CC BY-NC-ND
333
Е.С. Бадренкова
ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
В условиях жесткой конкуренции уровень лояльности персонала организации приобретает особое значение: во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить свое положение. Необходимость создания команды лояльных сотрудников обусловлена тем, что лояльность к организации и сфере, в которой они задействованы, является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности компании.
Ключевые слова: лояльность, персонал, компания, управление персоналом, предприятие, формирование лояльности персонала, организация, эффективность.
Работники, лояльные к организации, в которой работают, легче переносят временные трудности, связанные с функционированием организации, а также быстро и спокойно принимают внутренние организационные перемены. Такая категория сотрудников дорожит своим рабочим местом. Сотрудники не только стремятся постоянно самосовершенствоваться, но и мотивируют своих коллег на самореализацию и повышение квалификации. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам.
С точки зрения изучения лояльности сотрудников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности1.
© Бадренкова Е.С., 2015
Точка нулевой лояльности - доказательство того факта, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Такого типа лояльность может проявляться у человека постороннего, не заинтересованного в том или ином действии, также у этого человека не сформировано свое личное отношение к какому-либо объекту или процессу. Примером такой лояльности может послужить сотрудник, который только устроился на работу на предприятие, но не обладает никакой информацией о корпоративной культуре, организационной структуре и внутренних правилах.
Так как мы рассматриваем уровни в виде шкалы, то выше нулевой лояльности будут представлены уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Начнем рассмотрение с нижних точек нелояльности. Нелояльность бывает двух уровней - скрытая и демонстративная.
Нелояльные сотрудники опасны для организации своим влиянием на коллектив, своих коллег, а также сторонних сотрудников этой же организации. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность представляет собой угрозу в виде сотрудника, который на виду выполняет все требования руководства, соблюдает должностную инструкцию и не нарушает внутренние правила организации. Но причиной такого поведения является не положительное отношение, а опасение наказания или ожидание материального вознаграждения. Такие сотрудники зачастую распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни, а также отрицательно отзываются о своем руководстве и корпоративной системе в целом.
Текучесть персонала на организационном уровне является следствием нелояльности сотрудников. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий по сути является повышение уровня лояльности персонала.
На шкале выше нулевой точки представлены уровни лояльности. Чем выше уровень лояльности, тем выше степень преданности сотрудника.
Лояльность на уровне внешних атрибутов - проявление преданности и заинтересованности сотрудника за счет наличия у него отличительных символов и знаков компании, а также фирменной одежды, символизирующей статус компании.
Пример - лучший сотрудник месяца, старший продавец. Пока такой сотрудник на виду, он будет воспроизводить обусловленное и заданное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки»2. На рынке представлено большое количество организаций, специализирующихся на реализации определенных товаров. В таких организациях данный уровень лояльности предполагает, что сотрудники становятся активными потребителями этих товаров. В сетевом маркетинге активно используется следующий принцип: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей.
Выше по шкале - лояльность на уровне поступков, поведения: представляет собой соблюдение правил, традиций и ритуалов, принятых в организации. Традициями и ритуалами может выступать все что угодно: от ежемесячных вечеринок внутри отделов до особой тональности в общении с клиентами. Опыт показывает, что для большинства среднестатистических сотрудников российских организаций такого уровня лояльности вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. От сотрудников высшего звена в организации зависит многое, соответственно и уровень доверия к ним должен быть больше. Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность персонала. При этом сотрудники добросовестно выполняют все требования не из-за опасения наказания, а из-за преданного и позитивного отношения к руководству и организации в целом.
На ступень выше находится лояльность на уровне убеждений -достаточно редкий уровень лояльности персонала в организациях российского рынка. Такой уровень лояльности делает сотрудника устойчивым ко многим соблазнам извне, например, его сложно переманить большей зарплатой, он всячески заботится о благе компании. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет собой огромную ценность для организации в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Сотрудники, лояльные к организации на таком уровне, максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные
предложения. Такие сотрудники, как правило, более ответственны, они чувствуют свою обязанность перед руководством выполнять все точно, правильно и качественно. М.И. Магура говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами3.
На практике хорошо себя зарекомендовала методика Н. Мельниковой и Д. Полева по диагностике трудовой деятельности, которая позволяет получить данные по шести видам потребностей в структуре трудовой мотивации: по условиям труда, общению, карьерному росту, самоактуализации в профессии, социальной защищенности и личной безопасности. В последние годы активно применяется методика экспресс-анализа уровня удовлетворенности сотрудников организации, в основу которого положено определение индекса удовлетворенности персонала работой (ESI). Методика предполагает анализ 17 факторов, которые позволяют оценить степень удовлетворенности персонала по таким параметрам, как организация работы, условия и результат труда, стиль руководства и др.4
По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.
