CC BY
28DOI 10.47576/2712-7516_2021_4_2_30 УДК 658
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОЛНЫМ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ЦИКЛОМ
Патрушев Владимир Сергеевич,
аспирант кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский национальный исследовательский политехнический университет; Акционерное общество «Сорбент», г. Пермь, Россия, e-mail: patrushev94@yandex.ru
Попов Виктор Леонидович,
доктор технических наук, профессор, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь, Россия, e-mail: pku06@mail.ru
В статье исследуются процессы управления инновационным развитием предприятия с большой долей высокотехнологичной продукции и собственным полным производственным циклом. Отмечается, что инновационное развитие предприятия является важнейшим условием обеспечения его долгосрочной конкурентоспособности. Для эффективного управления развитием предприятия необходима адекватная модель, а также механизм ее реализации. Проведен анализ основных элементов инновационной деятельности на предприятиях подобного типа, предложен универсальный механизм управления инновационным развитием, включающий интеграцию инструментов управления изменениями, инновациями и проектами. Описано применение предложенного механизма управления в производственных условиях.
Ключевые слова: конкурентоспособность; высокотехнологичное предприятие; инновационное развитие; механизм; интеграция инструментов управления.
UDC 658
THE MECHANISM FOR MANAGING THE INNOVATIVE DEVELOPMENT OF A HIGH-TECH ENTERPRISE WITH A FULL
PRODUCTION CYCLE
Patrushev Vladimir Sergeevich,
Post-graduate student of the Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University; Sorbent Joint Stock Company, Perm, Russia, e-mail: patrushev94@yandex.ru
Popov Victor Leonidovich,
Doctor of Technical Sciences, Professor, Professor of the Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, Perm, Russia, e-mail: pku06@mail.ru
The article examines the processes of managing the innovative development of an enterprise with a large share of high-tech products and its own complete production cycle. It is noted that the innovative development of an enterprise is the most important condition for ensuring its long-term competitiveness. For effective management of enterprise development, an adequate model is needed, as well as an effective mechanism for its implementation. The analysis of the main elements of innovation activity at enterprises of this type is carried out, a universal mechanism for managing innovative development is proposed, including the integration of tools for managing changes, innovations and projects. The application of the proposed control mechanism in production conditions is described.
Keywords: competitiveness; high-tech enterprise; innovative development; mechanism; integration of management tools.
Как показывают исследования, в условиях свободной конкуренции на рынке товаров и услуг непрерывное инновационное развитие предприятия является важнейшим условием обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности [11; 13; 23; 24]. С учетом этого создание продуктовых, технологических, организационных инноваций, как инструментов повышения конкурентоспособности находится под постоянным контролем как отечественных, так и зарубежных исследователей на протяжении длительного времени.
Развитие инновационных процессов на предприятии может быть мотивировано достижением различных целей. Это могут быть необходимость соответствия новым требованиям рынка, прибавка стоимости уже выпускаемым продуктам или услугам или же создание совершенно новых продуктов и услуг. Все эти намерения способствуют повышению конкурентоспособности предприятия и долголетию его существования на рынке. Создание инноваций и управление ими на крупных предприятиях Азии и Северной Америки хорошо описано в экономической литературе. Здесь, в качестве примера, можно привести организационную инновацию: внедрение производственной системы бережливого производства на японском производителе автомобилей Toyota [25; 19; 15]. С учетом текущей экономической ситуации, характеризующейся наличием большого количества трудно прогнозируемых процессов и постоянными изменениями рыночной ситуации, развитие инновационного производства вызывает все больший интерес и в России. Главная особенность инновационного производства - его гибкость, позволяющая быстро адаптироваться к новым условиям на рынке с минимальными потерями. Кроме того, для инновационного производства характерна высокая заинтересованность каждого сотрудника в успехе компании, поскольку эффективность предприятия и его доходы напрямую связаны с деятельностью его отдельных участников. Однако управление инновационным развитием отечественных предприятий изучено гораздо хуже, чем зарубежных. Также заслуживает внимания тот факт, что успешно реализованная на одном предприятии стратегия управления развитием не может быть автоматически перенесена на другое без учета специфики самого
предприятия и влияющих на него внешних факторов. Таким образом, опыт иностранных компаний не может быть использован для применения на предприятиях России без соответствующей адаптации. Все это делает процесс исследования механизмов управления инновационным развитием отечественных предприятий весьма актуальным. В данной статье авторами исследуются процессы управления инновационным развитием предприятия с большой долей высокотехнологичной продукции и собственным полным производственным циклом. Проводится анализ основных элементов инновационной деятельности на предприятиях с полным производственным циклом, предлагается универсальный механизм инновационных преобразований, а также описываются особенности функционирования его в условиях производственной компании.
