CC BY
21Формирование лояльности административно-управленческого персонала современного вуза
Максименко Валерия Александровна,
аспирант, кафедра Торгово-промышленной палаты РФ «Развитие человеческого капитала», Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова E-mail: lerika.maksimenko@mail.ru
Данное исследование посвящено проблеме формирвания лояльности административно-управленческого персонала современного вуза. Необходимость интеграции системы управления лояльностью административно-управленческого персонала с системой стратегического управления вузом обуславливается современными требованиями, предъявляемыми к модернизации современных вузов. Данная модернизация, в свою очередь, предполагает поиски новых подходов и открытие инновационных методов, к которым, безусловно, можно отнести лояльность персонала.
В отличие от современных российских вузов, бизнес-структуры, в особенности крупные, активно используют результаты управления лояльностью своего персонала в достижении стратегических целей. В силу ряда наличия существенных отличий, например, таких как сроки планирования, целевые аудитории и т.д. не представляется возможным в полной мере перенять опыт коммерческих структур для внедрения его в практику управления персоналом современных вузов, однако является целесообразным его учесть.
Цель настоящего исследования - проанализировать особенности формирования лояльности административно-управленческого персонала современного вуза.
Ключевые слова: административно-управленческий персонал, вуз, лояльность персонала, компоненты лояльности, факторы лояльности.
Введение
Ключевая роль человеческих ресурсов в обеспечении эффективности организации, не только доказана опытом, но и подкрепляется мнением авторитетных исследователей в области управления персоналом.
По мнению автора, представления о том, что в условиях глобальной конкуренции «ставку» на развитие персонала необходимо делать лишь коммерческим структурам являются ошибочными. Персонал всегда выступает важным стратегическим ресурсом организации, не зависимо от цели ее деятельности.
По мнению автора, лояльность персонала - это приверженность работника своему работодателю, которая проявляется в благосклонном к нему отношении.
В самом общем смысле, административно-управленческий персонал - это работники, которые посредством выполнения различных административных функций, осуществляют общее руководство организацией и ее структурными подразделениями.
Для того, чтобы иметь возможность принимать эффективные управленческие решения, тем более, в отношении таких сегментов управления персоналом, как лояльность, текучесть кадров, частота увольнений, необходимо выявить специфику лояльности персонала своего вуза. Шкала оценки удовлетворенности и инструмент ее измерения даст возможность проанализировать, насколько сотрудники удовлетворены работой в данном вузе.
Как известно, лояльность как феномен управления персоналом, имеет компонентные составляющие. По мнению автора, наиболее точный и исчерпывающий вариант таких компонентов представлен в следующем виде: эмоциональная лояльность, вынужденная лояльность, нормативная лояльность.
1. Эмоциональная лояльность синонимична приверженности; данный вид лояльности проявляется в намерении работника действовать ради достижения целей организации, даже при наличии реальной возможности сменить свое прежнее место работы на более привлекательное.
2. Вынужденная лояльность - лояльность, вызванная необходимостью продолжать работу в организации, поскольку у работника отсутствует возможность найти более привлекательное место работы либо нет соответствующих условий для профессионального и карьерного роста.
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
3. Нормативная лояльность - лояльность, основанная на жизненных принципах сотрудника, который придерживается мнения о том, что работники априори должны быть лояльны организации, ибо частая смена работы может негативно сказаться на восприятии работника другими потенциальными работодателями [3, с.175].
Стоит также отметить, что в тех университетах, где лояльность персонала основывается на ограничениях трудоспособности работников, связанных с поиском нового места работы, при выходе на рынок новых участников, лояльность персонала резко снижается, если она не характеризуется как эмоциональная приверженность.
Для современных вузов крайне важно взрастить в своих сотрудниках эмоциональный тип лояльности, поскольку данный тип лояльности более устойчив. Проявлением данного вида лояльности является мотивации персонала к достижениям стратегических показателей вуза, и готовность эффективно выполнять свою работу даже в тех условиях, когда у вуза возникают трудности.
В тех вузах, где лояльность сотрудников вынужденная, инициативность и самостоятельность в принятии решений не наблюдается [11, с.25].
