CC BY
255
ББК 65.291-132-211
С. В. Погонев, М. В. Шендо
ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Опыт последних лет свидетельствует об усилении конкуренции во всех сферах рыночной деятельности. Появление большого количества новых предприятий и организаций, усиление нагрузки со стороны импортеров, акционерных предприятий, вывод на российский рынок иностранных компаний - все это значительно осложнило рыночную ситуацию. Увеличение предложения товаров и услуг, с одной стороны, и уменьшение платежеспособного спроса, с другой, создали условия, в которых конкуренция стала обыденным делом. Как показала практика, большинство российских предприятий не готово к оперативному ведению конкурентной борьбы. В условиях либерализации цен и скачка инфляции промышленность оказалась в таком тяжелом положении, что сколько-нибудь серьезные инновации, связанные с усилением конкурентной позиции предприятия, стали невозможными. В связи с этим возникает необходимость в формировании механизма управления конкурентоспособностью предприятия, его реализации и оценки эффективности (выявление результата).
Конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия занимать лидирующее положение на рынке благодаря своей деятельности, эффективной и слаженной работе различных систем предприятия на основе грамотного выявления и использования конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами.
Для того чтобы предприятие занимало лидирующее положение на рынке, необходимо сформировать и реализовать механизм управления его конкурентоспособностью. Для этого будем использовать сравнительный анализ или эталонное сопоставление, что позволит нам выделить две основные задачи:
— оценка своей деятельности и сравнение показателей с показателями других предприятий;
— изучение и применение лучшего опыта других для своего предприятия.
Модель сравнительного анализа представляет собой набор определенных последовательных действий (фаз) [1]:
1. Планирование.
2. Оценка предприятия, выявление имеющихся преимуществ и определение областей, требующих улучшения.
3. Поиск предмета эталонного сопоставления.
4. Поиск предприятия или внутренней области для сопоставительного анализа.
5. Наблюдение (сбор информации).
6. Анализ информации и определение возможностей применения полученных данных.
7. Внедрение полученных данных в деятельность организации.
8. Самооценка и анализ улучшений.
Планирование представляет собой осознание того, что необходимо применение конкретных мер по улучшению деятельности предприятия, определение или выявление системы, которая требует изменений, улучшений для достижения высоких показателей конкурентоспособности. Данный процесс включает в себя четыре шага:
— первый шаг: выбор объекта;
— второй шаг: формирование команды, которая берет на себя ответственность за выполнение исследований. Определяется состав команды, проводящей работу, составляется план работы, устанавливаются сроки, назначаются ответственные исполнители. Необходимо подчеркнуть, что формирование механизма управления конкурентоспособностью - это коллективная работа;
— третий шаг: документирование процесса. Команда проверяет избранный процесс и документирует его, если это не было сделано до принятия решения о проведении сравнительного анализа;
— четвертый шаг: определение показателей процесса. Команда определяет их текущий уровень для последующего сравнения с показателями партнера и измерения их улучшения [2].
Второй фазой является оценка предприятия, выявление конкурентных преимуществ. На данной фазе определяют уровень конкурентоспособности предприятия, оценивают состоя-
ние предприятия, определяют параллельно конкурентные преимущества, которыми располагает предприятие. После проведения оценки и анализа предприятия необходимо определить область, не позволяющую предприятию достичь необходимого уровня конкурентоспособности, и выявить процесс деятельности, который при имеющихся ресурсах не позволяет занять лидирующие позиции на рынке.
Фаза поиска партнеров - весьма трудоемкий и длительный процесс, поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с первыми тремя фазами. Фаза поиска партнеров состоит из следующих шагов:
— первый шаг - определение критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер по сравнительному анализу;
— второй шаг - поиск потенциальных партнеров для сравнительного анализа;
— третий шаг - сравнение кандидатов и выбор одного или более партнеров;
— четвертый шаг - установление контактов с партнерами, обеспечение их участия в исследовании;
— пятый шаг - установление контакта с выбранными партнерами. Вероятность положительной реакции увеличивает готовность открыть для партнера собственное предприятие и поделиться информацией о результатах сравнительного анализа.