При описании процесса создания инноваций на высокотехнологичных предприятиях с полным производственным циклом информационными источниками особо подчеркивается значимость двух процессов: 1) получение новых знаний и 2) разработка новых методов работы на производственных линиях. Как показано, важнейшим условием появления инноваций на таких предприятиях являются разработка эффективной системы управления, а также тщательный анализ доступных ресурсов, в том числе и интеллектуальных. При этом под интеллектуальными ресурсами понимается совокупность накопленного опыта и знаний, которые можно применить для эффективного управления существующим производственным процессом или создания нового производственного процесса. Поскольку основным источником новых знаний и компетенций на предприятии является человек, в качестве основной меры увеличения интеллектуальных ресурсов предприятия в первую очередь рассматривается задача формирования человеческого капитала, восприимчивого к инновациям и готового участвовать в научных и высокотехнологичных производственных процессах. При этом кадровая политика предприятия строится таким образом, чтобы формировать штат сотрудников с определенным набором компетенций, в том числе:
1) способность и готовность к непрерывному образованию, переподготовке и само-
обучению, профессиональная мобильность, стремление к новому;
2) готовность идти на разумный риск, творческий подход и предприимчивость, способность эффективно работать как в одиночку, так и в команде;
3) готовность работать в высококонкурентной среде;
4) широкое знание иностранных языков и цифровых технологий накопления, анализа и передачи данных.
Важнейшей составляющей инновационного развития предприятия является наличие модели развития, а также действенного механизма ее практической реализации. При этом важно понимать, что любой субъект хозяйствования, независимо от размера и типа собственности, представляет собой сложную систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов. Механизм управления инновационным развитием - это совокупность процессов, позволяющая обеспечить или оптимизировать взаимодействие между отдельными элементами системы в полном соответствии с используемой моделью развития. Для объяснения процессов возникновения инноваций на предприятиях рядом зарубежных авторов были предложены модели, описывающие процесс управления знаниями и компетенциями с целью создания инноваций [20; 17; 22]. Одним из важнейших преимуществ данных моделей является возможность детального понимания источника происхождения знаний, используемых в качестве основы для создания инноваций. В качестве такого источника авторы выделяют теоретические и прикладные научные исследования, а также изучение потребностей рынка. Также попытки формирования механизмов стратегического управления инновационной деятельностью на предприятиях различных размеров и форм собственности были предприняты рядом российских ученых [6; 12; 2]. В частности, было отмечено, что организация инновационной деятельности на предприятии предполагает наличие таких компонентов, как:
1. Цели и стратегия развития предприятия. При этом в зависимости от реализуемой стратегии инновации могут создаваться как самим предприятием, так и внешними субъектами (научно-исследовательские организации, конструкторские бюро, национальные лаборатории, университеты и др.).
2. Необходимые ресурсы. Помимо традиционных ресурсов, отдельно отмечается большое значение главного ресурса - времени, необходимого для создания инноваций.
3. Механизм внедрения инноваций и ответственные за этот процесс подразделения предприятия.
4. Механизм запуска инновационного проекта и механизм поддержки режима максимальной эффективности инновационной деятельности.
5. Механизм определения приоритетных направлений финансирования, а также механизм расчета затрат и проведения финансовых операций.
6. Механизм отслеживания передовых технологий и способов передачи знаний.
7. Механизм обеспечения защиты интеллектуальной собственности и правового сопровождения предприятия.