Как показало исследование, побочным эффектом ограничения навыков руководства активно использовать методы нематериальной мотивации, что заключаются в несправедливой оценке труда персонала, критике его действий, а также в не высказывании признания сотрудникам, является вынужденная и нормативная лояльность персонала.
Как было отмечено ранее, лояльность персонала формируется за счет влияния различного рода факторов, однако, например, даже при условии наличия эмоциональной приверженности к организации, работники абсолютно по-разному могут оценить такие ключевые факторы, как:
1) стиль руководства;
2) условия труда/организация рабочего процесса;
3) возможности для развития;
4) рабочая нагрузка и т.д.
Располагая информацией об уровне лояльности персонала в разрезе каждого отдельного фактора руководство вуза может управлять данной лояльностью, меняя отношение сотрудников к университету [6, с.18].
В некоторых случаях руководство вуза дает оценку с последующим прогнозом относительно лояльности персонала, основываясь исключительно на показателях текучести кадров, однако, этого недостаточно: необходимо иметь понимание лояльности и факторов, на которых она основывается [1, с.170].
В связи с этим, каждому современному университету, который имеет весомые стратегические планы развития, следует уделять особое внимание = вопросам лояльности своего персонала, а именно е исследованию формирования и поддержания, т.е. ^ управления лояльностью.
о г-.
е^ В целях исследования лояльности сотрудни-ав ков образовательных организаций был проведен
опрос удовлетворенности местом работы, результаты которого позволяют определить следующее:
1) лояльность персонала;
2) причины того или иного результата в разрезе каждого из факторов лояльности.
Основная часть
К исследованию лояльности персонала организации существует несколько подходов. Одним из методов, который был использован автором для исследования лояльности персонала вузов, является метод, который отличается распространенностью и одновременно простотой в использовании, позволяющий получить максимально корректные данные - подход на основе индекса eNPS (employee Net Promoter Score - это индекс так называемой чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность организацией, в которой они осуществляют трудовую деятельность).
В рамках исследования на основе данного показателя сотрудникам необходимо:
1) ответить на вопрос готовы ли они рекомендовать организацию, в которой они работают;
2) исходя из ответа указать причину, по которой они придерживаются той или иной позиции (в виде оценки удовлетворенности тем или иным фактором).
Таким образом данная методика позволяет обрести понимание реального уровня лояльности сотрудников, а также причин, которые его сформировали.
В исследовании лояльности административно-управленческого персонала вуза (РЭУ им. Г.В. Плеханова) приняли участие 260 человек, среди которых были руководители структурных подразделений, заместители руководителей, главные специалисты, ведущие специалисты и специалисты. Из чего следует, что пол, возраст, стаж работы (как общий, так и включая стаж работы в Университете), а также уровень образования сотрудников, крайне разнообразны (таблица 1).
Автором учтено то обстоятельство, что респонденты, опрошенные в образовательных организациях, по своему составу представляли разнородные группы и, в связи с повышением достоверности полученных результатов, в рамках данных групп, автор выделил подгруппы, которые были сформированы по определенному признаку (стаж работы, уровень образования и т.д.).
Рассмотрим, в первую очередь, результаты исследования, проведенного в отношении подразделений образовательных организаций. Исследование было проведено в 2019-2020 гг. в два этапа в течение первого года работы структурных подразделений.
Второй эта исследования был проведен спустя 6 месяцев после первого этапа. Во втором этапе исследования в качестве респондентов выступили 75 работников, которые имели старж работы в образовательной организации некоторое время (от нескольких дней до 1 года). Именно они составили ос-
новную выборку, с помощью которой была получена основная часть результатов исследования. Из этого количества работников, которые приняли участие во втором этапе исследования, 16 человек также были опрошены и в ходе первого этапа исследования - эта группа представляет собой лонгиюд.
Среди респондентов, поучаствовавших в исследовании, были, в том числе, представители управленческих должностей. В целях соблюдения анонимности респонденты могли не указывать подразделение, в котором они работают (см. табл. 1).
Для определения надежности результатов, полученных с помощью вопросника для изучения лояльности, применялись следующие методы:
- установление кросскорреляционных связей между вопросами методики;
- деление выборки пополам случайным образом;
- сопоставление результатов, полученных при использовании двух вариантов;
- оценочных шкал при опросе представителей рабочих профессий, работников аппарата управления.
