CC BY
67
9. Sirotkina N. V. Concept of indicative management of the food industry of the enterprises / N. V. Sirotkina//Russian business. 2008. No. 6-1. P.118-122.
10. Malakhova S.V., Malakhov A.V. Budget planning - the instrument of effective management of costs of production of milk//in the collection: regional problems of increase of efficiency of agro-industrial complex materials of the All-Russian scientific and practical conference. I.Ya. Pigorev responsible for release. Kursk, 2007. P. 136-138.
11. Nitsenko V. S., Solomchuk L. N. Use of the financial analysis as instrument of justification of expediency of creation of the integrated corporate formations with participation of the overworking enterpris-es//Economy and business: theory and practice. 2015. № 8. P. 83-93.
12. DankoYu. I., Blyumskaya-Danko K.V. Harmonization of management of marketing transformations in the mechanism of functioning of the enterprise // in the collection: Scientific and methodical bases of economic development and management of agrarian production materials of the International scientific and practical conference. Kursk, 2013. Page 183-186.
13. Malakhova S.V. improvement of management of costs for production of milk (on materials of the agricultural enterprises of Kursk region)//the thesis for scientific degree competition Candidate of Economic Sciences / Kursk, 2006
14. Malakhova S. V. Factors of change of cost of production of milk//Agrarian science. 2006. No. 9. Page 14-15.
15. Nitsenko V. S. Intensification of branch of pig-breeding: theoretical aspect//Registrar. 2015. T. 2. № 2 (2). P. 96-98.
16. Hodyrevskaya V. N., Krivoshlykov V. S. Methodical approaches to complex research of factors of development of the local market on the example of the meat market of Kursk region // International trade and a trade policy. 2010. № 5. P. 100-107.
17. Shatokhin V. A., Gray-haired T. A. Dinami-ka of production and efficiency in the agricultural enterprises of Kursk region//the Scientific almanac of the Central Chernozem region. 2012. № 3. P. 77.
18. Petrachkova Yu.L., Shatokhin M. V. Factors of achievement of food security//Bulletin of Kursk state agricultural academy. 2015. № 2. P. 28-30.
19. Smirnov N. A., Suslov S. A. Diversification of branches of agriculture - an efficiency basis in the conditions of market economy // the NGIEI Bulletin. Knyaginino : NGIEI. 2013. № 5 (24). P. 57-69.
20. Suslov S. A. Economic efficiency of development of a grain farm : Knyaginino's monograph : Nizhny Novgorod state engineering and economic institute, 2008.188 p.
08.00.05
УДК 339.137.2: 338.45:621
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КОМПАНИЙ В СИСТЕМЕ КОНКУРЕНТ-МЕНЕДЖМЕНТА
© 2016
Клюева Юлия Семеновна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Сервис и экономика сферы услуг», Нижегородский государственный инженерно-экономический университет, Княгинино (Россия) Гарина Екатерина Петровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика предприятия» Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина, Нижний Новгород (Россия)
Аннотация. Статья посвящена изучению источников обеспечения конкурентных преимуществ компаний.
Исследуется базовая теория экономического развития и методов управления предприятием - концепция ключевых компетенций и предпосылки ее развития. На основе систематизации научного опыта уточняется понятийный аппарат; интерпретируются проектные практики успешных компаний - лидеров отраслей по формированию основных, ключевых компетенций в общем бизнес-контексте текущего развития. Определяется, что доминирующее положение компании на рынке определяется не конкретными продуктами, а стоящими за ними основными компетенциями, уникальными возможностями в области технологий, процессов, знаний, организационного построения; а также способностями к интеграции и координации различных групп, бизнес-единиц. Доказывается, что результатом выделения ключевых компетенций является создание «основных продуктов», которые не продаются непосредственно конечным потребителям, но используются для создания большего числа конечных продуктов для потребителей. Обосновывается, что дополнительно к сформированным ключевым компетенциям фирме требуется развитие определенной структуры организации, функ-
циональных систем, технологий лидерства, систем ресурсного обеспечения. Дискуссионность вопросов выделения и развития ключевых компетенций, оценки эффективности их использования компаниями предопределяют цель исследования - изучить практику реализации концепции в условиях усилившейся конкуренции между производителями, в том числе на мировом уровне; в условиях стремления производителей формировать новые архитектуры продукта и интеграционных систем. В статье предлагается перечень действий, реализация которых позволяет идентифицировать ключевые компетенции, а также формировать их в компаниях с диверсифицированным продуктовым портфелем. Также определяются факторы, способствующие уменьшению ключевых компетенций в бизнес-системе. Сформированы направления исследования на перспективу.