Однако использование этих механизмов в практике проведения инновационных изменений на высокотехнологичных предприятиях с полным производственным циклом не дает полного ответа на ряд конкретных практических вопросов. Кроме того, эти механизмы не содержат подробного описания конкретных практических шагов по их реализации в реальном производственном процессе.
Центральным звеном предложенного в данной статье механизма управления инновационным развитием предприятия является комбинация нескольких инструментов стратегического управления, структурированных на основе системной технологии вмешательства (СТВ) [8-10]. Как показано на рис. 1, СТВ подразумевает три фазы цикла: диагностика, проектирование, внедрение. На фазе диагностики на основе изучения потребностей рынка (или внутреннего потребителя) осуществляется поиск решений, формулируется концепция инновации и делается ее технико-экономическая оценка. Фаза проектирования технической или технологической инновации предприятия с полным циклом (от разработки до продажи) представляет собой последовательность закрепленных отечественными стандартами стандартных процедур: от формирования технического задания до создания опытного образца. При наличии организационной инновации эта фаза может быть структурирована по-другому. Фаза вне-
дрения достаточно хорошо структурируется усовершенствованного проектного управле-на основе областей знаний классического и ния [14; 3].
Время
Внедрение
£
£
концепция
цели
критерии
генерация идеи разработка решений моделирование
реализация планов
Рисунок 1 - Схема системной технологии вмешательства
Для обеспечения завершенности, общая модель управления инновациями на предприятии, помимо СТВ, может включать направления по маркетингу, совершенствованию производственных систем, функциональному менеджменту и др.
Общая схема разработанного авторами механизма управления инновационным развитием высокотехнологичного предприятия с полным производственным циклом представлена на рис. 2. Управление инновациями (левая часть схемы) не ограничивается только лишь генерацией идей и обеспечением инновационного процесса. Весьма важным представляется развитие на высокотехнологичном предприятии соответствующей корпоративной культуры, развитие творчества и лидерских качеств исполнителей, развитие команд, управление знаниями и чествование достижений. К сожалению, в настоящее время ряд отечественных компаний по-прежнему не придает должного значения развитию корпоративной культуры [4; 7]. Часто установленный организационный порядок не учитывает потребности персонала, а существующие правила и процедуры на предприятии работают в основном на сохранение и поддержание существующей системы взаимоотношений, а не на ее развитие. Однако, как показывают исследования, а также опыт ведущих мировых компаний, такая практика негативно сказывается на эффективности производственного процесса. Последствия пренебрежительного отношения к развитию корпоративной культуры предприятия осо-
бенно заметны в долгосрочной перспективе и в крайнем случае могут привести к частичному параличу и даже к полной остановке производственного процесса. Напротив, развитие корпоративной культуры способствует сплоченности коллектива и большей управляемости предприятия, что, в свою очередь, приводит к увеличению капиталоемкости предприятия на рынке. Кроме того, развитая корпоративная культура способствует достижению стратегических целей и задач. Хорошо развитая корпоративная культура выделяет предприятие среди аналогичных на рынке и является его отличительной чертой и признаком уникальности данной организации. Это создает положительный имидж предприятия в глазах общественности и значительно облегчает поиск и привлечение инвестиций и новых специалистов.
Управление проектами (правая часть схемы) соответствует классическому представлению этапов жизненного цикла любого проекта [1; 5]: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение. Причем при необходимости для большей управляемости каждая из пяти указанных стадий может иметь внутри себя несколько подпроцессов. На этапе инициации формулируется концепция, определяются предварительные цели, рассматриваются вопросы осуществимости и альтернативные варианты развития. На этом же этапе производится предварительная оценка необходимых средств и трудовых ресурсов, а также назначается руководитель и создаются рабочие комиссии. Следующая стадия, стадия планирования,
Видение, миссия, цели, ценности
ССР
> СИР < Диагностика:
Маркетинг Поиск решений О
Лидерство Формирование концепции П> Бизнес планирование
Корпоративная культура Проектирование:
Средства • Техническое задание
обеспечения • Техническое предложение
Генерация | • Эскизный проект
идей 1 • Технический проект
Развитие творчества 1 • Рабочая документация
Развитие 1 • Опытный образец
команд Внедрение:
Управление Содержание. Сроки. Стоимость.