Таблица 1. Структура административно-управленческого персонала, принявшего участие в исследовании
Критерий Значение Количество %
Пол женщины 148 61,3%
мужчины 112 38,7%
итого 260 100%
Возраст до 30 лет 73 30%
30-39 лет 82 35,6%
40-49 лет 74 30,6%
60 лет и старше 31 0,37%
итого 260 100%
Уровень должности руководитель 32 7,5%
заместитель руководителя 37 10,6%
главный специалист 48 17,5%
ведущий специалист 87 41,8%
специалист 56 22,5%
итого 260 100%
Уровень образования бакалавр 47 16,8%
специалист 101 50,6%
магистр 55 21,8%
кандидат наук 32 0,75%
доктор наук 25 0,31%
итого 260 100%
Стаж работы в вузе менее года 42 10,6%
1-3 года 69 27,5%
3-5 лет 76 31,8%
более 5 лет 73 30,1%
итого 260 100%
В ходе исследования было установлено, что 52% из 260 сотрудников (критики) не готовы рекомендовать Университет в качестве работодателя. В то время, как 48% работников вуза, готовых рекомендовать своего работодателя, представляют собой «промоутеров» и «нейтралов» (29% и 19%, соответственно).
В соответствии с данной методикой, коэффициент лояльности - это разность между промоу-терами и критиками. Данный индекс принимает значение от минус 100 до 100 баллов. Согласно результатам исследования, индекс лояльности административно-управленческого персонала составил -27 баллов (таблица 3).
По мнению автора, градацию «промоутеры», «нейтралы» и «критики» представляется целесообразным сопоставить с тремя ранее перечисленными компонентами лояльности: эмоциональной, вынужденной и нормативной.
В том случае, если лояльность работодателю лично работником рассматривается, как эмоциональная, где он выступает в роли промоутера, в ходе реализации исследования работник дает оценку в диапазоне 9-10 баллов. Если работник занимает позицию нейтрала, т.е. его уровень лояльности характеризуется, как вынужденный, оценка, которую он может поставить, ровна 7-8 баллов. Следовательно, так называемые критики, чья лояльность нормативная, это те работники, кто оценил свое место работы в 0-6 баллов (см. табл. 2).
Таблица 2. Процентное соотношение уровней лояльности в структуре административно-управленческого персонала
Уровень лояльности Значение
Промоутеры (эмоциональная лояльность) 9-10 баллов 29%
Нейтралы (вынужденная лояльность) 7-8 баллов 19%
Критики (нормативная лояльность) 0-6 баллов 52%
Коэффициент лояльности работников вузу - 27
По итогам выявленного процентного соотношения уровней лояльности административно-управленческого персонала автором было установлено, по каким причинам работники придерживаются того или иного мнения. Для этого участникам исследования необходимо было среди представленных факторов указать лишь один, по которым они готовы (либо не готовы) рекомендовать свое место работы (см. табл. 3).
Результаты проведенного исследования подтверждают тот факт, что материальное стимулирование является одним из важнейших факторов управления лояльностью персонала, но отнюдь не определяющим.
В крупных государственных организациях, например, в таких, как университет, проблема нематериальных факторов стимулирования лояльности становится все более актуальной.
сз о со от гп Р от
от А ш
Таблица 3. Причины, по которым работники вуза готовы/не готовы рекомендовать свое место работы
Фактор Количество респондентов (48% лояльных сотрудников)
Причины, по которым Материальное вознаграждение 29
рекомендуют работодателя Престижность университета 11
Разнообразие и содержание работы 10
Условия труда 2
Профессиональный рост 13
Карьерный рост 10
Стиль управления руководителя 2
Фактор Количество респондентов (52% нелояльных сотрудников)
Причины, по которым Материальное вознаграждение 10
не рекомендуют работодателя Престижность университета 5
Разнообразие и содержание работы 5
Условия труда 11
Профессиональный рост 9
Карьерный рост 12
Стиль управления руководителя 28
Как показали результаты исследования, основной причиной, по которой сотрудники административно-управленческой категории персонала вуза не готовы рекомендовать своего работодателя, т.е. являются нелояльными - это стиль управления непосредственного руководителя. Однако, необходимость решения данной проблемы становится крайне острой, учитывая тот факт, что сотрудники недовольны своим местом работы по причине нелояльности к непосредственному руководителю, но тем не менее не готовы менять работу. Риски, которые несет данная ситуация, ставят под угрозу результативность работы не только тех самых нелояльных сотрудников, но и результативность работы всего Университета.
