. - С. 30-38.
26. Попов, В.Л. Бизнес-стратегии и управление технологией: учеб. пособие / В. Л. Попов. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2023. - 165 с.
27. Пермская научно-производственная приборостроительная компания: наука, практика, прогресс [Электронный ресурс]. - URL: htpp://pnppk.ru (дата обращения: 06.01.2024).
References
1. Aksenov K.A., Goncharova N.V. Modelirovanie i priniatie reshenii v organizatsionno-tekhnicheskikh sistemakh [Modeling and decision making in organizational and technical systems]. Yekaterinburg, 2015, pt. 1, 104 p.
2. Vorob'ev A.A. Formirovanie kontseptual'noi modeli ustoichivogo razvitiia organizatsii: strategiia i perspektivy razvitiia [Formation of a conceptual model of sustainable development of the organization: Strategy and development prospects]. Strategicheskie resheniia i risk - menedzhment, 2022, no. 13 (3), pp. 226-233.
3. Kamynin V.A. Ustoichivoe razvitie kompanii: traktovka, metody i modeli [Company''s sustainable development: Interpretation, methods and models]. Rossiiskoe predprinimatel'stvo, 2017, vol. 18, no. 4, pp. 533-550.
4. Trifonov Iu.V., Brykalov S.M., Trifonov V.Iu. Evoliutsiia kontseptsii ustoichivogo razvitiia kompanii [Evolution of the concept of sustainable development of companies]. Fundamental'nye issledovaniia, 2022, no. 6, pp. 61-66.
5. Kaz E.M., Krakovetskaia I.V., Nekhoda E.V., Redchikova N.A. Biznes-modeli kompanii i ustoichivoe razvitie [Business models of companies and sustainable development]. Tomsk, TSU, 2020, 214 p.
6. Serebriakova G.V., Nezamaikin I.V. Modeli upravleniia razvitiem organizatsii [Models of organization development management]. Cheboksary, Sreda, 2022, 148 p.
7. Kal'nitskaia I.V. Model' upravleniia ustoichivym razvitiem organizatsii [Model for sustainable developmet management of an organization]. Audit i finansovyi analiz, 2015, no. 3, pp. 311-319.
8. Teslinov V.G. Kontseptual'noe proektirovanie slozhnykh reshenii [Conceptual design of complex solutions]. St. Petersburg, Piter, 2009, 288 p.
9. Baidina E.A., Bel'mas S.M., Nagibina N.I., Patrushev V.S., Popov V.L. Upravlenie razvitiem organizatsii: podkhody, metody, instrumenty [Organizational development management: Approaches, methods, tools]. Ed. V.L. Popova. Perm, PNRPU, 2023, 164 p.
10. Popov V.L., Bel'mas S.M. Dinamicheskaia model' innovatsionnoi samorazvivaiushcheisia proizvodstvenno-ekonomicheskoi sistemy [Dynamic model of an innovative self-developing production and economic system]. Shumpeterovskie chteniia. Proc. of 11th Int. Acad. Conf. Perm, PNRPU, 2022, pp. 285-290.
11.Eliferov V.G., Repin V.V. Biznes-protsessy: reglamentatsiia i upravlenie [Business processes: Regulation and management]. Moscow, INFRA-M, 2024, 319 p.
12.GOST ISO 21500-2014. Rukovodstvo po proektnomu menedzhmentu [GOST ISO 21500-2014. Project management guide]. Moscow, Standartinform, 2015, 50 p.
13. Project management body of knowledge: PMBOK Guide (Russ. ed.: Rukovodstvo k svodu znanii po upravleniiu proektami (Rukovodstvo PMBOK®). Newtown Square, Project Management Institute, 2013, 614 p.).
14. Luzin A.E., Babanova Iu.V. Postformizm - tri proizvodstvennye sistemy novogo stoletiia [Postformism - three production systems of the new century]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2013, no. 6, pp. 18-25.
15.Markov D.A., Markova N.A., Popov V.L. Berezhlivoe i bystroreagiruiushchee proizvodstvo [Lean and responsive manufacturing]. Perm, PNRPU, 2018, 325 p.
16.Suri R. It's about time. The competitive advantage of quick response manufacturing (Russ. ed.: Suri R. Vremia - den'gi. Konkurentnoe preimushchestvo bystro-reagiruiushchego proizvodstva. Moscow, BINOM. Laboratoriia znanii, 2013, 326 p.).
17. Denning S. The age of agile. How smart companies are transforming the way work gets done (Russ. ed.: Denning S. Epokha Agile. Kak umnye kompanii meniaiutsia i dostigaiut rezul'tatov. Ed. A. Makarov. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber, 2019, 384 p.).
18. Akatov N.B., Safonov A.A., Briukhanov D.Iu. Model' EFQM 2020: orientatsiia na vydaiushchiesia rezul'taty [EFQM model 2020: Focus on outstanding results]. Metody menedzhmenta kachestva, 2019, no. 11, pp. 10-15.