Ключевые слова: бизнес-единицы, бизнес-системы, ключевые компетенции, конкурентные преимущества, новации в управлении, основной продукт, оценка наличия компетенции, уникальные технологии.
FORMATION AND DEVELOPMENT OF KEY COMPETENCES IN THE COMPETITOR OF COMPANIES MANAGEMENT
© 2016
Klyueva Yuliya Semenovna, the candidate of economic sciences, the associate professor of the chair «Service and economy service sector» Nizhniy Novgorod state engineering-economic university, Knyaginino (Russia)
Garina Ekaterina Petrovna, the candidate of economic sciences, the associate professor of the chair «Economics of Enterprise» Nizhny Novgorod state pedagogical university im. Minin, Nizhny Novgorod (Russia)
Abstract. Introduction. The article is devoted to the study of sources to ensure competitive advantage. We study the basic theory of economic development and enterprise management - the concept of core competencies and its development background. On the basis of systematization of scientific experience is refined conceptual apparatus; interpreted the design practices of successful companies - industry leaders in the development of basic, core competencies in the general context of the current business development. It determined that the dominant company's position in the market is not determined by specific products, and behind them core competencies, uniquely positioned in the field of technologies, processes, knowledge, and organizational structure; as well as the ability to integrate and coordinate the various groups of business units. It is proved that the result of the selection of key competencies is to create a «major products», which are not sold directly to consumers but is used to create a larger number of end-products for consumers. It is proved that in addition to the generated key competencies required to develop a specific company organization structure, functional systems, leadership, technology, systems, resource provision. Discussion questions, and highlight the development of key competences, evaluate the effectiveness of their use determine the purpose of research companies - to study the practice of implementing the concept in the conditions of increased competition between manufacturers, including at the international level; under the desire of producers to create new product architectures and systems integration. The article offers a list of actions the implementation of which allows the identification of core competencies; and form them into companies with a diversified product portfolio. It is also determined by factors that contribute to a reduction of core competencies in the business system. Formed directions of research in the future.
Keywords: business units, business systems, core competencies, competitive advantage, innovation in management, the main product, assessment of the availability of competence, unique technology.
Введение
Исследование и обобщение проектных практик повышения конкурентоспособности компаний в парадигме устойчивого развития бизнес-систем позволило авторам выявить ряд тенденций, присущих как отечественному, так и зарубежному бизнесу:
1. В 1990-2000 гг. технологический опыт и знания современного поколения позволили расшифровать большинство закрытых архитектур продуктов [1, с. 112]. Трансформация технологий и состава продукта в открытую систему, зачастую
представленную стандартизированными компонентами, модулями и R@D-решениями, создала предпосылки для копирования оригинальных изделий фирмами-конкурентами (в контексте исследования под продуктом понимается результат любого процесса - производственного, технологического, бизнес-процесса; под архитектурой продукта - совокупность компонентов и элементов продукта, состав и взаимодействие которых определяет его общую функциональность).
2. «Раскрытие» коммерческой тайны по составу продуктов и технологий их производства, а также возможность использования значительного технологического, организационного и финансового потенциала в современных условиях для относительно большого числа компаний обеспечило массовое копирование оригинальных изделий конкурентами, приводя тем самым к огромным финансовым потерям проектантов продукта. А возросшие риски аналогичных потерь в будущем выступают существенным демотивирующим фактором для текущих инновационных изысканий.
3. Потеря по оценкам экспертов до 90 % доли добавленной стоимости проектантом/владельцем технологий, ноу-хау, продуктов привело их к необходимости поиска решений по обеспечению конкурентного задела компаний в стратегическом аспекте и недопущения финансовых потерь из-за недобросовестных конкурентов [2, с. 121].
Отход от формальных действий и повышение конкурентоспособности в перспективе представлен в проектных практиках целого ряда компаний-лидеров. В долгосрочном аспекте задачу обеспечения конкурентного задела они решают путем формирования ключевых компетенций [3, с. 198]. Потому что в отличие от копирования «легко читаемой» архитектуры продукта, выявление конкурентами «критических навыков», организационных механизмов, производственных систем и операционного инструментария компании - «оригинатора продукта» занимает на порядок больше времени, способствует увеличению совокупных затрат и лишит саму деятельность по копированию продукта целесообразности.