Как нам представляется, сфера управления персоналом предполагает реализацию индивидуального личностного подхода к каждому работнику. Из этого следует, что тот или иной сотрудник уникален в проявлении своих личностных и про-„ фессиональных качеств не зависимо от уровня об-= разования, должности и т.п. На фоне этого высо-® кая компетенция руководителя проявляется, в том ^ числе, в умении проявить управленческие полно-~ мочия в соответствии с психологическим портре-г том каждого подчиненного сотрудника. Не отсут-
ствия навыков непосредственного руководителя подобрать соответствующий подход к сотруднику влечет за собой развитие нелояльности работников, что, разумеется, в первую очередь, сказывается на эффективности труда.
В связи с этим, по мнению автора, представляется целесообразным предпринять для исправления сложившегося положения вещей определенные управленческие действия, которые будут проявляться в том, чтобы пересмотреть модель компетенций руководителей.
По определению, стиль управления есть ничто иное как совокупность методов воздействия, которые руководитель использует для достижения поставленных целей; определенный способ принятия решений, манера общения с сотрудниками и стиль постановки задач [7, с.49].
Результаты исследования показали, что более половины работников административно-управленческой категории (57%) придерживаются мнения о том, что их руководителей характеризует демократический (коллегиальный) стиль управления. Это говорит о том, что руководители распределяют ответственность и полномочия между собой, заместителями, подчиненными; при принятии управленческих решений интересуются мнением коллектива, отстаивают интересы подчиненных (таблица 4).
Оставшиеся 23% работников, принявших участие в исследовании (т.е. каждый пятый работник) заявили о том, что их руководитель приверженец авторитарного стиля управления, для которого характерными инструментами выступают выговоры, наказания, приказы - руководители такого формата принимают решения исключительно единолично (таблица 4).
В ходе исследования было установлено, что работникам не комфортно работать со своим начальством - большинство респондентов отрицательно характеризуют руководителей, у которых находятся в непосредственном подчинении. По мнению работников, авторитарный стиль управления - пережиток прошлого.
Также, 15% работников отметили, что их руководитель взаимодействует с ними с точки зрения либерального подхода к управлению. Данный стиль руководства предполагает, что подчиненные в праве самостоятельно принимать решения и контролировать трудовой процесс, в котором они учувствуют.
Стоит также подчеркнуть, что положительная оценка руководителя его подчиненными не предполагает так называемой дружбы с начальством: только 34% участников исследования (т.е. каждый 3-й респондент) отметили тот факт, что находятся с руководством в приятельских отношениях.
Как показало исследование, большая часть опрошенных работников, не одобряют данный подход к работе со стороны руководителей - это доказано тем, что 79% являются сторонниками мнения о том, что руководитель должен быть в курсе всех рабочих процессов, происходящих внутри подчи-
ненных ему структур и, соответственно, контролировать их.
Во времена становления рыночного капитализма для большинства руководителей в России был характерен авторитарный стиль управления, проявление которого заключалось в строгом подчинении и наборе штрафных санкций. Результаты данного исследования показали, что новое поколение административно-управленческого персонала в наибольшей степени готово быть расположенным к руководителям-приверженцам демократического стиля [15, с.31].
Работники положительно относятся к своим руководителям, поскольку характеризуют их как компетентных, отзывчивых, решительных.
По мнению сотрудников, большинство руководителей не справедливо оценивают результаты труда, а также не признают достижения; личностные или профессиональные проблемы сотрудников зачастую остаются либо без внимания, либо встречаются лишь формальным восприятием со стороны руководства. Нелояльность персонала к руководителям-авторитаристам также обусловлена тем, что мнение сотрудников при принятии решений не учитывается. Со стороны руководства отсутствует уважение непосредственно к самой личности сотрудника, руководители не применяют соответствующих действий для того, чтобы урегулировать потенциальные и реальные конфликты. Управленческий имидж руководителя вызывает у сотрудников личную антипатию.
