CC BY
23
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Шабурова А.В.
УДК 65.9(2)240
ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ВОПРОИЗВОДСТВА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ АКТИВАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Под влиянием возрастающей конкуренции инновации становятся важнейшим объектом управления на предприятии, ориентированном на стратегический успех. В свою очередь, инновационная направленность стратегии и тактики развития производства предъявляет новые требования к содержанию управленческой деятельности и вносит свои коррективы в систему управления человеческим ресурсом. В настоящее время данная система находится в состоянии своеобразной «переналадки» механизмов и инструментов, способствующих приведению человеческого ресурса в соответствие с инновационным потенциалом предприятия. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений, что, способствуя мобилизации творческого потенциала рабочей силы, приведет к активизации инновационной деятельности и росту конкурентоспособности предприятий.
Объективная потребность инновационного развития — разработка концепции воспроизводства трудового потенциала, основанной на системе профессионального обучения и повышения квалификации. Высококвалифицированные сотрудники являются важнейшим капиталом компании. Даже самая современная техника теряет смысл без профессиональных работников. В настоящее время существует острая необходимость устранения накопившихся недостатков в сфере подготовки и повышения квалификации работников: недооценка роли подготовки специалистов для функционирования фирмы согласно стратегическим задачам её развития; отсутствие взаимосвязи между различными уровнями образования; слабое использование индивидуальных творческих возможностей обучаемых и мно-
гое другое. Признанными фаворитами в экономике можно назвать обучающиеся организации. Если людей рассматривать как капитал предприятия, то обучение есть не что иное, как способ преумножения этого капитала.
Таким образом, эффективность организационно-управленческих преобразований по повышению конкурентоспособности предприятий может быть достигнута через совершенствование механизма воспроизводства трудового потенциала, основанного на принципе сочетания активного использования и непрерывного обучения работников.
Особенно актуальным это оказалось для нефтегазодобывающих предприятий Западной Сибири.
Под механизмом воспроизводства трудового потенциала предлагается понимать последовательность процессов обеспечения, развития, реализации, формирующих цикл и позволяющих наращивать трудовой потенциал работника с конкурентными преимуществами.
Процесс обеспечения предполагает планирование, наем, отбор, прием, адаптацию, высвобождение персонала.
Процесс развития — обучение, планирование служебной карьеры, обеспечение социальной стабильности, формирование корпоративной культуры и имиджа организации.
Процесс реализации — организацию труда, координацию трудовой деятельности, мотивацию, контроль, оценку результатов труда.
В каждом цикле механизма воспроизводства (обеспечение, развитие и реализация; обеспечение и реализация; развитие и реализация) есть свои, присущее только ему периоды: адаптационный; период активного освоения производственных процессов; период
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ И МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ПОДХОДЫ В ИССЛЕДОВАНИЯХ
I этап
Е этап
Ш этап
достижения высокого уровня компетентности.
Реализация механизма воспроизводства трудового потенциала осуществляется в рамках системы управления человеческими ресурсами под действием основного инструмента — стратегии.
Мониторинг основных компонентов трудового потенциала работников предприятия оказывает значительную помощь в поиске оптимальных путей его формирования и воспроизводства в условиях трансформации экономических отношений в стране.
Процесс мониторинга трудового потенциала работников предприятия в различные периоды состоит из ряда взаимосвязанных и последовательных этапов (рис. 1). В зависимости от результатов, полученных на предыдущих этапах, определяется необходимость проведения следующих.
На первом этапе, в зависимости от целей и задач исследования, анализируется степень соответствия уровня развития компонентов трудового потенциала работников требованиям производства и мера его задействованнос-ти, оценивается индивидуальная конкурентоспособность работников.
На втором этапе анализируются факторы, детерминирующие развитие трудового потенциала работников, что может способствовать более эффективному использованию трудового потенциала и достижению более высокого уровня конкурентоспособности персонала предприятия.
