CC BY
238
потерям, с которыми фирма сталкивалась в последние годы в результате форс-мажора. Однако при этом следует ограничить верхний предел этого резерва возможностями фирмы и соображениями экономической целесообразности.
Совокупный сбытовой риск составит
R , . = R + R + R + R. .
-X Небытовой -і- Vтранспорт ± \~неплат ± \~ош.марк. ± Vфорс.мажор
5. Сравнение совокупного сбытового риска с максимально допустимым его уровнем
R < R .
J- Небытовой J- Vmax
Если риск ниже максимально допустимого уровня, то решение о производстве и реализации данной продукции может быть положительным.
Если риск выше максимально допустимого уровня и предприятие не желает рисковать, то от производства данной продукции следует отказаться.
F.M. Shelopaev
Justification of the management decisions about production and sales
The method that allows getting an informed decision on production and sales based on the calculation of its profitability and business risk represented.
Key words: price, profitability, profit, commercial risk.
УДК 65.01:[334.7:339.137]
C.B. Погонев, аспирант, 8-917-093-63-25, serega pog@mail.ru, (Россия, Астрахань, АГТУ)
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматриваются проблемы формирования стратегии
конкурентоспособности судостроительных и судоремонтных предприятии.
Ключевые слова: стратегия, конкурентоспособность, управление,
конкурентные преимущества, ресурсы.
Для формирования стратегии конкурентоспособности судостроительно-судоремонтных предприятий необходимо определить конкретные стратегические цели и разработать план мероприятий для их
внедрения в деятельность предприятия. Это важно по следующим причинам:
- руководство должно осознавать, к чему должно стремиться, и это понимание должно быть единым;
- необходимо установить критерии реализации системы стратегических целей, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.
Для формирования стратегических целей деятельности предприятия необходимо выполнение следующих критериев: представить
стратегические цели предприятия в виде, понятном всем сотрудникам предприятия; четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками; создать механизм контроля, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.
Для формирования стратегии конкурентоспособности предприятия судостроительно-судоремонтной отрасли разделим стратегические цели на проекции: финансы, маркетинг, производство, персонал, управление.
Проекции «финансы» соответствуют следующие цели: увеличить прибыльность предприятия; сократить простои и снизить затраты на устранение брака; повысить ликвидность деятельности (обеспеченность договорных отношений).
Проекции «маркетинг» соответствует увеличение доли рынка.
Проекции «производство» соответствуют следующие стратегические цели: произвести эффективную загрузку ОС; произвести модернизацию ОС и производственного оборудования; сократить сроки строительства; наладить систему подготовки производства; повысить производительность труда.
Проекции «персонал» соответствуют следующие стратегические цели: обеспечить стабильность кадров; разработать систему мотивации персонала.
Проекции «управление» соответствуют следующие стратегические цели: внедрить систему менеджмента качества; организовать управление рисками в ходе работы.
Целесообразно осуществлять создание стратегии
конкурентоспособности предприятия поэтапно:
1. Диагностика конкурентной среды.
2. Оценка конкурентоспособности предприятия.
3. Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия.
4. Реализация стратегии конкурентоспособности предприятия.
5. Определение результативности от реализации стратегии конкурентоспособности предприятия.
Рассмотрим первый этап — диагностика конкурентной среды, который заключается в сборе данных (полевых и публикуемых данных), сведении полученной информации, определении факторов внешней и
внутренней среды, влияющих на конкурентоспособность предприятия, обобщении и регистрации полученных данных, проведении сводного анализа, предоставлении информации заинтересованным лицам.
Диагностика среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов, как состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование и управление, инфраструктура, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества и др. Непосредственное окружение анализируется на основе информации о покупателях, поставщиках, конкурентах, рынке рабочей силы [1].
После проведения диагностики конкурентной среды предприятия, позволяющей выявить положение конкурентов на рынке, необходимо провести оценку состояния самого предприятия, что является вторым этапом.
Решить задачу оценки конкурентоспособности предприятия, на наш взгляд, можно с помощью комплексного сравнительного анализа динамики производственных и финансовых результатов его деятельности [2]. При этом особое внимание мы уделяем учету отраслевых особенностей судоремонтных предприятий. Сформулируем основные требования, предъявляемые к рассматриваемой системе показателей: возможность отражения отраслевых особенностей и рыночных условий, в которых функционируют выбранные объекты; ориентация на учетную исходную информацию и статистическую отчетность; иллюстративность, описание по возможности наиболее полно конкурентной позиции предприятия; возможность получения числового решения.