Вместе с тем, несмотря на невысокий уровень лояльности административно-управленческого персонала вуза, большинство респондентов из данной категории (77%) не планируют смену места работы в ближайшие шесть месяцев.
Негативный результат работы нелояльного сотрудника всегда более ощутим, чем польза, которую он приносит сквозь призму нежелания работать, работать в силу необходимости.
Следует отметить, что между таким персональным фактором, как пол и выявленным уровнем лояльности сотрудников прослеживается взаимосвязь - сотрудники женского пола в данном случае характеризуются большей лояльностью, чем сотрудники-мужчины. По мнению автора, это можно объяснить спецификой женской психологии. Однако, пол не обуславливает лояльность, а лишь является предпосылкой для нее. Женщины отличаются большей восприимчивостью к влиянию тех или иных факторов лояльности. Следовательно, в той организации, как, например, в данном случае, среда для формирования лояльности благоприятная, сотрудники женского пола будут расположены лояльно, а при отсутствии такой среды, процент нелояльных женщин, очевидно, будет превышать процент нелояльных мужчин [9, с.91].
Кроме взаимосвязи с уровнем лояльности такого личностного фактора, как пол, автор также установил взаимосвязь с возрастом сотрудников - чем старше сотрудник, тем выше его уровень лояльности. Однако у данной взаимосвязи
есть свое объяснение, которое состоит в том, что, не смотря на больший стаж работы, у возрастных работников меньше возможностей сменить работу, чем у представителей более молодого поколения персонала [12, с.59].
Также, в ходе данного исследования было установлено, что на уровень лояльности персонала также влияет должность, которую занимает сотрудник, т.е. высокая должность способствует росту лояльности сотрудника. Данное положение вещей имеет свое объяснение, как в случае с возрастом сотрудников. Повышение в должности предполагает рост оплаты труда, личной значимости, признания руководителя и авторитета среди коллег, что, безусловно, влияет на лояльность работодателю. Однако, по мнению автора, сотрудники руководящих должностей, занимая в свое время более низкую карьерную позицию, вероятнее всего, уже на тот момент характеризовались высоким уровнем лояльности, ведь руководителями организации предпочтительнее назначать своих сотрудников, знающих свое дело и понимающих специфику работы организации, а такие сотрудники редко бывают нелояльны [2, с.27].
Кроме этого, автором также была установлена взаимосвязь между лояльностью сотрудников и их уровнем образования. Однако, данная взаимосвязь также неоднозначна. Чем выше образование, тем ниже становится уровень лояльности. Это связано с тем, что возрастание востребованности сотрудника на рынке труда постепенно взращивает в нем готовность сменить работодателя. Но в то же время, высокий уровень общих знаний сотрудника предполагает высокую оплату труда, что, в свою очередь, формирует и поддерживает высокий уровень лояльности.
Необходимо также взять во внимание взаимосвязь лояльности с такими факторами, как стаж работы в Университете. Когда сотрудник только поступает на работу, его лояльность низка, что, разумеется, связано с адаптацией. По мере адаптации лояльность увеличивается, об этом говорит тот факт, что сотрудник, проработавший в организации от 10 лет, отличается высокой лояльностью [13, с.54].
Представленные результаты данного исследования предназначены, прежде всего, для обозначения важности своевременного выявления и предупреждения факторов, которые формируют отрицательную лояльность административно-управленческого персонала современных вузов.
Результаты исследования еще раз подтверждают ошибочность мнения о первоочередном и исчерпывающем значении материальных факторов формирования лояльности персонала. Отсутствие должного внимания руководства вуза к таким нематериальным факторам лояльности, как, например, стиль управления непосредственного руководителя, может создать угрозу для эффективности деятельности организации. В то же время, в государственных организациях, таких, как Университет, возможности материального стимулирования
сз о со от гп Р от
от А ш
о. в
еч оо
персонала ограничены, что обуславливает необходимость поддержания приемлемого уровня лояльности с использованием нематериальных факторов.