Пятая фаза - наблюдение - понимание и документирование процесса партнеров по показателям и практике. Суть фазы заключается:
— в документировании процесса у партнера путем оценки потребностей в информации -первый шаг;
— выборе методов и инструментов для сбора информации - второй шаг;
— сборе информации, ее обработке - третий шаг.
Шестая фаза - анализ - идентификация «зазоров» в показателях (организационнотехнического уровня, эффективности управления, деловой активности, рентабельности и рыночной устойчивости) и поиск их коренных причин. Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер по сравнительному анализу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию [1]. Он включает в себя пять шагов:
— первый шаг - сортировка информации и данных;
— второй шаг - контроль качества информации и данных;
— третий шаг - нормализация данных;
— четвертый шаг - идентификация зазоров в уровнях показателей;
— пятый шаг - идентификация причин возникновения зазоров.
Первый и второй шаги - подготовительные. Они позволяют установить достоверность и репрезентативность информации и данных. Прежде чем приступить к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Однако в большинстве случаев сравнение уместно, если ему предшествует нормализация данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях. Выявление и оценка зазоров в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера.
Сам по себе факт существования различий дает очень мало для разработки конкретных мер по совершенствованию. Важно определить причины существования различий в сравниваемых процессах. Для этого используют метод прямого сравнения блок-схем двух процессов, диаграмму причин и результатов, диаграмму сродства, анализ коренной причины [3].
Седьмая фаза - адаптация - выбор наилучшей практики процесса приспособления к формированию целей и разработке структуры стратегии. Фаза адаптации (внедрения) - отличительная черта сравнительного анализа. Она является описанием идеального процесса и обобщением действий по улучшению на основе имеющихся ресурсов предприятия, но с применением внедряемого «заимствованного» у партнера по сопоставительному анализу.
Вышеизложенное позволяет привести схему формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия на основе сравнительного анализа (рис. 1).
о
и
н
о
л
к
&
5?
л
к
ч
нР
к
о о
^ Я
2 ю
со О
к о
3 2
сз К X о <и о
2= Ё <и л
Б?
к
о
и
Человеческие
ресурсы
Природные
ресурсы
Материальные
ресурсы
Финансовые
ресурсы
Другие
ресурсы
еч
я
н
сч
я
а
я
«
§ =а
:Э Й и Н & ^ и Ч
М 0> СЧ и
а
еч
ч
я
о
а
Результаты
деятельности
. Удовлетворенность заказчика
Удовлетворенность
собственника
Удовлетворенность
персонала
Удовлетворенность
партнеров
(поставщиков,
подрядчиков)
Рис. 1. Механизм управления конкурентоспособностью предприятия с использованием сравнительного анализа
Данная схема представляет собой последовательность действий, связанных с формированием механизма управления конкурентоспособностью предприятия (рис. 2), в котором представлены: оценка (анализ) результатов деятельности предприятия и удовлетворенности заинтересованных сторон; оценка процессов функционирования предприятия, требующего улучшения; сопоставление с процессами эталонного предприятия; выявление наилучших позиций в деятельности партнера и адаптация к деятельности своего предприятия. Однако данная деятельность не должна быть просто копированием процессов эталонного предприятия к процессам анализируемого предприятия - если это произойдет, то данный процессе не «приживется» в деятельности предприятия, требующего улучшения. Здесь важно понять, почему процесс эталонного предприятия лучше процесса анализируемого предприятия, и привнести в процессы своего предприятия не сам процесс, а то, что его отличает от процесса анализируемого предприятия. После определения процессов деятельности необходимо их приобщить к имеющимся ресурсам предприятия для достижения необходимого уровня конкурентоспособности предприятия и, следовательно, лидирующих позиций на рынке.