Объективная оценка конкурентоспособности предприятия не может основываться на произвольном наборе показателей. Их выбор определяется тем, что все показатели в комплексе определяют конкурентоспособность и имеют разную значимость для предприятия с точки зрения фактического состояния перспективных результатов его предпринимательской деятельности. В основе всех экономических показателей хозяйственной деятельности предприятий лежит организационно-технический уровень и уровень социальной жизни коллектива. От их состояния и развития зависит эффективность использования всех производственных ресурсов, которая в свою очередь оказывает влияние на финансы, маркетинг, персонал.
Система оценки конкурентоспособности, предлагаемая нами, подразумевает деление ее на следующие составляющие, определяющие деятельность предприятия: показатели, отражающие производственную деятельность; показатели, отражающие эффективность управления;
персонал; показатели финансовой деятельности; показатели
эффективности маркетинга.
Основными показателями производственной подсистемы, предлагаемыми для оценки уровня конкурентоспособности предприятий судоремонтной отрасли, являются: показатели часовой
производительности труда; показатели фондовооруженности; показатели фондоотдачи; показатели годности основных производственных фондов; показатели обновления основных производственных фондов; коэффициент оборачиваемости оборотных средств; коэффициент оборачиваемости запасов.
Выбор данных показателей обусловливается:
- во-первых, наличием необходимой информации для их расчета (данные статистической и оперативной отчетности);
- во-вторых, простотой расчета;
- в-третьих, как показал анализ, именно эти показатели наиболее полно отражают воздействие ряда факторов на организационно-технический уровень развития предприятия.
В системе эффективности управления основным показателем, характеризующим эффективность управления, используются коэффициент маневренности и коэффициент независимости. Данные показатели характеризуют участие собственного капитала в деятельности предприятия, а собственный капитал складывается из взносов учредителей и заработанных средств (прибыли), следовательно, чем выше уровень прибыли, тем большим количеством собственных средств предприятие обеспечивает свою деятельность. Целью функционирования любого коммерческого предприятия является получение прибыли (дохода), на величину которой влияет не только уровень конкурентоспособности производимой продукции, но и эффективность принимаемых управленческих решений в области менеджмента и маркетинга.
Подсистема маркетинга представлена долей рынка предприятия, чем эффективнее работает маркетинговая подсистема предприятия, тем большей долей рынка обладает. В целом оценка финансового состояния характеризуется показателями ликвидности и рентабельности деятельности предприятия: чистая рентабельность предприятия; общая рентабельность производственных фондов; коэффициент абсолютной ликвидности; рентабельность капитала. Подсистема персонал включает: коэффициент стабильности кадров и уровень среднемесячной заработной платы, характеризующий социальный фактор удовлетворенности персонала.
Третий этап — формирование стратегии конкурентоспособности предприятия.
Так как понятие конкурентоспособности относительное и оценить его можно только лишь в сравнении, то стратегию конкурентоспособности
будем строить на основе сравнительного анализа или эталонного сопоставления. Для применения этого метода мы выделяем две основные задачи [3]:
- оценка своей деятельности и сравнение показателей с другими;
- изучение и применение лучшего опыта других для своего предприятия.
Первоначально необходимо на основе оценки конкурентоспособности предприятия получить данные об уровне конкурентоспособности. На основе полученных результатов формируются выводы о дальнейших мерах относительно конкурентоспособности предприятия: повышение уровня конкурентоспособности, удержания
уровня конкурентоспособности, уход с рынка.
Если предприятие нацелено на удержание или повышение уровня конкурентоспособности, то данный процесс проводим на основе сопоставимого анализа. Для этого необходимо определиться с процессами деятельности предприятия, которые снижают уровень
конкурентоспособности, и сравнить его с процессами конкурентов или партнеров по эталонному сопоставлению, которые добились эффективности работы сопоставляемого процесса. Дальше производим внедрение процесса эталонного партнера в деятельность своего предприятия (данное внедрение не должно быть просто копированием, необходимо проводить его с учетом конкурентных преимуществ и уровнем ресурсного обеспечения), для чего разрабатываем стратегические мероприятия.
Перечень мероприятий, позволяющих реализовать стратегические цели предприятия.
Проекция «финансы» включает следующие мероприятия: повышение оборачиваемости капитала, снижение управленческих расходов.
Проекция «маркетинг» — расширить набор услуг, предлагаемых заказчиком, создать уникальное рыночное позиционирование, разработать план маркетинга на основе рыночного позиционирования, увеличить приток целевых заказов, повысить эффективность маркетинговых коммуникаций.
Проекция «производство» — увеличить число проектов,
выполняемых предприятием, максимально возможная автоматизация производства, применение новых технологий, создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ.
Проекция «персонал» — произвести «омоложение»
производственного персонала, произвести оценку профессионального уровня сотрудников, создать систему профессионального обучения и наставничества.