Следовательно, исследования и разработка вопроса обеспечения конкурентоспособности компании за счет формирования ключевых (основных) компетенций должны находиться в фокусе как практикующих, а также фундаментальных исследователей.
Материалы и методы
Концепция ключевых компетенций возникла как продолжение ресурсного подхода к стратегии развития бизнес-систем. В 1950-е годы была сформирована гипотеза, что совокупность ресурсов и их сочетание, а также возможности фирм суммарно формируют «отличительные компетенции» компании [4, с. 81]. Следующим этапом развития теории стало формирование категориального аппарата в 1960 году в работе Т. Левитта «Близорукость маркетинга», а развитие и определенную законченность концепция ключевых компетенций получила в 1990-х гг. в работах профессора Лондонской шко-
лы бизнеса Г. Хэмера и профессора университета штата Мичиган К. Прэхалда [5]. Ученые так же как и их коллеги поддерживались мнения, что согласованная комбинация множества ресурсов и навыков отличают фирму на рынке и определяют компетенции, но в развитии темы дополнили содержание ключевых компетенций. Сочетание передовых методов, включающих в себя различные технические возможности, новации в управлении, организационного построения, маркетинге, по мнению ученых, является обязательным элементом компетенций фирмы, равно как и существенный временной лаг непрерывных улучшений. Повышение компетентности является результатом стратегического решения.
В продолжение темы, концепция ключевых компетенций получила развитие у:
- Дж. Годдарда [6, с. 188], который ввел понятие «мата-компетенции» как корпоративный потенциал для формирования и поддержания основной компетенции;
- Данилович & Лайснера, которые разработали «матрицу структуры» (матрицы конструкции), позволяющие «картировать» компетенции бизнес-систем в совокупность товарного ассортимента. То есть работа нацелена на идентификацию ключевых компетенций по отношению к продуктовому портфелю [7, с. 102];
- Бонжур & Макайли, считающих, что ключевыми компетенциями выступают кластеры компетенций бизнес-системы. Авторы предложили метод оценки степени развития ключевых компетенций компании [8, с. 671];
- Хайна, рассматривающего компетенции как возможности, определяемые ресурсами, процессами и приоритетами бизнеса [9, с. 125]. Автор размышляет над гипотезой, что на развитие ключевых компетенций существенное влияние оказывает архитектура продукта. В продолжение направления исследования, Edgar и Локвуд [4, с. 76] изучают сочетание компетенций или возможностей на предмет эффекта синергии. По их мнению, в архитектуре ключевых компетенций всегда есть, по крайней мере, две взаимодополняющие «критические возможности», которые и являются источником компетентности;
- Ага & Alrubaiee [5]. В соответствии с их замыслом, ключевые компетенции генерируют конкурентные преимущества. Различия между производителями определяются атрибутами продукта и доставки, выступающими переменными, а не совокупностью ресурсов.
В свою очередь, отечественные авторы определяют «ключевую компетенцию» как: уникальную технологию, подтвержденную патентами и ноу-хау, в совокупности с приспособленным для ее реализации хорошо отлаженным высококачественным производственным процессом и высококвалифицированным персоналом [11, с. 112]; ключевые конкурентные преимущества, решающий фактор стратегического развития современной организации [12, с. 137]; особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя [13, с. 57].
Имеющиеся результаты научного исследования весьма противоречивы и не базируются на системном подходе. Чаще всего, ключевая компетенция в отечественных трудах определяется развитием и интеграцией передовых технологий с целью их воплощения в ключевые базовые продукты. В европейском подходе ключевые компетенции проявляются, скорее, в способности к интеграции и координации различных групп, бизнес-единиц и участников бизнес-системы (интеграционное взаимодействие, федерация систем и др.) и именно эффективная координация между группами приводит к формированию компетенции. В то время как наличие ведущей технологии, по их мнению, в компании еще не является условием наличия ключевой компетенции и команда лучших специалистов в конкретной технологии, нанятая за большие деньги, не приводит автоматически к формированию компетенции [14, с. 287].
