CC BY
61
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 3. С. 28-35.
УДК 338.242:658
ФОРМИРОВАНИЕ ИНДИКАТОРОВ ПРОВЕДЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ
COMPANY TRANSFORMATION INDICATORS
А.М. Попович, С.А. Люфт A.M. Popovitch, S.A. Luft
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Сформирован перечень и содержание внешних и внутренних причин трансформаций предприятий. Выделены блоки причин: по области действия (организационные, экономические, технические, социальные, информационные), по способу действия (эволюционные, революционные). На основе причин определены основные индикаторы проведения трансформации на предприятиях.
The article defines both external and internal causes of company transformations. According to the operating location there are organizational, economic, technical, social, and informational cause packages; and evolutionary and revolutionary - according to the operating means. Given the causes mentioned the article provides the key indicators of company transforming.
Ключевые слова: трансформация, интеграция, диверсификация, причины и индикаторы трансформации.
Key words: transformation, integration, diversification, the reasons and transformation indicators.
Глобальные изменения, происходящие в мировой экономике, оказывают существенное влияние на изменения, происходящие в организационной среде. Можно выделить три группы основных причин трансформационных изменений:
• по отношению к предприятию - внешние и внутренние;
• по области действия - организационные, экономические, технические, социальные, информационные;
• по способу действия - эволюционные (плавные) и революционные (скачкообразные) [1].
Главными причинами трансформации являются внешние причины. Организационные причины - это причины, оказывающие наибольшее влияние на проведение трансформаций, ими является кризис в отрасли, который приводит к ликвидации части предприятий: многие либо сливаются, чтобы выжить, либо их поглощают слабые.
Существенное влияние на трансформации может оказать резкий скачок уровня конкуренции, который может быть обусловлен появлением новых предприятий-конкурентов или новых товаров-заменителей. На уровень конкуренции влияет также возрастание способностей диктовать свои требования покупателями и поставщиками.
© Попович А.М., Люфт С.А., 2010
Э.А. Гончарова и В.В. Погодина [2] приводят причины слияний, не учтенные Ю. Ивановым: внешнюю организационную причину -комбинирование взаимодополняющих ресурсов и две внутренних экономических причины - возможность использования избыточных ресурсов и устранение неэффективности. Хотя первую из названных причин А. Аакер [3] относит к мотивам родственной диверсификации, а две вторых являются внутренними эволюционными. С точки зрения Ю. Иванова (и с этим можно согласиться), к трансформации приводят только революционные причины.
Поясним суть организационной формы слияния предприятий с целью комбинирования взаимодополняющих ресурсов. Небольшие предприятия часто становятся объектом поглощения для более крупных, так как последние способны обеспечивать недостающие компоненты для их успешной деятельности. Небольшие предприятия создают подчас уникальные продукты, но испытывают недостаток в инженерных и сбытовых структурах для организации крупномасштабного производства и реализации этих продуктов. Крупным предприятиям часто бывает труднее получить доступ к необходимым им компонентам, чем осуществить слияние с предприятием, которое эти компоненты уже производит. В этом смысле оба предприятия располагают взаимодополняющими ресурсами - каждое имеет то, что необходимо для другого - и поэтому их слияние
может оказаться целесообразным. Оба предприятия после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до объединения, так как каждое из них приобретает недостающие ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ему, если бы пришлось их создавать самостоятельно. Два крупных предприятия также могут провести слияние, чтобы получить взаимодополняющие ресурсы.
Создание и развитие полюсов роста на региональном уровне может стать важной причиной трансформации предприятий промышленности.
Экономические причины. Важнейшей экономической причиной трансформации является скачок цен на продукцию отрасли. Пример -скачки цен на энергоносители - нефть и нефтепродукты. Существенно повлиять на экономику отрасли может и новый закон о налогах или отчислениях во внебюджетные фонды. К эволюционным экономическим причинам необходимо отнести состояние экономики отрасли. Благополучная отрасль не способствует трансформации, однако в ней обычно постепенно накапливаются тенденции к изменениям (количество переходит в качество).