Заключение
Анализируя данные, полученые в результате исследования реального уровня лояльности администартивно-управленческого персонала современных вузов, автор вносит предложения и рекомендации по стратегическому управлению лояльность, т.е. управлению на уровне организации.
По мнению автора, эффективность внедрения программ по повышению лояльности персонала отражается на эффективности как оперативного, так и стартегического управления вузом. Из этого следует, что при разрабтке стратегии вуза необходимо задействовать те аспекты, которые определяют лояльность персонала. Автор считает, что данные аспекты органичны на любом из этапов стратегического управления вузом. В частности, на этапе формирования миссии и стратегии вуза необходимо воспользоваться таким механизмом, как стандартизация взаимоотношений. Данный вид механизма настоящее время получил широкое распространение. Разновидности норм в рамках данной стандартизации должны быть отражены в миссии и стратегических документах вуза. Форулировка миссии вуза должна осуществляться с учетом реального положения университета, как во внутреннем, так и во внешнем аспекте. Процесс формирования миссии вуза должен проходить сквозь призму децентрализации и скоорди-нированности.
Разрабатывая миссию вуза необходимо ставить ряд вопросов перед администартивно-управленческим персоналом, ответы на которые дадут возможность более ответственно подойти к формулировке миссии. Среди списка данных вопросов, по мнению автора, основными могут быть: 1. Для чего и по каким причинам существует наш вуз? 2. Какие ответные потребности удовлетворяет университет, в котором мы работаем? 3. В чем состоит уникальность нашего вуза? 4. Можем ли мы отождествлять себя с принятыми в вузе подходами в работе?
Определяя миссию, необходимо также учитывать и философию вуза, т.е. его важнейшие ценности и этические принципы. Сформированна университетом миссиия позволяет сотрудникам ориентировать свои действия в одном направлении, отождествлять себя с университетом. Кроме этого, миссия формирует общий морально-психологиеский клмат во всем вузе.
По мнению автора, целесообразно проводить исследование среди сотрудников на предмет правильности формулировки миссии. Наиболее оптимальным методом, в данном случае, является опрос. Автор предполагает, что среди вопросов в рамках данного опроса обязательно должен при-сутстввать вопрос: «Помогает ли сформированная
миссия соответсвущим образом сфрмулировать личные цели сотрудников?». Сфрмулированная миссия должна в подробном виде найти свое отражение в соответствующем официальном документе вуза. Миссия является базой для определения стратегических целей вуза. В рамках университета цели могут быть конфликтны, поскольку у разных групп корпоративных отношений различные интресы. Из этого следует, что необходимо учитывать интересы основных групп и удовлетворять тот вариант целей, который в наибольшей степени синхроизируется с миссией. Автор придерживается мнения относительно схемы формулировки стретегических целей.
По мнению автора, в рамках целеполагания, на ряду с лидерством на рынке должны быть такие показатели, как взаимоотношения между работниками, лояльность персонала. Данные показатели могут отражать степень достижения целей и уровней развития вуза. Автор полгает, что нельзя допустить присутствие антогонизма между целями вуза и целями сотрудников. Также необходимо проведение стратегического анализа внурен-ней среды вуза. В контексте формирования лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на персонал и корпоративную культуру. Корпоративную культуру необходимо исследовать сквозь ее ключевые показатели и характеристики. Ценности - это ядро корпоративной культуры. Корпоративная культура любого университета обладает как сильными, так и слабыми сторонами. В целях минимизации слабых сторон необходимо недрить комплекс соответствующих мероприятий.
Исследуя корпоративную культуру, необхоимо рассматривать такие факторы, как: кадровая политика, текучесть кадров, опыт и квалификация сотрудников, морально-психологический климат в коллективе, стиль руководства. На этапе стратегического выбора осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта стратегии. При этом важно, оценивая стратегию, проверять ее на основе анализа влияния слабых сторон вуза, которые относятся к обеспечению организационной лояльности. Этап реализации стратегии характеризуется новыми условиями хозяйствования вуза. Стиль внедрения изменений зависит т действующего уровня лояльности персонала.