Дискуссионными также являются вопросы, связанные с определением (формированием) ключевых компетенций. Не решены задачи оценки их наличия и эффективности реализации и основные продукты. Что и определяет необходимость дальнейшего изучения вопроса. Цель исследования видится в изучении содержания концепции ключевых компетенций в условиях усиливающейся взаимозависимости участников системы, когда производители в стремлении повысить свою конкурентоспособность, все чаще экспериментируют с новыми конфигурациями цепей поставок, архитектурами продукта и архитектурами интеграционных систем.
Результаты
Изучение опыта успешных корпораций позволили авторам прийти к выводу, что доминирующее положение предприятия определяется не конкретными продуктами, а и основными компетенциями, уникальными возможностями в области технологий, процессов, уникального опыта, применяемыми при производстве продукта; навыками интеграции и координации различных технологий; групп, участвующих в создании конечной продук-
ции [15, с. 118]. Примерами являются фирмы [9, с. 120]: Casio, которая координирует и наращивает свои навыки в миниатюризации микропроцессоров, конструкционных материалах, ультратонком точном литье, чтобы произвести серию конечных продуктов — цифровых часов, миниатюрных калькуляторов, карманных телевизоров и так далее; Honda, изготавливающая двигатели, что дает ей преимущество в производстве разнообразных продуктов, таких как автомобили, мотоциклы, генераторы; Дюпон: уникальные химические технологии; МТС: уникальные силы в электронике; Coca-Cola: бренд и географическое распространение; Toyota: краткий жизненный цикл продукта.
Основные компетенции могут принять различные формы, в том числе технические (ноу-хау, надежный процесс, др.), в виде сформированных систем взаимоотношений производителя с клиентами и поставщиками; в виде оригинального продукта или корпоративной культуры. Часто организационные мероприятия по распределению и делегированию полномочий между работниками бизнес-систем приводят к более эффективному формированию и использованию основных компетенций, чем дополнительные интеграционные действия в бизнес-системе [16, с. 286].
Ученые [5, 9, 18] выделяют три обязательных условия, выполнение которых позволяет определять ключевые компетенции в любом бизнесе:
1) вносится существенный вклад в предполагаемые для клиента преимущества создаваемой конечной продукции, то есть обеспечиваются фундаментальные выгоды для клиента. Например, фирма Али-баба (филиал - АлиЭкспресс) - рынок он-лайн магазинов, для определения ключевых компетенций на конкретном рынке: проектируют системы продуктов и внедряют их на базе собственного вебсайта; формируют «интерфейс клиентов», что персонализирует интернет-магазины и делает их более эффективными; создают надежную и эффективную инфраструктуру доставки (сбор заявок, распределение, доставка, система обратной связи клиента с продавцом). По факту, определившись с компетенциями, на этапе формирования концепции продукта «фиксируют» технические и стоимостные характеристики продукта, определяют потенциальные рынки сбыта, планируют работы в сроки, необходимые потенциальным заказчикам и т. п.;
2) невозможность, нецелесообразность или сложность подражания со стороны конкурентов. Основная компетенция обеспечивает «конкуренто-уникальные» характеристики продукта и сложна в воспроизводстве. Например, компетенциями ком-
пании Dell (рынок персональных компьютеров) выступают: минимизация оборотных средств в производственном процессе; надежность продукта по конкурентоспособным ценам. Одной из основных характеристик компетенции является глубокий профессионализм, что позволяет создавать уникальную ценность для клиентов и устойчивое конкурентное преимущество для компании [17, с. 11];
3) обеспечение предприятию потенциального доступа к большому разнообразию рынков. Ключевыми компетенциями здесь являются те, которые позволяют создавать новые продукты и услуги. Например, фирма Сага, являясь сильным лидером в поставке финансовых услуг на европейском рынке, основывается на: навыках управления взаимоотношениями с клиентами; управление базами данных центров продаж и отличительном бренде - сосредотачивается исключительно на определенной группе клиентов [18].