& н е я
^ <и а & я
Сбор данных о рынке, конкурентах
Анализ полученной информации
Выявление стратегических задач предприятия
Определение параметров, подлежащих оценке
Расчет показателей оценки конкурентоспособности предприятия
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности предприятия
Получение выводов о дальнейших мерах относительно конкурентоспособности предприятия
Повышение уровня конкурентоспо- собности Удержание уровня конкуренто- способности Уход с рынка
I
Разработка мероприятий по управлению конкурентоспособностью
ч в
3 о
ао р от пу не
ру
Реализация мероприятий по управлению конкурентоспособностью
Мониторинг реализации мероприятий по управлению конкурентоспособностью
Корректировка процесса реализации
Рис. 2. Механизм управления конкурентоспособностью
Для того чтобы механизм управления конкурентоспособностью предприятия был реализован (применен) в деятельности предприятия, необходимо определить конкретные цели и разработать план мероприятий по его внедрению. Это важно по следующим причинам: команда должна осознавать, к чему необходимо стремиться, и это понимание должно быть единым; необходимо установить критерии реализации системы управления, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.
Для формирования и реализации механизма управления конкурентоспособностью предприятия поставлены следующие цели: представить механизм управления конкурентоспособностью предприятия в виде, понятном всем сотрудникам компании; четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками; создать механизм контроля, позволяющий отслеживать выполнение стратегии. Когда перечень стратегических целей определен, необходимо построить карту стратегических целей [4].
Карта стратегических целей разрабатывается с участием всей команды. Карта состоит
из проекций «Финансы», «Рынок», «Процессы» и «Потенциал», которые располагаются
в последовательности, представленной на рис. 3. Суть карты заключается в выборе целей проекции «Финансы» и определении целей других проекций, способствующих достижению целей вышестоящей проекции. Данная карта представляет собой взаимосвязь целей стратегии, разработанных командой на основе проекций.
Рис. 3. Карта стратегических целей предприятия: 1 - увеличить прибыльность предприятия;
2 - снизить затраты на устранение брака и простои; 3 - расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам; 4 - создать уникальное рыночное позиционирование; 5 - повысить эффективность управления отношениями с заказчиками; 6 - увеличить приток целевых заказчиков; 7 - построить долгосрочные отношения с субподрядчиками; 8 - сократить сроки подготовки тендерной документации; 9 - увеличить число проектов, выполняемых предприятием; 10 - освоить новые нефтегазовые месторождения;
11 - сократить простои в ходе строительства проектов; 12 - получить заказы от военного судостроения; 13 - произвести «омоложение» производственного персонала; 14 - создать эффективное информационное обеспечение в процессе реализации проекта; 15 - создать систему профессионального обучения и наставничества; 16 - произвести модернизацию основных средств и производственного оборудования
Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент реализации механизма управления конкурентоспособностью, необходимо: определить показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей; установить целевые значения показателей; разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей. В тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или иного процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений, если мы говорим о результате про-
цесса, то будем интересоваться показателем «выхода» процесса. Если же мы рассматриваем эффективность процесса - то соотношением между «входом» и «выходом», а для оценки стабильности, воспроизводимости результатов - вариабельностью процесса. А как нам оценить уровень управления процессом? Это уже качественная оценка, и рассмотренные показатели не дадут ответа на поставленный вопрос. Следовательно, необходимо представить модель, описывающую развитие объекта (рис. 4).
Рис. 4. Модель зрелости процесса [5]
Таким образом, формализованная оценка уровня зрелости процесса позволяет определить общие границы деятельности предприятия, выявить необходимые ресурсы и их количество, формирует перечень показателей, позволяющих произвести оценку процесса и определить возможности соответствия стратегических целей деятельности предприятия.