Технические причины. К революционным техническим причинам следует отнести появление принципиально новой технологии, когда вновь созданное предприятие бурно поглощает другие или объединяется с ними. Примером являются предприятия сотовой связи. Хотя этот процесс может происходить и эволюционно.
Социальные причины. К революционным причинам относят резкое изменение предпринимательского климата, к эволюционным - плавное изменение предпринимательского климата.
Информационные причины. К революционным причинам можно отнести появление принципиально нового способа передачи, хранения, переработки информации. Эволюционной причиной является накопления новых научнотехнических знаний.
Внутренние причины, приводящие к трансформации - это причины революционные.
К основным организационным причинам относятся изменения стратегии в сторону:
• горизонтальной или вертикальной интеграции;
• диверсификации;
• специализации бизнеса, т. е. сокращение его номенклатуры путем разделения на независимые или полузависимые предприятия;
• партнерства, т. е. взаимодействия с партнерами путем создания союзов или ассоциаций.
Принципиально важной экономической причиной является смена собственника, так как это зачастую приводит к достаточно резким изменениям, нередко связанным с трансформацией. Другая экономическая причина проведения трансформации - низкая прибыль или прямые убытки. Обусловлено это двумя обстоятельствам: низкой рентабельностью активов (при высоких объемах продаж) или низкими объемами продаж (при высокой рентабельности активов). Для увеличения объемов продаж приобретаются родственные предприятия (горизонтальная диверсификация). Увеличивают рентабельность несколькими способами, главным из которых является увеличение цены и уменьшение затрат. Увеличить цену можно путем поглощения конкурентов и уменьшения уровня конкуренции на рынке. Минимизировать затраты также можно с помощью трансформации, в том числе за счет сокращения трансакционных издержек.
Технические причины проведения трансформации - это изменение технологического типа и типа технологической динамики предприятия [4].
Различают четыре технологических типа предприятия: базовый, конъюнктурный, маркетинговый и технологической атаки.
Предприятия базового типа функционируют на основе базовых технологий, редко подвергающихся эволюционным изменениям. Изменениям подвергаются рецептура, конструкция изделий, а технология остается устойчивой. К этому типу относятся металлургические, химические и другие предприятия.
Предприятия конъюнктурного типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К этому типу относятся предприятия торговли, транспорта, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные предприятия.
Предприятия маркетингового типа не только ориентируются на текущие запрос, но и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка. Предприятия этого типа наиболее характерны для пищевой промышленности.
Предприятия типа технологической атаки оказываются в состоянии не только эволюци-онно, но и скачкообразно изменять технологию, опережая в этом плане конкурента.
Из определения трансформации как революционных скачков в жизненном цикле пред-
приятия следует, что технологический скачок неизбежно приводит к трансформациям. Наиболее способны к трансформации предприятия «технологической атаки». Под новую технологию создаются инновационные предприятия. Организация бурно развивается, присоединяя или поглощая конкурентов и интегрируясь с фирмами, обеспечивающими новую технологию. Технологическая динамика характеризуется следующими типами технологии: стабильный, технологический дрейф, технологический скачок, хаотичные изменения технологии, ее плавные колебания и пилообразные изменения в сочетании с технологическим дрейфом в виде совокупности технологических скачков вокруг некоторого тренда.
Социальные причины проведения трансформации связаны со сменой лидера и управляемой командой в том случае, когда новый лидер - независимый, активный, энергичный, устремленный к успеху человек, окруженный такой же по социально-психологическим качествам группой ведущих сотрудников.
Внутренние информационные причины более редки в качестве причины трансформации.
Зарубежные ученые при исследовании процессов трансформации явно отдают предпочтение диверсификации, под которой понимают выход компании за пределы традиционных для нее сфер деятельности на новые товарные рынки или развитие в рамках традиционных рынков с помощью новой технологии.