знаниями Качество. Команда проекта.
Чествование Коммуникации. Риски. Поставки.
достижений Заинтересованные стороны.
Интеграция
ОУП
Инициация
Планирование
Исполнение
Завершение
Оценка на основе модели БРЦМ-2020
Результаты
X Продукты Процессы Системы
Рисунок 2 - Механизм управления инновационным развитием высокотехнологичного предприятия с полным производственным циклом: ССР - служба стратегического развития; СИР - служба инновационного развития; ОУП - офис управления проектами
подразумевает постановку задач, установление временных рамок, а также определение технических и аппаратных ресурсов. Далее происходит переход к следующей стадии жизненного цикла - внедрению. На этой стадии план управления проектом приводится в действие. В это же время руководитель проекта, при поддержке рабочих групп, осуществляет контроль за выполнением работ, регулирует коммуникации между отдельными звеньями предприятия, а также осуществляет коммуникации между предприятием и клиентами. Заключительная стадия жизненного цикла проекта - стадия завершения. Основное внимание на этом этапе необходимо сосредоточить на достижении конечных результатов как для предприятия, так и его клиентов. Кроме того, на этом этапе происходит передача проектной документации, а также перераспределение ресурсов и персонала, задействованного в проектной деятельности, на другие виды работ.
Отметим, что в рамках предложенного в статье механизма переход от одного этапа к другому происходит по итерационной схеме. Таким образом, выполнение работ на каждом из этапов происходит параллельно с анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. При этом на каждом этапе развития повторяется цикл: планирование - исполнение - оценка результатов. Такая схема позволяет значительно снизить влияние серьезных рисков (особенно на ранних этапах реализации проекта), а также помогает минимизировать затраты на устранение последствий рисков в том случае, если их все же полностью избежать не удается.
Завершающим элементом предложенного механизма является оценка реализованной инновации с позиций достижения стратегических целей на основе применения Европейской модели качества управления EFQM [18; 21; 16]. Данная методология подразумевает оценку реализации инновации на предприятии по следующим критериям: качество
удовлетворения потребностей клиентов, условия работы и соблюдение интересов персонала предприятия, а также влияние деятельности предприятия на общество.
Разработанная модель апробирована на примере деятельности конкретного предприятия (АО «Сорбент», г. Пермь). Компания АО «Сорбент», основанная в 1939 г. как завод по производству активированного угля, в настоящее время является крупнейшим разработчиком и производителем средств индивидуальной защиты органов дыхания в Российской Федерации. Также компания производит различные виды активированного угля (более 40 наименований), коагулянты и системы очистки питьевой воды. К особенностям предприятия можно отнести наличие собственных научно-технических и производственных линий полного цикла. На 2021 г. штат компании составляет 1200 человек.
В соответствии с предложенным выше механизмом преобразования на предприятии АО «Сорбент» идут по схеме нескольких параллельно происходящих процессов, касающихся различных стадий производственного процесса. Применяемые при этом инструменты управления, их особенности и основные результаты от их применения сведены в табл. 1. Как видно из таблицы, реализация предложенного механизма управления инновационными преобразованиями в условиях производственного процесса привела к значительным улучшениям по ряду показателей. Наибольшего успеха удалось достичь за счет диагностики производственного цикла и сокращения производственных потерь. В результате доля незавершенного производства на предприятии сократилась на 200 %. Кроме того, удалось добиться существенного увеличения скорости производства. Так, время, затрачиваемое на изготовление одной единицы готовой продукции, по результатам проведенных преобразований, сократилось на 75 %.
Таблица 1 - Инструменты, особенности и результаты управления инновационным развитием
предприятия АО «Сорбент».