На данном этапе также рекомендуется проводить интегральную оценку состояния трудового потенциала, которая может быть представлена формулой [1, 2]:
I п ( 3 р,
1 = пЦ15к 'йю,
где I — интегральная оценка уровня развития трудового потенциала;
п — качество учитываемых показателей;
/ =1...3 — порядковый номер степени проявления показателей;
] =1... п — порядковый номер учитываемого показателя;
Цели и задачи мониторинга трудового потенциала (ТП)
Оценка состояния трудового потенциала
Оценка меры задействованности трудового потенциала
Анализ факторов, определяющих развитие ТП и его конкурентоспособности
Анализ факторов, влияющих на задействованностъ ТП
Оценка эффективности реализации механизма воспроизводства ТП
Рис. 1. Этапы мониторинга трудового потенциала работников
к — вес степени проявления показателя, доли единицы.
В данной работе, на основе интегральной оценки состояния трудового потенциала для оценки конкурентоспособности работников предприятия предлагается использовать следующую шкалу (табл. 1).
Таблица 1
Оценка уровня конкурентноспособности персонала предприятия
Шкала качественной градации уровня конкурентоспособности Шкала интегральной оценки трудового потенциала предприятия
Высокий уровень От 0,75 до 1,00
Средний уровень От 0,50 до 0,75
Низкий уровень До 0,5
(1)
Сопоставление результатов оценки индивидуальной конкурентоспособности работника с оценкой конкурентоспособности персонала предприятия позволяет скомпоновать работающих в девять групп (рис. 2).
Выделение различных групп работников по уровням конкурентоспособности определяет выбор механизма воспроизводства трудового потенциала с определенным циклом, что является логическим завершением второго этапа.
удельный вес работников с / — тым проявлением ] — го показателя, %;
Р -
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Рис. 2. Группировка работников
Блок-схема реализации механизма воспроизводства трудового потенциала приведена на рис. 3.
На третьем этапе, который является логическим продолжением второго, предполагается анализ эффективности реализации механизма воспроизводства трудового потенциала.
Оценку эффективности механизма воспроизводства трудового потенциала рекомендуется производить по росту производительности и рентабельности труда.
Уровень развития трудового потенциала работников обследуемых предприятий колеблется от 0,36 до 0,57, что соответствует низкому и среднему уровням конкурентоспособности персонала и свидетельствует о возможностях наращивания трудового потенциала через реализацию механизма его воспроизводства.
Группировка работников предприятий по уровням конкурентоспособности (табл. 2) позволяет применить дифференцированный подход к стимулированию их труда, организации процесса обучения, также выбрать нужный цикл механизма воспроизводства трудового потенциала.
Рис. 3. Блок-схема реализации механизма воспроизводства трудового потенциала
Таблица 2
Обобщенная характеристика социально-профессиональных групп работников обследуемых предприятий, имеющих разный уровень конкурентоспособности
Группа работников Характеристика группы
1 2
I Работники, имеющие низкий уровень квалификации и профессионально-квалификационной мобильности (слесари-ремонтники, водители, МОП), интегральная оценка их трудового потенциала составляет 0,36; они воспринимают работу лишь как источник средств к существованию, полностью недовольны работой; возраст - старше 50 лет; образование -10-11 классов и меньше.
II Работники со средним уровнем квалификации (водители специального транспорта), интегральная оценка их трудового потенциала 0,47; работники «скорее не довольные» работой и считающие, что в случае реструктуризации они останутся без работы; возраст - от 40 до 50 лет; образование - среднеспециальное.
III Работники с высоким уровнем квалификации, воспринимают работу лишь как источник средств к существованию и в случае ухудшения экономического положения на предприятии у них нет уверенности, что они не останутся без работы, а с трудоустройством в черте города будут большие трудности; возраст - от 40 до 50 лет; стаж работы более 20 лет.
IV Специалисты экономического профиля, интегральная оценка их трудового потенциала 0,5; помощники бурильщика, интегральная оценка их трудового потенциала 0,48; машинисты подъемника — 0,39; работники, «скорее недовольные» или «полностью недовольные» своей работой; в случае ухудшения экономического положения на предприятии они не уверены, что не останутся без работы; у них есть уверенность, что пусть не сразу, но найдут подходящую для себя работу; работники, готовые к смене профессии и повышению квалификации; молодые люди в возрасте 25-30 лет.