И. Ансофф [5] в результате анализа диверсификации в американской промышленности установил причины перехода корпораций в новые сферы бизнеса. Эти причины заключаются в следующем:
1. При возрастании динамизма внешней среды и повышения риска бизнеса диверсификация позволяет распределить риски на более широкий бизнес-портфель.
2. При систематическом падении прибыли в рамках существующего портфеля (несмотря на увольнение персонала, сокращение запасов, снижение накладных расходов, ценовых войн и проведения других мер) руководство корпорации обращает внимание на другие, быстрорастущие отрасли - электронику, фармацевтику и сферу услуг.
3. Появление новых технологий служит толчком в диверсификации в тех случаях, когда их можно эффективно использовать не на традиционном, а на новом рынке.
4. Использование новой технологии с целью продолжения обслуживания традиционного рынка, но с помощью нового продукта.
Такая диверсификация называется «связанная с потребностями».
5. Когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля, в связи с насыщением рынка, уменьшением спроса, сильной конкуренцией или устареванием продуктов фирмы.
6. Если размер оставшейся у нее прибыли недостаточен для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
7. Если это позволит ей получить большую прибыль, нежели простое расширение производства.
Современной причиной диверсификации является новая для компании отрасль, в которой она может применять свои стержневые компетенции, под которыми мы понимаем навыки и способности работников, взаимосвязанные с оригинальной технологией, с изготовлением уникальных узлов, агрегатов, на основе которых создают стержневые изделия как составные части конечной продукции привлекательной для потребителя.
Д. А. Аакер [3] различает родственную и неродственную диверсификации. К родственной диверсификации прибегают в следующих случаях:
• обмен или совместное использование активов или навыков, т. е. экспорт торговой марки, маркетинговых навыков, сбытовых и дистрибьюторских систем, производственного опыта, исследований и разработок;
• экономия, обусловленная масштабами производства.
Неродственная диверсификация становится привлекательной также в ряде случаев:
• управление и перераспределение денежных потоков;
• увеличение нормы возврата инвестиций;
• покупка бизнеса по низкой цене;
• переориентация организации;
• снижение рисков путем операций сразу на нескольких товарных рынках;
• налоговые выгоды;
• приобретение ликвидных активов;
• вертикальная интеграция;
• защита от враждебных поглощений;
• интересы высшего руководства.
Родственная диверсификация означает, что
новая сфера бизнеса обладает существенной общностью (синергизмом) с традиционными сферами деятельности организации или хотя бы частью этих сфер. Предполагается прежде всего технологическая связанность видов деятельности организации. Примером может служить связная вертикальная и горизонтальная
диверсификация. Первая из них объединяет несколько последовательных технологических стадий производства продукта (вертикальная интеграция) в противоположность объединению процессов в пределах одной стадии (горизонтальная интеграция). Связная горизонтальная интеграция предполагает проникновение компании в близкие сферы деятельности, соприкасающиеся с существующими в рамках одной фазы производства, что обусловливает синергизм от обмена активами, марками, маркетинговыми навыками и т. д.
Рассмотрим мотивы родственной диверсификации. Родственная диверсификация может развиваться двумя способами: во-первых, за счет внутреннего расширения; во-вторых, путем поглощения или слияния с другой компанией. В первом случае компания ставит перед собой цель экспорта активов и навыков в новый вид деятельности, а во втором случае выдвигается цель объединения двух комплексов взаимодополняющих активов и компетенций, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает.
Экспорт активов и навыков включает торговые марки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательскую базу.
Наиболее распространенным экспортируемым ресурсом является торговая марка. При наличии известной торговой марки процесс выхода на рынок нового товара упрощается, так как создавать осведомленность, доверие, интерес, а также стимулировать поведение потребителя в этом случае значительно проще. Нередко компании создают широкий диверсифицированный бизнес вокруг сильной торговой марки для мелких и средних компаний, в которых службы маркетинга обычно слабы.