19. Gasparovich E.O. Korporativnaia kul'tura i sotsial'naia otvetstvennost': diagnostika, proektirovanie, razvitie [Corporate culture and social responsibility: Diagnostics, design, development]. Yekaterinburg, UrFU, 2019, pt. 1, 332 p.
20.Komarov S.V., Popov V.L. Metody i instrumenty poiska innovatsionnykh reshenii [Methods and tools to find innovative solutions]. Perm, PNRPU, 2014, 333 p.
21. Rother M. Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness and superior results (Russ. ed: Roter M. Toiota Kata. Liderstvo, menedzhment i razvitie sotrudnikov dlia dostizheniia vydaiushchikhsia rezul'tatov. St. Petersburg, Piter Press, 2014, 304 p.).
22. Guillard F.J., Kelli D.N Transformation of the organization (Russ. ed: Guiiar F.Zh., Kelli D.N. Preobrazovanie organizatsii. Moscow, Delo, 2000, 376 p.).
23. Hamel G. "Management 2.0": A new version for the new century (Russ. ed.: Khemel Geri. "Menedzhment 2.0": novaia versiia dlia novogo veka. Harvard Busintss Review, 2009, pp. 91-100).
24. Popov V.L., Bel'mas S.M., Myl'nikova E.M. Sovershenstvovanie protsessa upravleniia ustoichivym razvitiem sovremennogo predpriiatiia [Improving the process of managing the sustainable development in a modern enterprise]. Kreativnaia ekonomika, 2022, pp. 16, no. 3, pp. 959-970.
25.Patrushev V.S., Popov V.L. Mekhanizm upravleniia razvitiem vysokotekhnologichnogo predpriiatiia s polnym proizvodstvennym tsiklom [The mechanism for managing the innovative development of a high-tech enterprise with a full production cycle]. Zhurnalprikladnykh issledovanii, 2021, vol. 2, no. 4, pp. 30-38.
26. Popov V.L. Biznes-strategii i upravlenie tekhnologiei [Business strategies and technology management]. Perm, PNRPU, 2023, 165 p.
27. Permskaia nauchno-proizvodstvennaia priborostroitel'naia kompaniia: nauka, praktika, progress [Perm Research and Production Instrument-Making Company: Science, practice, progress]. Available at: htpp://pnppk.ru (accessed 06.01.2024).
Оригинальность 86 %
Поступила 09.01.2024 Одобрена 05.02.2024 Принята к публикации 27.05.2024
V.L. Popov
FORMATION OF A MULTIFACTOR INTEGRATED MODEL OF ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MANAGEMENT
Modeling an organization's activities helps ensure its long-term competitive advantages. The most common models are categorized by activity type: strategy, structures, processes, projects, and changes. The development of these models focuses on combinatorics and increasing the number of factors considered. Integrated models enable a comprehensive (ecosystem) approach to organizational management. This article substantiates the logic of forming a multifactor integrated management model for an organization by incorporating advancements in change management, process management, strategy management, project management, technology management, and innovation management. Trends from the "Management 2.0" concept were also taken into account. The key factor for the successful application of this model is a well-developed corporate culture. The process approach to management involves using a modified List of Processes from the International Benchmarking Chamber. The project approach employs traditional cascade control. The model includes various production concepts, such as LEAN, QRM, and Agile. The appropriate corporate culture entails the development of leadership, teams, creativity, and mentorship. Each step of development is initiated by an impulse for change. From the perspective of sustainable organizational development, the main task of corporate culture is to ensure a continuous flow of initiating impulses for change, along with their assessment and implementation. Progress in organizational development is assessed within the framework of an integrated model based on the EFQM - 2020 approach, following the "goal setting - actions - results" scheme. The applicability of the developed multi-factor integrated management model is demonstrated using the case of process-oriented company Perm Research and Production Instrument-Making Company (PNPPK PJSC). This company utilizes modern
methodologies and management systems, including QRM and LEAN. A corporate information management system operates from the strategic management level down to the operational shop floor level. The model reveals that, despite high economic achievements, the company has significant potential to improve its operational efficiency.
Keywords: organization development, management model, combinatorics, multifactoriality.
Viktor L. Popov - Doctor of Engineering, Professor, Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, Perm, e-mail: pku06@mail.ru.
Received 09.01.2024 Accepted 05.02.2024 Published 27.05.2024
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки.
Конфликт интересов. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Вклад автора 100 %.
Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом: Попов, В.Л. Формирование многофакторной интегрированной модели управления развитием организации / В.Л. Попов // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. -2024. - № 2. - С. 149-159.
Please cite this article in English as:
Popov V.L. Formation of a multifactor integrated model of organizational development management. PNRPUSociology and Economics Bulletin, 2024, no. 2, pp. 149-159 (In Russ).