Инструмент Особенности Результаты
Создание рабочих групп Группа сотрудников АО «Сорбент» прошла курс обучения при Министерстве промышленности, предпринимательства и торговли Пермского края, Министерства экономического развития и государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» Произведена диагностика и анализ текущего состояния предприятия, выявлены проблемные участки. Проведена оценка текущих и потенциальных рынков, выработана стратегия по внедрению инноваций
Создание отдела развития производственной системы (РПС) Задача отдела состоит в поиске участков для внедрения инновационных преобразований, анализе имеющихся ресурсов и оценке ожидаемых результатов В результате работы отдела выявлено наличие производственного участка с большой долей использования ручного труда и низкой эффективностью
Разработка и внедрение концепции поиска и устранения производственных потерь В качестве основы концепции использована модель бережливого производства (БП) Улучшение времени затрачиваемого на изготовление единицы конечного продукта на 75 %. Сокращение доли незавершенного производства на 200 %
Таким образом, был исследован механизм управления инновационным развитием предприятия с большой долей высокотехнологичной продукции и собственным полным производственным циклом. Был проведен анализ основных элементов инновационной деятельности на высокотехнологичных предприятиях. На основе анализа разработан механизм управления инновационным
развитием в производственных условиях, который был апробирован на предприятии АО «Сорбент», занимающемся производством средств индивидуальной защиты органов дыхания. Показано значительное улучшение производственных показателей (время на производство единицы продукции и доля незавершенного производства) в результате внедрения преобразований.
Список литературы_
1. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : учебное пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук. - Екатерин -бург : Уральский ун-т, 2016. - 134 с.
2. Глущенко, И. И. Структура процесса формирования системы стратегического управления инновационной деятельностью / И. И. Глущенко // Вестник университета (ГУУ). - 2007. - Ч. 2, № 20. - С. 68-74.
3. Иванова, Т. Н. Классический и гибкие подходы к управлению проектами / Т. Н. Иванова, Д. В. Иванов // Бюллетень науки и практики. - 2019. - Ч. 5, № 10. - С. 168-175.
4. Киселева, И. А. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Проблемы. Поиск. Решения. - 2014. - Ч. 11, № 248. - С. 39-44.
5. Ловина, В. В. Жизненный цикл проекта / В. В. Ловина // Достижения науки и образования. - 2018. - Ч. 2, № 8. - С. 23-24.
6. Махотаева, М. Ю. Механизм реализации стратегии инновационного развития / М. Ю. Махотаева, О. А. Фих-тнер, О. В. Григорьева // Вестник ПсковГУ. Серия «Экономические и технические науки». - 2014. - Ч. 4. - С. 76-88.
7. Пименова, Д. В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д. В. Пименова, О. Г Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. -2014. - Ч. 3, № 11. - С. 66-70.
8. Попов, В. Л. Интегральная модель управления изменениями на предприятии / В. Л. Попов // Кадровик. -2012. - Ч. 6. - С. 75-80.
9. Попов, В. Л. Методы управления инновационными изменениями на предприятии / В. Л. Попов, Ю. Е. Со-лодяшкина. - Пермь : ПГТУ, 2010. - 222 с.
10. Попов, В. Л. Механизм управления изменениями при развитии производственных систем / В. Л. Попов, А. Г Ташкинов // Экономика и предпринимательство. - 2015. - Ч. 12-3, № 65. - С. 757-760.
11. Сизова, О. В. Оценка результатов инновационной деятельности организаций с учетом фактора времени / О. В. Сизова, А. В. Шишкина // Russian Journal of Innovation Economies. BIBLIO-GLOBUS Publishing House. - 2017. -Vol. 7, no. 2. - P. 125-140.
12. Трифонов? Ю. В. Механизмы стратегического управления инновационной деятельностью на предприятиях / Ю. В. Трифонов, Д. Ю. Соколов // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - 2012. -Ч. 2, № 2. - С. 261-264.
13. Чепелев?а К. В. Инновационная стратегия как способ выживания аграрных предприятий в конкурентной борьбе / К. В. Чепелева // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире : материалы V международной научно-практической конференции. - 2014. - С. 402-407.
14. Чуланова, О. Л. Исследование реализации проектного управления с использованием методологии гибкого управления проектами на основе ценностей Agile / О. Л. Чуланова, Т. Ю. Глухова // Вестник евразийской науки. - 2019. - Ч. 11, № 4. - С. 12.