Сбытовые и дистрибьюторские системы дают возможность компании, экспортирующей их с родственных организаций, активно выводить на рынок новые товары и услуги, расширяющие ее ассортимент. Но основой для входа в новую сферу бизнеса являются производственные или обрабатывающие способности компании.
Значительный эффект получают диверсифицированные компании за счет экспорта базовой технологии и стоящей за ней научно -исследовательской базы в другие, присоединенные к бизнес-портфелю отрасли промышленности. Это нередко приводит к прорыву в новые области бизнеса.
Родственная диверсификация ведет также к эффекту масштаба. Деятельность компании становится эффективной только после того, как она набирает критическую массу. Это позволяет закупать дорогостоящее оборудование, обновлять технологию, осуществлять НИОКР, а также создавать эффективную систему сбыта.
Неродственная (несвязная) диверсификация предполагает вторжение организации в любые сферы деятельности и выпуск продукции не совпадающей по профилю с традиционной. В этом случае у подразделений корпорации дифференцированы рынки, ресурсы, технологии. Объектом такой диверсификации является прежде всего капитал. Она преследует цель эффективного вложения свободных денежных средств и формирования корпоративного портфеля акций. Этот вид диверсификации позволяет сохранять и восстанавливать баланс денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Если СБЕ требуют инвестиций, организация может приобрести или объединиться с «дойной коровой» и за счет этого получить источник финансирования. У компании, имеющей «дойную корову», может возникнуть обратная цель - найти возможность для роста и получения будущих доходов. В этом случае она входит в новые сферы бизнеса, т. е. диверсифицируется.
Важный мотив неродственной диверсификации - увеличение нормы возврата инвестиций (НВИ (ROI)) за счет проникновения в сферы бизнеса с хорошими перспективами роста и увеличения НВИ. Другой способ увеличения НВИ - приобретение компании по низкой цене. В этом случае объем инвестиций относительно невелик, а показатель НВИ может быть высоким. Следующий мотив диверсификации - возможность переориентации поглощаемой, приобретаемой или обоих фирм, так как в этом случае цель приобретения - радикальное изменение комплекса отраслей, в которых оперирует компания. При этом важно определить фирмы-«мишени», потенциал которых недооценивает рынок и может быть развит после его переориентации. Для этого подразделения компании группируют по следующим категориям:
1. Стержневые виды бизнеса. Это подразделение должно иметь прочные позиции, устойчивые конкурентные преимущества и приносить фирме от 25 до 60 % товарооборота.
2. Удачная диверсификация. СБЕ, занимающие прочные позиции на привлекательных рынках.
3. Неудачная диверсификация. Существенная часть товарооборота компании с заниженной стоимостью связана с неудачно диверсифицированной СБЕ, что отрицательно влияет на общие показатели деятельности.
4. Неработающие инвестиции - это инвестиции в ценные бумаги или имущество, оцениваемое ниже рыночной стоимости.
Стержневые виды бизнеса, прочные СБЕ и неработающие инвестиции могут стоить намного больше, чем вся фирма в текущий момент времени. Один из вариантов реализации этой стоимости - ликвидация или продажа неудачных СБЕ. Другой вариант - отделение стержневого бизнеса, который сам по себе может быть оценен достаточно высоко, и в этом случае целесообразно создание нового бизнеса на базе удачно диверсифицированных СБЕ. Если оригинальный стержневой бизнес компании связан с непопулярной у инвесторов отраслью, новый бизнес может быть оценен ими значительно выше.
Неудачная диверсификация вызывает у инвесторов ощущение риска, что приводит к недооценке фирмы.
Снижение рисков - не менее важный мотив неродственной диверсификации. Зависимость фирмы от единственной товарной линии - ситуация рискованная, так как падение спроса на эти товары вызовет кризисную ситуацию. В этом случае пытаются снизить риск путем вхождения в новые сферы бизнеса. Сглаживание цикличности получаемых компанией доходов со стороны нового бизнеса способствует снижению рисков.