Выявим результат применения (реализации) механизма управления конкурентоспособностью судостроительно-судоремонтных заводов (ССЗ) Астраханской области. За основу выявления результативности возьмем оценку уровня конкурентоспособности ССЗ Астраханской области для проведения сравнительного анализа. Значения уровня конкурентоспособности предприятий, приведенные в графах 2, 3, 4, 5 таблицы, показывают, что уровень конкурентоспособности предприятий судостроительно-судоремонтной отрасли Астраханской области невысок -(наиболее высокий уровень конкурентоспособности соответствует 0, наиболее низкий - 4,24). В среднем он находится на середине допустимых пределов, кроме того, происходят колебания из года в год, что свидетельствует о неспособности предприятий удерживать свои конкурентные позиции на рынке. Однако по оценке среднего уровня за 2007-2009 гг. видно, что ООО «Астрахан-
ское судостроительное производство объединение» (АСПО) и ОАО «Волго-Каспийский судоремонтный завод» обладают одним уровнем конкурентоспособности, равным 2,52, но данный уровень находится во второй половине оценочной шкалы. Были выявлены процессы, которые не позволяли предприятиям занимать должного уровня конкурентоспособности на рынке или наибольшим образом влияли на ее уровень в негативном значении. Факторами, снижающими уровень конкурентоспособности ООО «АСПО», являются факторы рыночной устойчивости. Аналогичным является и положение ОАО «Судоремонтный завод» (СРЗ) «Слип». Уровень конкурентоспособности ССЗ «Красные Баррикады» и ОАО «Волго-Каспийский судоремонтный завод» снижают факторы, влияющие на рентабельность деятельности предприятия. Таким образом, данные позиции анализируемых предприятиях требуют улучшения или стабилизации.
Результативность применения механизма управления конкурентоспособностью предприятия
на основе сравнительного анализа
Предприятие Год Среднее значение за анализируемые периоды Уровень конкурентоспособности после применения «механизма» Отклонения, %
2007 2008 2009
1 2 3 4 5 6 7
ООО «АСПО» 2,96 3,15 2,15 2,52 1,98 -21,4
ССЗ «Красные Баррикады» 3,26 3,17 2,28 2,79 2,13 -23,6
ОАО «СРЗ «Слип» 2,92 2,92 3,07 2,97 2,35 -20,9
ООО «АСТРПРОММЕТ» 2,17 2,37 3,97 2,69 2,54 -5,6
Волго-Каспийский судоремонтный завод 2,49 2,63 2,43 2,52 1,86 -26,2
Применяя для повышения уровня конкурентоспособности предприятия механизм сравнительного анализа деятельности предприятий судостроительно-судоремонтной отрасли Астраханской области, получим результаты, представленные в графе 6 таблицы: уровень конкурентоспособности в среднем по отрасли вырос на 19,5 % по сравнению с исходными данными.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Воронов Ю. П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // ЭКО. - 2005. - № 4. - С. 2-18.
2. Данилов И. П. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия: учеб. пособие.
- М.: РАИ «Стандарты и качество», 2005. - 72 с.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 320 с.
4. http://oAi.centerprioritet.ra/branch/moscow/diagnostics.htm.
5. http://www. iteam. ru/publications/strategy/section_27 / article_3959/.
Статья поступила в редакцию 12.10.2010, в окончательном варианте - 15.11.2010
FORMATION AND REALISATION OF THE MECHANISM OF MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE COMPETITIVENESS
S. V. Pogonev, M. V. Shendo
To realize the mechanism of the enterprise competitiveness management it has been proposed to use the comparative analysis or the reference comparison of the elements of the enterprise and its partners’ activity. The model of the comparative analysis is presented as a number of the certain consistent actions (phases). In "the mechanism" there are presented: estimation (analysis) of the results of the enterprise activity and satisfaction of the interested parties; analysis of the processes of the enterprise functioning demanding improvement; comparison to the processes of the reference enterprise; exposure of the best positions in the partner’s activity and the adaptation to the activity of his enterprise. For application of the method two main tasks have been singled out: analysis of the enterprise and comparison of the indices with the activities of the other enterprises; study and use of the best experience of the others in the own enterprise. Realization of the mechanism is possible after setting strategic goals. The application of the given "mechanism" for the comparative analysis of the activity of the Astrakhan ship-repairing and shipbuilding enterprises showed that the level of competitiveness on the average has increased by 19,5 % in comparison with the initial data.
Key words: competitiveness, the mechanism of competitiveness
management, the comparative analysis, strategic goals.