15. Gupta, S. A literature review of lean manufacturing / S. Gupta, S. K. Jain // International Journal of Management Science and Engineering Management. - 2013. - Vol. 8, no. 4. - P. 241-249.
16. Gómez Gómez, J. A critical evaluation of the EFQM model / J. Gómez Gómez, M. Martínez Costa, Á. R. Martínez Lorente // International Journal of Quality & Reliability Management. Emerald Group Publishing Limited. - 2011. -Vol. 28, no. 5. - P. 484-502.
17. Kline, S. J. An overview of innovation / S. J. Kline // Studies on Science and the Innovation Process. World Scientific Publishing Co. - 2009. - P. 173-204.
18. Martín-Castilla, J. I. EFQM model: knowledge governance and competitive advantage / J. I. Martín-Castilla, Ó. Rodríguez-Ruiz // Journal of Intellectual Capital. Emerald Group Publishing Limited. - 2008. - Vol. 9, no. 1. - P. 133156.
19. Melton, T. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Offer the Process Industries / T. Melton // Chemical Engineering Research and Design. Elsevier. - 2005. - Vol. 83, no. 6. - P. 662-673.
20. Myers, S. Successful industrial innovations: A study of factors underlying innovation in selected Arms / S. Myers, D. G. Marquis // Washington DC: National Science Foundation. - 1969. - Vol. 69 (17).
21. Nabitz, U. The EFQM excellence model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in health care / U. Nabitz, N. Klazinga, J. Walburg // International Journal for Quality in Health Care. Oxford Academic. - 2000. - Vol.
12, no. 3. - P. 191-202.
22. Rothwell G., Rothwell R., Zegveld W. Reindustrialization and technology. ME Sharpe, 1985.
23. Salerno M.S. et al. Innovation processes: Which process for which project? // Technovation. Elsevier. - 2015. -Vol. 35. - P. 59-70.
24. Silva F.M. da, Oliveira E.A. de A.Q., Moraes M.B. de. Innovation development process in small and medium technology-based companies // RAI Revista de Administrado e Inovagao. No longer published by Elsevier. - 2016. - Vol.
13, no. 3. - P. 176-189.
25. Sundar, R. A Review on Lean Manufacturing Implementation Techniques / R. Sundar, A. N. Balaji, R. M. Satheesh Kumar // Procedia Engineering. Elsevier. - 2014. - Vol. 97. - P. 1875-1885.
References_
1. Boronina L.N., Senuk Z.V. Osnovy upravleniya proektami: uchebnoe posobie. Ekaterinburg: Ural'skij un-t, 2016, 134 p.
2. Glushhenko I.I. Struktura processa formirovaniya sistemy' strategicheskogo upravleniya innovacionnoj deyatel'nost'yu, Vestnik universiteta (GUU), 2007, vol. 2, no. 20, pp. 68-74.
3. Ivanova T.N., Ivanov D.V. Klassicheskij i gibkie podxody' k upravleniyu proektami, Byulleten naukiipraktiki, 2019, vol. 5, no. 10, pp. 168-175.
4. Kiseleva I.A., Simonovich N.E. Konkurentosposobnost' predpriyatiya v usloviyax globalizacii obshhestva: vliyanie korporativnoj kul'tury', Problemy'. Poisk. Resheniya, 2014, vol. 11, no. 248, pp. 39-44.
5. Lovina V.V. Zhiznenny'j cikl proekta, Dostizheniya nauki i obrazovaniya, 2018, vol. 2, no. 8, pp. 23-24.
6. Maxotaeva M.Yu., Fixtner O.A., Grigor'eva O. V. Mexanizm realizacii strategii innovacionnogo razvitiya, Vestnik PskovGU. Seriya «E'konomicheskie i texnicheskie nauki», 2014, vol. 4, pp. 76-88.
7. Pimenova D.V., Bodrova O.G. Korporativnaya kul'tura kak faktor povy'sheniya e'ffektivnosti deyatel'nosti predpriyatiya, Modeli, sistemy\ seti v e'konomike, texnike, prirode i obshhestve, 2014, vol. 3, no. 11, pp. 66-70.