Налоговые выгоды также приводят к слиянию и поглощению неродственных фирм. Компания может накапливать переходящие налоговые убытки и использовать их с пользой для себя.
Организация может стать привлекательной для приобретения при обладании значительными ликвидными активами, готовыми к использованию в новых видах бизнеса, или низком отношении задолженности к основному капиталу, что открывает возможность для привлечения заемных средств.
Приобретение предприятия может быть и средством защиты от недружественного поглощения самой компании.
Стимулом диверсификации могут стать и амбиции высшего руководства компании. Усиление личной власти главы компании по мере роста объема продаж может стать мотивом объединения организаций.
Недостатки неродственной диверсификации: трудности организации, управления и контроля; невозможность использования стратегического соответствия, подобрать отрасли с разным жизненным циклом.
На начальных этапах осуществления неродственной диверсификации это может привести к некоторому ослаблению конкурентных позиций компании, поскольку с организацией новых производств та попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей. Вообще к негативным сторонам любой диверсификации можно отнести: усложнение структуры компании в целом, производственного аппарата, персонала, рынков, повышение субъективизма в принятии стратегических решений.
Наряду с диверсификацией может происходить дезинтеграция (отказ от отдельных видов производств и подразделений). К ней прибегают в следующих случаях:
• деятельность не является важной и не формирует конкурентные преимущества, причем может быть выполнена более эффективно независимыми агентами;
• ослабляется угроза внешнего воздействия;
• усиливается организационная гибкость;
• сокращается время на разработку нового продукта;
• появляется возможность сосредоточиться на основном бизнесе.
На основе рассмотренных выше причин (мотивов) диверсификации производства выделены основные индикаторы наличия предпосылок ее осуществления предприятиями промышленности региона (таблица 1).
Таблица 1
Основные индикаторы наличия предпосылок проведения интеграционной трансформации
на предприятиях промышленности региона
№ Индикатор Подтверждение достоверности индикатора
1 2 3
11 Наличие в отрасли полюса роста Экспертное определение предприятий, входящих в область полюса роста. Обсуждение этой проблемы с руководством соответствующих предприятий с целью определения целесообразности этой трансформации и источников ее финансирования
12 Изменение стратегии предприятия в сторону интеграции, диверсификации, специализации, партнерства Экспертное оценивание аргументации в защиту названных изменений стратегии предприятия. Определение целесообразности этих изменений и источников финансирования. Обсуждение с руководством предприятия окончательных выводов экспертов
33 Кризис в отрасли Определение целесообразности намеченных руководством трансформаций и определение источников их финансирования. Согласование выводов экспертов с руководством предприятий
44 Резкий скачок уровня конкуренции Экспертное оценивание целесообразности предлагаемой руководством предприятия трансформации и определение источников финансирования. Обсуждение с руководством выводов экспертов
55 Появление нового способа передачи, хранения, переработки информации Экспертное оценивание целесообразности использования новых достижений в информатике на данном предприятии. Определяются источники финансирования. Выводы экспертов согласуются с мнением руководства
66 Изменение структуры себестоимости Сравнение структуры себестоимости товаров за ближайшие годы. Оценивание целесообразности предлагаемой руководством трансформации. Определение источников финансирования. Окончательное обсуждение с руководством выводов экспертов
77 Смена собственника компании Проводится экспертная оценка целесообразности осуществления предлагаемой руководством трансформации и согласуется это предложение с выводами эксперта. Определяются источники финансирования
88 Падение прибыли или прямые убытки Определяются темпы изменения прибыли за ближайшие годы. Устанавливается целесообразность предлагаемой руководством трансформации и его мнение согласуется с экспертными выводами. Определяются источники инвестиций