Автор предполгает, что чем выше уровень лояльности персонала, тем меньше сопротивление персонала изменениям. Кроме этого, для эффективной реализации оргнизационных изменений, следует внедрить программу организационно-культурных перемен, которая будет вклчать в себя ряд кадровых мероприятий.
Автор подчеркивает, что фактор организационной лояльности играет ключевую роль на этапе реализации стратегии вуза. Оценить внедренную стратегию представляется возможным путем сопоставления результатов работы с поставленными целями. Также оценить стратегию можно посредством качественных и количественных пока-
зателей (например, уровень удовлетворенности сотрудников или уровень производительности труда). Сотрудники вуза обеспечивают его успех в условиях конкуренции. Из этого следует, что определяется значениями выбранных показателей эффе-кивности упралвения персоналом. Автором предложен алгоритм, который определяет содержание и последовательность действий по стратегическому управлению лояльностью персонала.
Управление лояльностью персонала в стратегическом контексте основывается на том, что долгосрочное преимущество вуза на рынке достигается за счет эффективного использования человеческих ресурсов.
Литература
1. Аликин И.А., Крамаренко И.А., Лукьянчен-ко И.В. Мотивационные факторы организационной лояльности менеджеров [Текст] / И.А. Аликин, И.А. Крамаренко, И.В. Лукьянчен-ко// Вестник Красноярского государственного педагогического университета им. В.П. Астафьева. 2016. - № 4 (38). - С. 169-172;
2. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах [Текст] / Е.Н. Башук, А.В. Орлов // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. - 2014. - № 4 (36). - С. 25-36;
3. Берлизева Я.В. Интегральная модель организационной лояльности персонала [Текст] / Я.В. Берлизева // Вестник КемГУ. - 2013. - № 4 (56). - С. 174-178;
4. Буреева Н.Н., Козлова М.С., Петрова И.Э., Тух-ватуллина М.А. Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом работников вуза (по материалам социологического исследования) [Текст] / Н.Н. Буреева, М.С. Козлова, И.Э. Петрова, М.А. Тухватуллина // Вестник Нежего-родского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. - 2017. - № 3 (47). -С. 79-87;
5. Громова Н.В. Развитие персонала - приоритетное направление повышения конкурентоспособности российских вузов [Текст] / Н.В. Громова // Современная конкуренция. - 2014. -№ 2 (44). - С. 96-103;
6. Зезюлин В.И., Суханова М.В. Факторы формирования лояльности персонала к бренду вуза [Текст] /В.И. Зезюлин, М.В. Суханова // Практический маркетинг. - 2020. - № 2 (279). - С. 1018;
7. Ильинский С.В. Психологические факторы лояльности сотрудников организации [Текст] / С.В. Ильинский // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. - 2017. -№ 2 (22). - С. 42-57;
8. Ильинский С.В. Социально-психологические факторы лояльности работников к организации [Текст] / С.В. Ильинский // Вестник Самар-
ской гуманитарной академии. Серия: Психология. - 2014. - № 2 (16). - С. 69-81;
9. Калашников А.И. Организационная лояльность педагогов в условиях виртуальной образовательной среды [Текст] / А.И. Калашников // Педагогическое образование в России. -2013. - № 4. - С. 84-92;
10. Лебедева О.В. Методика комплексного исследования удовлетворенности персонала вуза [Текст] / О.В. Лебедева // Известия ИГЭА. -2017. - № 4 (54). - С. 102-104;
11. Молодчик М.А., Молодчик Н.А. Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала [Текст] / М.А. Молодчик, Н.А. Молодчик // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2015. - № 25 (8). С. 14-34;
12. Мухачёва А.В. Различия в мотивационных профилях руководящих и рядовых сотрудников [Текст] / А.В. Мухачёва // Вестник КемГУ. Серия: Политические, социологические и экономические науки. - 2017. - № 2. - С. 58-63;
13. Мялкина Е.В., Житкова В.А. Система комплексной оценки административно-управленческого персонала в вузе: практика и особенности [Текст] / Е.В. Мялкина, В.А. Житкова // Вестник Мининского университета. - 2018 - Т. 6. № 29 - С. 49-58;
14. Новоселов К.Д., Вишневская Н.Э. Исследование лояльности к организации у сотрудников Иркутского авиационного завода (филиала ОАО «Корпорация «Иркут»») [Текст] / К.Д. Новоселов, Н.Э. Вишневская // Психология в экономике и управлении. - 2013. - № 2. - С.94-97;
15. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе [Текст] / Е.Л. Трофимова, В.Ю. Бондарен-ко // Психология в экономике и управлении. -2013. - № 31. - С. 28-36.