8. Popov V. L. Integral'naya model' upravleniya izmeneniyami na predpriyatii, Kadrovik, 2012, vol. 6, pp. 75-80.
9. Popov V.L., Solodyashkina Yu.E. Metody upravleniya innovacionny'mi izmeneniyami na predpriyatii. Perm': PGTU, 2010, 222 p.
10. Popov V.L., Tashkinov A.G. Mexanizm upravleniya izmeneniyami pri razvitii proizvodstvenny'x sistem, E'konomika i predprinimatel'stvo, 2015, vol. 12-3, no. 65, pp. 757-760.
11. Sizova O.V., Shishkina A.V. Ocenka rezul'tatov innovacionnoj deyatel'nosti organizacij s uchetom faktora vremeni, Russian Journal of Innovation Economics. BIBLIO-GLOBUS Publishing House, 2017, vol. 7, no. 2, pp. 125-140.
12. Trifonov Yu.V., Sokolov D.Yu. Mexanizmy' strategicheskogo upravleniya innovacionnoj deyatel'nost'yu na predpriyatiyax, Vestnik Nizhegorodskogo univer-siteta im. N.I. Lobachevskogo, 2012, vol. 2, no. 2, pp. 261-264.
13. Chepeleva K.V. Innovacionnaya strategiya kak sposob vy'zhivaniya agrarny'x predpriyatij v konkurentnoj bor'be, Problemy' e'konomiki, organizacii i uprav-leniya v rossii i mire: materialy V mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii, 2014, pp. 402-407.
14. Chulanova O.L., Gluxova T.Yu. Issledovanie realizacii proektnogo upravleniya s ispol'zovaniem metodologii gibkogo upravleniya proektami na osnove cennostej Agile, Vestnik evrazijskoj nauki, 2019, vol. 11, no. 4, pp. 12.
15. Gupta S., Jain S.K. A literature review of lean manufacturing, International Journal of Management Science and Engineering Management, 2013, vol. 8, no. 4, pp. 241-249.
16. Gómez Gómez J., Martínez Costa M., Martínez Lorente Á.R. A critical evalua-tion of the EFQM model, International Journal of Quality & Reliability Manage-ment. Emerald Group Publishing Limited, 2011, vol. 28, no. 5, pp. 484-502.
17. Kline S.J. An overview of innovation, Studies on Science and the Innovation Process. World Scientific Publishing Co, 2009, pp. 173-204.
18. Martín-Castilla J.I., Rodríguez-Ruiz Ó. EFQM model: knowledge governance and competitive advantage, Journal of Intellectual Capital. Emerald Group Publishing Limited, 2008, vol. 9, no. 1, pp. 133-156.
19. Melton T. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Of-fer the Process Industries, Chemical Engineering Research and Design. Elsevier, 2005, vol. 83, no. 6, pp. 662-673.
20. Myers S., Marquis D.G. Successful industrial innovations: A study of factors underlying innovation in selected Arms. Washington DC: National Science Foundation, 1969, vol. 69 (17).
21. Nabitz U., Klazinga N., Walburg J. The EFQM excellence model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in health care, International Journal for Quality in Health Care. Oxford Academic, 2000, vol. 12, no. 3, p. 191-202.
22. Rothwell G., Rothwell R., Zegveld W. Reindustrialization and technology. ME Sharpe, 1985.
23. Salerno M.S. et al. Innovation processes: Which process for which project? Technovation. Elsevier, 2015, vol. 35, pp. 59-70.
24. Silva F.M. da, Oliveira E.A. de A.Q., Moraes M.B. de. Innovation development process in small and medium technology-based companies, RAI Revista de Admin-istraçâo e Inovaçâo. No longer published by Elsevier, 2016, vol. 13, no. 3, pp. 176-189.
25. Sundar R., Balaji A.N., Satheesh Kumar R.M. A Review on Lean Manufactur-ing Implementation Techniques, Procedia Engineering. Elsevier, 2014, vol. 97, pp. 1875-1885.