99 Смена лидера и управляющей команды Выясняют у нового руководства его намерения относительно осуществления трансформации. Определяется экспертами ее целесообразность и источники финансирования. Выводы экспертов обсуждаются с руководством предприятия
110 Смена технологического типа предприятия Экспертная оценка смены технологического типа предприятия. Оценка целесообразности выдвигаемой в связи с этим трансформации и определение источников ее финансирования. Выводы экспертов обсуждаются с руководством предприятия
111 Систематическое снижение прибыли Экспертная проверка темпов падения прибыли за ближайшие годы. Определение целесообразности осуществления диверсификации. Определение источников ее финансирования. Окончательное обсуждение этой проблемы с руководством предприятия
112 Сильная конкуренция Экспертная проверка этого факта. Беседа с руководством предприятия о конкретных формах и путях осуществления диверсификации. Определение ее целесообразности и источников финансирования. Выводы экспертов обсуждаются с руководством предприятия
113 Появление новых технологий Экспертная проверка эффективного применения новой технологии с целью диверсификации производства предприятия. Определение целесообразности диверсификации данного предприятия и источников ее финансирования. Обсуждение выводов экспертов с руководством фирмы
Окончание табл.1
№ Индикатор Подтверждение достоверности индикатора
1 2 3
114 Уменьшение спроса на продукцию Проверка экспертами этой отрицательной тенденции и уточнение у руководства путей диверсификации предприятия. Определение ее целесообразности и источников финансирования
115 Обмен или совместное использование активов Экспертная проверка взаимодополняющих активов объединяемых предприятий. Обсуждение выводов экспертов с руководством предприятия. Определение целесообразности этого объединения и уточнения источников финансирования
116 Устаревание продукции Экспертная проверка возможности решения этой проблемы за счет диверсификации производства. Оценка целесообразности этого вида трансформации. Определение источников финансирования. Обсуждение с руководством выводов экспертов
117 Достижение экономии за счет масштабов производства Экспертная проверка возможного роста масштабов производства за счет диверсификации. Оценка ее целесообразности и источников финансирования. Обсуждение выводов экспертов с руководством предприятия
118 Необходимость управления и перераспределения денежных потоков между производственными единицами компании Проверка будущей доходности новых видов бизнеса. Обсуждение с руководством результатов оценки целесообразности названной диверсификации и возможностей ее финансирования
119 Увеличение ROI (нормы возврата инвестиций) путем приобретения компании по низкой цене Экспертная оценка значения НВИ и цены приобретаемых компаний. Определение целесообразности диверсификации, источников финансирования. Выводы экспертов обсуждаются с руководством предприятия
220 Возможности покупки бизнеса по низкой цене Экспертная оценка цены покупаемых предприятий или его подразделений. Определение целесообразности и эффективности этой сделки и источников ее финансирования. Обсуждение выводов экспертов с руководством предприятия-инициатора покупки
221 Возможность снижения текущих издержек в результате вертикальной интеграции Экспертное заключение о величине возможного снижения издержек в результате осуществления вертикальной интеграции. Оценка ее целесообразности и определение источников финансирования. Обсуждение выводов экспертов с руководством предприятия-инициатора этого вида диверсификации
222 Покупка фирмы, обладающей значительными ликвидными активами, готовыми к использованию в новых видах деятельности Экспертная оценка о возможности ликвидных активов покупаемой фирмы к использованию в новых видах деятельности. Оценка целесообразности этого вида диверсификации. Определение источников финансирования. Обсуждение выводов экспертов с руководством предприятия-покупателя фирмы
223 Защита от враждебных поглощений предприятия Экспертная оценка реальности недружелюбного поглощения. Оценка целесообразности трансформации как защитного маневра от враждебного поглощения. Определение источников финансирования. Обсуждение выводов экспертов с руководством предприятия-интегратора
224 Переориентация фирмы на несколько отраслей промышленности, с целью их радикального изменения Экспертная проверка целесообразности такой масштабной диверсификации по схеме поиска привлекательных партнеров и обсуждение результатов экспертной проверки с руководством предприятия-интегратора. Определение источников финансирования