FORMATION OF LOYALTY OF ADMINISTRATIVE AND MANAGEMENT STAFF OF A MODERN UNIVERSITY
Maximenko V.A.
Plekhanov Russian University of Economics
This study is devoted to the problem of forming the loyalty of the administrative and managerial personnel of a modern university. The need to integrate the loyalty management system of administrative and managerial personnel with the strategic management system of the university is determined by modern requirements for the modernization of modern universities. This modernization, in turn, involves the search for new approaches and the discovery of innovative methods, which, of course, include staff loyalty. Unlike modern Russian universities, business structures, especially large ones, actively use the results of managing the loyalty of their personnel in achieving strategic goals. Due to a number of significant differences, for example, such as planning timeframes, target audiences, etc. it is not possible to fully adopt the experience of commercial structures to introduce it into the practice of personnel management in modern universities, but it is advisable to take it into account.
The purpose of this study is to analyze the features of the formation of loyalty of the administrative and managerial personnel of a modern university.
C3
о
CO £
m p
СГ
от А
IE
Keywords: administrative and managerial personnel, university,
personnel loyalty, loyalty components, loyalty factors.
References
1. Alinkin I.A. (2016) [Motivational factors of managerial organizational loyalty] Bulletin of the Krasnoyarsk State Pedagogical University. (38). 169-172 (in Russian).
2. Bashuk E.N., Orlov A.V. (2014) [Features of the manifestation of labor motivation in various professional groups] Bulletin of the Nizhny Novgorod University. N.I. Lobachevsky. Series: Social Sciences. (36). 25-36 (in Russian).
3. Berlizeva Ya.V. (2013) [Integral model of organizational loyalty of personnel] Bulletin of the KemSU. (56). 174-178 (in Russian).
4. Bureeva N.N., Kozlova M.S., Petrova I.E., Tukhvatullina M.A. (2017) [Labor motivation and job satisfaction of university workers (based on sociological research)] Bulletin of the N.N. N.I. Lo-bachevsky. Series: Social Sciences. (47). 79-87 (in Russian).
5. Gromova N.V. (2014) [Personnel development is a priority direction of increasing the competitiveness of Russian universities] Modern competition. (44). 96-103 (in Russian).
6. Zezyulin V.I., Sukhanova M.V. (2020) [Factors of formation of staff loyalty to the brand of the university] Practical Marketing. (279). 10-18 (in Russian).
7. Ilyinsky S.V. (2017) [Psychological factors of loyalty of employees of the organization] Bulletin of the Samara Academy of Humanities. Series: Psychology. (22). 42-57 (in Russian).
8. Kalashnikov A.I. (2013) [Organizational loyalty of teachers in a virtual educational environment] Pedagogical education in Russia. (4). 84-92 (in Russian).
9. Lebedeva O.V. (2017) [Methodology for a comprehensive study of the staff satisfaction of the university] Izvestia IGEA. (54). 102-104 (in Russian).
10. Molodchik M.A., Molodchik N.A. (2015) [Organizational and motivational mechanisms for creating personnel commitment] Management of economic systems: electronic scientific journal. (8). 14-34 (in Russian).
11. Mukhacheva A.V. (2017) [Differences in the motivational profiles of managers and ordinary employees] Bulletin of the KemSU. Series: Political, Sociological and Economic Sciences. (2). 58-63 (in Russian).
12. Novoselov K.D., Vishnevskaya N.E. (2013) [Study of loyalty to organization among employees of the Irkutsk Aviation Plant (a branch of OJSC Irkut Corporation)] Psychology in Economics and Management. (2). 94-97 (in Russian).
13. Trofimova E.L., Bondarenko V. Yu. (2013) [The problem of personnel commitment to organization in domestic and foreign literature] Psychology in Economics and Management. - (31). 2836 (in Russian).
e
CM
oo