Для разработки основных компетенций возможны действия:
- по идентификации ключевых компетенций, которые отвечают вышеперечисленным требованиям. Многие менеджеры путают основные компетенции с ключевыми факторами успеха: активами и ассортиментом. Некоторые видят основные компетенции в передовой технике и технологиях, в распределительной сети [19];
- сравнению выделенных уникальных возможностей с аналогичными навыками компаний-конкурентов;
- по перепроектировке архитектуры компании с упором на внутреннее развитие;
- по созданию дорожной карты, определяющей цели в стратегическом контексте;
- по развитию аутсорсинга с целью высвобождения части ресурсов, которые могут быть ис-
пользованы для углубления основных компетенций;
- по созданию сложных высокотехнологичных продуктов компании, обладающих уникальными характеристиками;
- объединению хозяйственных (стратегических, финансовых) бизнес-единиц в функциональные блоки для улучшения систем обмена между ними знаниями и навыками. Объяснением этого выступает то обстоятельство, что руководитель отдельной бизнес-единицы сосредоточивается на получении конечных продуктов и не чувствует себя ответственным за разработку ключевых компетенций всей компании. Если бизнес-единица развивает свои собственные ключевые компетенции в течение долгого времени, то благодаря своей автономии она не разделяет их с другими бизнес-единицами;
- недостающие части основного продукта (основной компетенции) могут быть приобретены по относительно низкой цене через альянсы и лицензионные соглашения;
- по повышению имиджа компании и лояльности клиентов.
Результатом выделения ключевых компетенций является создание «основных продуктов», которые не продаются непосредственно конечным потребителям. Они, скорее, используются для создания большего числа конечных продуктов для пользователей. Например, электродвигатели являются основным продуктом, который может быть использован в широком спектре конечных продуктов.
Относительно небольшое число основных продуктов позволяет развивать номенклатуру конечных продуктов для пользователей. Этот поток от основной компетенции к конечной продукции показан на рисунке 1.
1 2 3 4 5 6
Бизнес 1
Компетенция 1
Бизнес 2
Основная продукция 1
Основная продукция 2
Компетенция 1
7 8 9
Бизнес 3
Компетенция 1
10 11 12
Бизнес 4
Компетенция 1
Рисунок 1 - Последовательность преобразования ключевых компетенций в конечные продукты
для потребителей [20]
Согласно концепции ключевых компетенций изначально компания формируется как портфель ключевых компетенций, а не портфель самостоятельных бизнес-единиц. Без ключевых компетенций крупные корпорации просто набор дискретных бизнесов. Ключевые компетенции служат как бы условием, основой соединения бизнес-единиц в единый «бизнес-портфель».
Обсуждение
Дополнительно следует отметить, что «основные компетенции» имеют мало общего с вертикальной интеграцией [4, С. 78]. Согласно теории, фирмы с вертикальной интеграцией проигрывают менее интегрированным конкурентам. Поэтому топ-менеджменту рекомендуется определиться со специализацией предприятий, их технологическим преимуществом и выявить уникальные технологии. В некоторых из случаев, как показывает исследование, на это потребовалось почти два десятилетия. Причем убеждение в том, что наличие на предприятии компетенции гарантирует ему успех, не обосновано. Дополнительно требуется надежная структура организации, функциональных систем, лидерства, ресурсов и так далее. В качестве подтверждения выступает опыт голландской многонациональной компании Philips, которая реализовала опыт в оптических медиа-технологиях, но не смогла перевести его в долю на рынке проигрывателей компакт-дисков. Отсюда вывод - только фирма, которая имеет всестороннее превосходство, способна преобразовать ключевые компетенции в выигрышные стратегии.
Дополнительно были изучены фирмы с диверсифицированным портфелем продукции. В качестве примера была рассмотрена Honda, специализирующаяся на двухколесных транспортных средствах, машинах, газонокосилках, генераторах и так далее. Ключевыми компетенциями Honda выступают навыки и знания в организации, проектировании и разработке двигателей и силовых установок, узлов, которые помогают компании сделать превосходные двигатели (основные продукты). На базе основных продуктов создаётся конечная продукция — автомобили и генераторы. Условием формирования ключевых компетенций для подобных фирм (с диверсифицированным портфелем продуктов) выступает [21, с. 156]:
1. реализация идеи диверсификации на территории, где эти навыки могут обеспечить конкурентное преимущество;
2. использование этих навыков на комплексной основе, а не через выделение самостоятельных субъектов хозяйствования - бизнес-единиц.
Факторами, способствующими уменьшению ключевых компетенций в бизнес-системе, выступают [20]:
1. Децентрализация производства - создаваемые при этом автономные группы полагаются на аутсорсинг критически важных задач. Ключевые компетенции, направленные на решение этих задач в прошлом, больше не развиваются, поскольку больше нет объединяющего компанию начала; ноу-хау, которые распространялись по всей компании.