Проекция «управление» — создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества выполняемых работ, повысить квалификацию директоров проектов, построение долгосрочных отношений с субподрядчиками, увеличить стоимость слуг генподряда, сокращение сроков подготовки тендерной документации. Прежде чем приступать к реализации стратегии конкурентоспособности предприятия, необходимо также на этом этапе определить имеются ли у него конкурентные преимущества или нет (рисунок).
Определение конкурентных преимуществ предприятия
Помимо определения конкурентных преимуществ для реализации стратегии конкурентоспособности предприятия необходимо определить резервы, обеспечивающие ее реализацию: материально-технические
ресурсы, финансовые ресурсы, кадровые, маркетинг и управление.
Четвертый этап — реализация стратегии конкурентоспособности.
Когда цели стратегии разработаны и определены и выявлены мероприятия, позволяющие достичь данных поставленных стратегических целей, также сформированы и определены элементы стратегии конкурентоспособности, необходимо приступить к ее реализации, которая заключается в сопоставлении стратегических целей с мероприятиями, позволяющими достичь намеченного результата.
Для того чтобы реализовать намеченные цели и получить желаемый результат, необходимо определить ресурсную обеспеченность предприятия, которая показывает, на сколько предприятие обеспечено ресурсами и какими (табл. 1).
Таблица 1
Резерв внутреннихресурсов ирыночного позиционирования предприятий судостроительно-судоремонтных предприятий
Астраханской области
Предприятия Ресурсы предприятия
ООО «АСПО»
ССЗ «Красные Баррикады» ОАО СРЗ «Слип»
ООО «АСТРПРОММЕТ» ОАО «Волго-Каспийский судоремонтный завод»
Материально- Финансовые Кадровый Маркетинг и
технические ресурсы менеджмент управление
ресурсы
0,58 0,48 0,75 0,66
0,51 0,3 0,82 0,85
0,28 0,65 0,44 0,18
0,3 0,18 0,13 0,00
0,45 0,21 0,46 0,12
Анализ данных таблицы показывает, какой уровень резерва ресурсов предприятие имеет по отношению к своим конкурентам и какому виду ресурса конкретно.
Пятый этап — определение эффективности реализации стратегии.
Выявим результат применения (реализации) стратегии конкурентоспособности судостроительно-судоремонтных предприятий Астраханской области. За основу выявления результативности возьмем оценку уровня конкурентоспособности судостроительно-судоремонтных предприятий Астраханской области для проведения сравнительного анализа. Поскольку данная стратегия основывалась на применении сравнительного анализа, то результат уровня конкурентоспособности после применения стратегии определяется как применение процесса эталона, но не его копирования, основываясь на ресурсном резерве деятельности предприятия (результативность внедрения представлена в табл. 2).
Таблица 2
Моделирование эффективностиреализации стратегии конкурентоспособности предприятия
Предприятия Годы Среднее значение за анализируемый период Результат реализации стратегии
2005 2006 2007 2008 2009
1 2 3 4 5 6 7 8
ООО «АСПО» 2,2 2,2 2,1 2,6 3,0 2,42 2,9
ССЗ «Красные Баррикады» 3 2,5 1,9 2,1 2,9 2,48 2,8
ОАО СРЗ «Слип» 2,8 2,5 1,9 2,2 1,9 2,26 2,7
Продолжение табл. 2
1 2 3 4 5 6 7 8
ООО «АСТРПРОММЕТ» 1,4 3,1 2,8 2,8 1 2,22 2,22
ОАО «ВолгоКаспийский судоремонтный завод» 2,4 2,0 2,8 2,5 2,4 2,42 2,6
Средний уровень по отрасли 2,36 2,46 2,30 2,44 2,24 2,36 2,64
В целом по отрасли мы видим, что при реализации стратегии конкурентоспособности предприятия возможно увеличить уровень конкурентоспособности на 12 %. Моделирование результатов реализации стратегии показывает, чем крупнее предприятие, тем выше уровень конкурентоспособности.
Библиографический список
1. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. М.: Альбина Бизнес Букс, 2005. 454 с.
2. Дубинина Н.А. Методические основы оценки конкурентоспособности предприятий в условиях рынка (на примере судостроительно-судоремонтных предприятий Астраханской области). Астрахань, 2005. 168 с.
3. Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной борьбе // ЭКО. 2005. № 4. С. 2-18.
S.V. Pogonev
Strategic management of competitiveness of the enterprise
Strategy of competitiveness of the enterprise represents long-term vision of the activity, by realization of strategic targets, for realization of strategic targets resource maintenance is necessary.
Key words: strategy, competitiveness, management, competitive advantages, resources.