Самой высокой точкой на шкале является лояльность на уровне идентичности. Такая лояльность равнозначна преданности и верности организации. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Ученые отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. На этом уровне лояльность не так зависит от уровня вознаграждения и похвалы. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой сотрудник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала организации. Посредством наблюдения либо диагностики можно выявить и определить уровень лояльности каждого сотрудника по отдельности, а также коллектива в целом. При таком исследовании нельзя забывать тот факт, что лояльное поведение - это либо поведение, в котором заложена лояльность, либо поведение, лишь демонстрирующее таковую. По результатам наблюдения возникает два вопроса: какой уровень лояльности будет удовлетворять организацию и как повысить уровень, если он недостаточно высок?
Отвечая на первый вопрос, необходимо отметить, что первых двух уровней лояльности для большинства организаций вполне достаточно. На многих предприятиях для низшего исполнительного уровня сотрудников, работа которых строго регламентирована и подконтрольна, достаточно даже нулевой лояльности. Но сотрудники и руководители высшего и среднего звена должны иметь больший уровень лояльности, т. е. чем выше должность, тем выше должна быть лояльность к организации. Например, если наемный директор не лоялен к организации на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать высоких результатов в функционировании и развитии предприятия.
Проанализировав современные тенденции по работе с персоналом, необходимо отметить общее снижение уровня лояльности сотрудников в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала, с другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных сотрудников - компетентных в своей области, обладающих специальными знаниями5. Особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность в работе организации за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов.
Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:
- доверие персонала к руководству компании;
- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;
- удовлетворенность работой6.
Для начала проводится диагностика уровня лояльности персонала. Информация, полученная в процессе диагностики, является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности внутри организации. По результатам реализации данной программы проводится повторная диагностика уровня лояльности персонала с целью получения обратной связи и убеждения в действенности работы такого рода программы. Реализация такого цикла растянута по времени и рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа по развитию лояльности персонала возлагается либо на сотрудников и руководителей службы персонала организации, либо на консультантов и специалистов из сторонних фирм, специ-
ализирующихся в данной сфере. На основании опыта российских организаций стоит отметить, что развитие лояльности требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований, а также совершенствования корпоративной культуры в целом. Следовательно, успешная реализация программы повышения уровня лояльности персонала невозможна без непосредственного участия руководства организации.
Стоит обратить внимание на следующие условия, необходимые для успешной реализации программ и мероприятий по развитию лояльности.
1. В запуске и работе такой программы должны быть заинтересованы владелец и руководство организации, так как именно они принимают решение о ее запуске, а также делегируют полномочия между ответственными сотрудниками.
2. Владелец заранее должен быть готов к последующим изменениям в стиле управления, материальным и нематериальным затратам, которые будут необходимы для претворения плана в жизнь.
3. Сотрудник, ответственный за реализацию плана, должен обладать таким статусом в организации, который позволит ему координировать усилия различных служб, подразделений и отделов с целью максимально быстрого и качественного достижения цели.
4. Организация, в которой осуществляется программа развития лояльности, должна быть заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.
Программа развития лояльности может включать в себя определение долгосрочных и краткосрочных целей и планов организации, ценностных ориентиров. Заранее нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от нескольких нелояльных сотрудников, которые препятствуют реализации программы. При запуске программы развития лояльности необходимо заранее сформировать активную группу поддержки. Также нельзя забывать, что на разных уровнях реализации программа и мероприятия могут запрашивать дополнительные финансовые затраты.
Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем полностью ей противополож-ной7. Заранее невозможно предсказать, сколько по времени займет процесс развития лояльности у разных категорий сотрудников. Прочность полученного результата невозможно определить, пока кто-то не попробует ее разрушить. Из сотни новых сотрудников,
заинтересованных в выполнении тех или иных задач, по-настоящему лояльными становятся единицы. И тем не менее многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависят жизнеспособность и само существование компании.
В условиях современной конкуренции все чаще топ-менеджеры крупных компаний используют фразу «Кадры решают все!», так как именно за счет высококвалифицированного и лояльного персонала компания может достичь максимальных результатов. Наличие команды лояльных специалистов - козырь компании!
2
Примечания
Что такое лояльность [Электронный ресурс] // HR-Portal. URL: http://hr-por-
tal.ru/article/loyalnost-personala (дата обращения: 12.11.2014).
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. С. 423.
3 Там же. С. 422.
4
Архипова Н.И., Поморцева И.М. Опрос как инструмент оценки лояльности персонала российских вузов (опыт социологического анализа) // Социс. Социологические исследования. 2014. № 4 (360). С. 144. Харский К.В. Указ. соч. С. 345.
Архипова Н.И., Поморцева И.М. Указ. соч. С. 143-148.
Устюжанин А. Лояльность - это прежде всего добросовестное выполнение своих обязанностей в период нормального функционирования фирмы // Управление персоналом. 2006. № 10. С. 34.