2. Неспособность распознать ключевые компетенции своего бизнеса, что может привести к их потере. Например, в 1970-х гг. многие американские производители существенно сократили производство телевизоров, считая, что низкая стоимость и высокое качество моделей японских производителей очевидно выигрывают на местном рынке в конкурентной борьбе. В результате целый сегмент производства был разрушен, а основные компетенции потеряны. Отказ от собственных, относительно неконкурентоспособных технологий по производству конечных продуктов на фоне более «продвинутых» технологических решений других стран в стратегическом плане катастрофичен. Примером является отрасли автомобилестроения, электроники и др. в ряде стран, в том числе в России.
Заключение
Таким образом, в исследовании предпринята попытка выявления различных аспектов формирования и развития ключевых компетенций мировых лидеров отрасли как обязательного условия обеспечения конкурентных преимуществ в стратегическом плане; а также ограничений, возникающих при их формировании (выделении) как для производителей, так и для конечных потребителей.
В перспективе вопрос, очевидно, требует более подробного изучения возможностей формирования ключевых компетенций отечественными компаниями [22, с. 255]. Существует потребность решения вопросов интеграционных взаимосвязей участников системы; обеспечения условий преобразования ключевых компетенций в конечные продукты для потребителей; создания «основных продуктов» и другое.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гарин А. П. Разработка ландшафта бизнес-процессов на предприятиях машиностроения : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева. Саранск, 2013. 166 с.
2. Андряшина Н. С., Семенов С. В. Повышение конкурентоспособности промышленного пред-
приятия на основе расчета коэффициента эффективного использования оборудования // Научное обозрение. 2015. № 11. С. 120-122.
3. Sabah A., Laith A. Effect of Core Competence on Competitive Advantage and Organizational Performance. International Journal of Business & Management. Vol 7. № 1 January 2012. Pp. 192-204.
4. Edgar W., Lockwood C. Understanding, Finding, and Conceptualizing Core Competence Depth : A Framework, Guide, and Generalization for Corporate Managers and Research Professionals. Academy of Strategic Management Journal, Vol 11. № 2. April 2012.pp.72-85.
5. Хэмер Г., Прэхалд К. Основные компетенции корпорации. URL: http://www1.ximb.ac.in /users/fac/dpdash/dpdash.nsf/pages/BP_Core_Comp (дата обращения 09.04.2015).
6. Goddard J. The Architecture of Core Competence, Business Strategy Review, Vol. 1. 1997. рр.185-192.
7. Неретина Е. А. Бизнес-модель компании, базирующаяся на потребительской ценности // Маркетинг в России и за рубежом. 2013. № 2. С. 104-108.
8. Кузнецова Е. А. Реализация инновационных проектов предприятий посредством формирования промышленно-страховых комплексов // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2015. № 5 (49). С. 665-672.
9. Формирование бизнес-решений по повышению конкурентоспособности продукции (услуг) предприятий: монография / Н. С. Андряшина [и др.]. Н. Новгород : НГИЭИ. 2014. 220 с.
10. Гуськова Н.Д., Салимова Т.А. Формирование политики в области повышения качества и конкурентоспособности: национальный и региональный аспекты // Региональная экономика : теория и практика. 2010. № 14. С. 2-7.
11. Шушкин М. А. Принципы обеспечения конкурентоспособности отечественных автомобилестроительных предприятий // Вестник Казанского технологического университета. 2009. № 3. С.111-113.
12. Хохлова Т. П. Теоретико-методологические основы компетентностного подхода: эволюция, тенденции и перспективы развития // Virtus. 2015. № 3. С. 136-141.
13. Чуркина А. А., Сумина Е. К., Сумина Е. В. Концепция ключевых компетенций как основа долгосрочной конкурентоспособности фирмы // Современные проблемы экономического и социального развития. 2012. № 8. С. 56-58.
14. Задорожный Ю. В. Аспекты разработки и внедрения профессиональных стандартов // Материалы четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы социальной коммуникации. Нижний Новгород, 2013. С.287-291.
15. Еремеева Ю. С. Управление развитием конкурентных структур в сфере платных услуг населению региона: дис. ... канд. экон. наук / Ю. С. Еремеева; Нижегород. гос. арх.-строит. ун-т. Нижний Новгород, 2002. 178 с.
16. Поташник Я. С. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов с учетом влияния их реализации на прибыльность предприятия в постпроектном периоде // Аудит и финансовый анализ. 2015. № 5. С. 285-288.
17. Харитонович С. А., Гарина Е. П., Андря-щина Н. С. Эффективность внедрения инноваций в бизнесе на основе процессного подхода //Вестник Мининского университета. 2015. № 3 (11). С. 10.