225 Снижение рисков путем осуществления операции на нескольких товарных рынках Экспертная проверка целесообразности этой трансформации, источников финансирования и обсуждение экспертных выводов с руководством предприятия
226 Объединение двух комплексов взаимодополняющих активов и компетенции, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает Экспертная проверка взаимодополняющего характера намеченных к интеграции компаний. Обсуждение будущей трансформации с ее партнерами. Определение ее целесообразности и источников финансирования. Обсуждение выводов экспертов у руководства предприятий и руководства программы
В состав индикаторов не вошли некоторые из рассмотренных причин диверсификации. Так, «возрастание динамизма среды» касается большинства предприятий региона и тем самым несет размытый характер. Мотив «интересы высшего руководства» также неконкретен. Естественно, что выделенные индикаторы не могут охватить всех без исключения предпосылок трансформации. В связи с этим в анкете, предназначенной для опроса руководителей предприятий, должны быть оставлены свободные места для указания дополнительных индикаторов, не нашедших места в названном документе.
При оценке целесообразности трансформации, которую намерено осуществлять руководство предприятия, проводится обоснование решения по схеме поиска привлекательных партнеров трансформации также с помощью интеграционных стратегий. При этом могут
При выборе вариантов трансформации предприятий проверяется также их целевая совместимость, т. е. их социально-экономические результаты должны лежать «в русле» уже установленных целей стратегией развития региональной промышленности, промышленной политикой и стратегическим планом развития региона.
1. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний. Стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: Альпина паблишер, 2001. - 244 с.
быть выявлены эффективные трансформации, сигналы о которых не поступили экспертам. В этом случае проводятся переговоры с руководством соответствующих предприятий о желательности и необходимости осуществления найденных вариантов и, в случае согласия, последние включаются в программу реализации стратегии развития промышленности региона.
Анализ стратегий интеграции позволяет дополнить перечень индикаторов трансформации предприятия, сформированный преимущественно на базе диверсификации производства. При этом мы не будем повторять описание схем, подтверждающих достоверность индикаторов проведения трансформации предприятий, так как они приемлемы и для дополнительного интегратора, а ограничимся только перечнем индикаторов, который приведен в таблице 2.
2. Гончарова Э., Погодина В.В. Инвестиционный механизм слияния и поглощения предприятий корпоративного типа. - СПб.: Изд-во СпГУ ЭФт, 2002. - 271 с.
3. Аакер А.Д. Стратегическое рыночное управление / пер. с англ. Ю.Н. Контуровой. -СПб.: Питер, 2002. - 544 с.
4. Стратегия бизнеса. Справочник / под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998. -492 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.
Таблица 2
Дополнительный перечень индикаторов интеграционной трансформации предприятий
№ Содержание индикатора Вид интеграции
11 Возможность нейтрализовать мешающего конкурента Горизонтальная интеграция
12 Возможность достигнуть критической массы для получения эффекта масштаба
33 Возможность получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров
44 Возможность получить доступ к сбытовой сети или желаемым сегментам рынка
55 Возможность достигнуть полной или частичной интеграции отраслевой цепочки ценностей Вертикальная интеграция
56 Стабилизация или защита стратегически важного источника снабжения
57 Обеспечение доступа к новой технологии, критичной для успеха деятельности фирмы
58 Повышение эффективности производства и конкурентоспособности за счет слияния с поставщиком, имеющим значительные прибыли Вертикальная интеграция. Интеграция «назад»
99 Интеграция с более экономичным поставщиком и обеспечивающим более высокое качество деталей и узлов
110 Слияние с оптовыми или розничными торговцами с целью снижения издержек и установления более низких цен на товары Вертикальная интеграция. Интеграция «вперед»