V Работники технологического профиля с достаточно большим опытом работы (бурильщики, технологи), интегральная оценка их трудового потенциала 0,53; они воспринимают работу как средство добиться успеха, занять определенное положение в обществе. У них нет уверенности в своей занятости в случае ухудшения экономического положения на предприятии; готовы к повышению квалификации.
VI Работники технологического профиля (рабочие, специалисты) с большим опытом работы на предприятии (более 20 лет); работники, имеющие высокую квалификацию; они воспринимают работу как средство добиться успеха, занять определенное положение в обществе; у них есть уверенность в своей занятости и трудоустройстве в черте города в случае высвобождения; готовы к повышению квалификации.
VII Работники, владеющие дополнительными профессиями и имеющие вторую специальность, не связанную с технологическими процессами на предприятии (специалисты), интегральная оценка их трудового потенциала 0,53; они уверены, что при любых обстоятельствах не потеряют работу; «полностью довольные» своей работой; готовы к смене профессии.
VIII, IX Руководители (директор автоколонны, технический директор, директор по подготовке производства, финансовый директор, заместитель управляющего по работе с персоналом), интегральная оценка их трудового потенциала от 0,53 до 0,57; имеют средний, высокий уровни квалификации (в том числе в области современных технологий); они полностью довольные работой; для них работа интересна сама по себе, не зависимо от оплаты и является средством развить свои способности реализовать себя; полностью уверенны в своей занятости; возраст - 30-40 лет.
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Эффективность реализации механизма воспроизводства трудового потенциала подтверждена ростом производительности труда за счет обучения на 1,6% и рентабельностью труда работников (если г ? 0, то труд рентабелен, в нашем случае 0,78 ? 0), а также эффективностью труда самих работников.
Изучение теоретической основы управления предприятием и мониторинг трудового потенциала нефтегазодобывающих предприятий ХМАО показывает, что в современных условиях инновационная активность предприятий во многом определяется их трудовым потенциалом. Предложенный механизм воспроизводства трудового потенциала позволяет выявлять, развивать и наращивать те его компоненты, которые обеспечивают конкурентоспособность работнику, что придает ему уверенность в завтрашнем дне, а предприятию — достижение намеченных целей. Группировка работников на основе сопоставимости оценок их индивидуальной конкурентоспособности и конкурентоспособности персонала предприятия, позволяет осуществлять выбор нужного цикла механизма воспроизводства трудового потенциала и дифференцированный подход к стимулированию трудовой деятельности, организации процесса обучения.
Для активизации инновационной деятельности на обследуемых предприятиях можно предложить новую стратегию, которая включает следующие элементы:
- переориентация кадровой политики на создание ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников, а не принятых со стороны;
-отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и предпочтение высокооплачиваемых квалифицированных работников широкого профиля;
- сотрудничество предприятий с образовательными учреждениями в области разра-
ботки учебных программ для подготовки и повышения квалификации специалистов;
- использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса;
- руководители должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрирование управления нововведениями с преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
- безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководителя, т.к. их ценностные установки способствуют созданию инновационного климата в организации;
- применение стиля, называемого участием в управлении, в этом случае работники вовлекаются во все фазы внедрения инноваций и принятия решений, такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям;
- использование комплексных мотива-ционных систем, включающих различные формы и методы поощрения творческой и инновационной деятельности, и в том числе, набор мер социально-психологического воздействия на работников.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Хлопова, Т.В. Развитие трудового потенциала и конкурентоспособность работников в современных условиях. Методология и практика исследования / Т.В. Хлопова. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004. - 217 с.
2. Хлопова, Т.В. К оценке трудового потенциала предприятия / Т.В. Хлопова, М.П. Дъя-кович// СОЦИС. - 2003. - №3. - С. 67-74.