18. Galon M., Stillman H., Coates D. Core Competency thinking into practice. RTM Journal, 2012. Available at: http://cms.schwarzpharma.com/ _uploads /media/7171_Gallon%20et%20al%20Putting%20Core %20Competency%20Thinking.pdf/ (дата обращения 05.02.2016).
19. Is competence really the core? The Strategist, Business Standard, 1999. Available at: http : //www 1.ximb.ac .in/users/fac/dpdash/dpdash.nsf/pa ges/BP_Core_Comp (дата обращения 05.02.2016).
20. Campbell А., Luchs К. Core Competency-Based Strategy. Available at: http : //www.quickmba.com/strategy/core -competencies/ (дата обращения 02.02.2016).
21. Шпилевская Е. В., Медведева О.В. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на-Дону, 2010. 346 с.
22. Задорожный Ю. В. Особенности формирования национальной системы компетенций и квалификаций в РФ // Материалы четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы социальной коммуникации. Нижний Новгород, 2013. С. 255-258.
REFERENCES
1. Garin A. P. Razrabotka landshafta biznes-processov na predprijatijah mashinostroenija: disserta-cija ... kandidata jekonomicheskih nauk: 08.00.05 (The development of the landscape of business processes in enterprises mashinostroeniya the landscape of business processes at machine-building enterprises: the dissertation ... of candidate of economic Sciences: 08.00.05),
Mordovskij gosudarstvennyj universitet im. N. P. Oga-reva. Saransk, 2013, 166 p.
2. Andrjashina N. S., Semenov S. V. Povyshenie konkurentosposobnosti promyshlennogo predprijatija na osnove rascheta kojefficienta jeffektivnogo ispol'zo-vanija oborudovanija (Improving the competitiveness of industrial enterprise on the basis of the calculation of the coefficient of effective utilization of equipment), Nauchnoe obozrenie, 2015. № 11. pp. 120-122.
3. Sabah A. Laith A. Effect of Core Competence on Competitive Advantage and Organizational Performance. International Journal of Business & Management. Vol 7. №1 January 2012. pp. 192-204.
4. Edgar W., Lockwood C. Understanding, Finding, and Conceptualizing Core Competence Depth: A Framework, Guide, and Generalization for Corporate Managers and Research Professionals. Academy of Strategic Management Journal, Vol 11. № 2 April 2012.pp.72-85.
5. Hjemer G., Pijehald K. Osnovnye kompetencii korporacii (Core competencies of the Corporation), URL:
http://www1.ximb.ac.in/users/fac/dpdash/dpdash.nsf/pa ges/BP_Core_Comp (data obrashhenija 09.04.2015).
6. Goddard J. The Architecture of Core Competence, Business Strategy Review, Vol. 1. 1997. pp.185-192.
7. Neretina E. A. Biznes-model' kompanii, bazi-rujushhajasja na potrebitel'skoj cennosti (The business model of the company based on customer value), Marketing v Rossii i za rubezhom, 2013. № 2. pp. 104-108.
8. Kuznecova E. A. Realizacija innovacionnyh proektov predprijatij posredstvom formirovanija pro-myshlenno-strahovyh kompleksov (The implementation of innovative projects of enterprises through the formation of industrial insurance complexes), Sovre-mennye issledovanija social'nyh problem (jelektronnyj nauchnyj zhurnal), 2015. № 5 (49). pp. 665-672.
9. Formirovanie biznes-reshenij po povysheniju konkurentosposobnosti produkcii (uslug) predprijatij: monografija (Shaping business decisions to improve the competitiveness of products (services) of enterprises: monograph), N. S. Andrjashina [i dr.]. N. Novgorod : NGIEI, 2014. 220 p.
10. Gus'kova N. D., Salimova T. A. Formirova-nie politiki v oblasti povyshenija kachestva i konkuren-tosposobnosti: nacional'nyj i regional'nyj aspekty (The formation of policy in improving the quality and competitiveness: national and regional aspects), Region-al'naja jekonomika: teorija i praktika, 2010. № 14. pp. 2-7.
11. Shushkin M. A. Principy obespechenija kon-kurentosposobnosti otechestvennyh avtomobilestroi-
tel'nyh predprijatij (The principles of ensuring the competitiveness of domestic automobile companies ), Vestnik Kazanskogo tehnologicheskogo universiteta, 2009. № 3. pp. 111-113.
12. Hohlova T. P. Teoretiko-metodologicheskie osnovy kompetentnostnogo podhoda: jevoljucija, ten-dencii i perspektivy razvitija (Theoretical and methodological foundations of competence approach: the evolution, trends and prospects of development), Virtus, 2015. № 3. pp. 136-141.
13. Churkina A. A., Sumina E. K., Sumina E. V. Koncepcija kljuchevyh kompetencij kak osnova dolgo-srochnoj konkurentosposobnosti firmy (The concept of key competences as the basis for long-term competitiveness of the firm), Sovremennye problemy jekono-micheskogo i social'nogo razvitija, 2012. № 8. pp. 5658.
14. Zadorozhnyj Yu. V. Aspekty razrabotki i vnedreniya professional'nyh standartov (Aspects of the development and implementation of professional standard), Materialy chetvertoj Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii «Aktual'nye problemy so-cial'noj kommunikacii. Nizhnij Novgorod, 2013. pp. 287-291.
15. Eremeeva Ju. S. Upravlenie razvitiem konku-rentnyh struktur v sfere platnyh uslug naseleniju regio-na: dis____ kand. jekon. nauk (Managing the development of competitive structures in the sphere of paid services to the population of the region: dis. ... candidate. econ. sciences), Ju. S. Eremeeva; Nizhegorod. gos. arh.-stroit. un-t. Nizhnij Novgorod, 2002. 178 p.
16. Potashnik Ja. S. Ocenka jekonomicheskoj jeffektivnosti investicionnyh proektov s uchetom vlija-nija ih realizacii na pribyl'nost' predprijatija v post-proektnom periode (Assessment of economic efficiency of investment projects taking into account the effect of their implementation on the profitability of the enterprise in the post-project period), Audit i finansovyj analiz, 2015. № 5. pp. 285-288.
17. Haritonovich S. A., Garina E. P., Andijash-hina N. S. Jeffektivnost' vnedrenija innovacij v biznese na osnove processnogo podhoda (The effectiveness of the implementation of innovations in business based on process approach), Vestnik Mininskogo universiteta, 2015. № 3 (11). pp. 10.
18. Galon M., Stillman H., Coates D. Core Competency thinking into practice. RTM Journal, 2012, Available at: http: //cms.schwarzpharma.com/_uploads/media/7171_ Gal-
lon%20et%20al%20Putting%20Core%20Competency %20Thinking.pdf/ (accessed 05.02.2016).
19. Is competence really the core? The Strategist, Business Standard, 1999, Available at: http: //www l.ximb.ac .in/users/fac/dpdash/dpdash.nsf/pa ges/BP_Core_Comp (accessed 05.02.2016).
20. Campbell A., Luchs K. Core Competency-Based Strategy. Available at: http://www.quickmba.co m /strategy/core-competencies/ (accessed 02.02.2016).
21. Shpilevskaja E. V., Medvedeva O. V. Ocen-ka stoimosti predprijatija (biznesa): uchebnoe posobie dlja studentov vuzov (Valuation of enterprise (busi-
ness): textbook for University students), Rostov-na-Donu, 2010. 346 p.
22. Zadorozhnyj YU.V. Osobennosti formirova-niya nacional'noj sistemy kompetencij i kvalifikacij v RF (Features of formation of national system of competences and qualifications in the Russian Federation), Materialy chetvertoj Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii «Aktual'nye problemy so-cial'noj kommunikacii. Nizhnij Novgorod, 2013. P.255-258.
УДК 338.24.01
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© 2016
Курилова Анастасия Александровна, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «финансы и кредит» Курилов Кирилл Юрьевич, кандидат экономических наук, доцент,
профессор кафедры «финансы и кредит» Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)
Аннотация. Российская экономика в условиях экономического кризиса, вызванного, в том числе санкциями со стороны США и Евросоюза, испытывает определенные трудности в поступательном экономическом развитии. Экономические затруднения затронули большое количество отраслей и не прошли стороной одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой и российской экономики - автомобильной промышленности. Как и во время кризиса 2008-2009 гг. произошло обвальное снижение продаж новых автомобилей, что повлекло за собой резкое ухудшение финансового состояния российских производителей автомобилей. Тем не менее, как показывают результаты исследования одной из наиболее крупных международных консалтинговых компаний - КПМГ, растущая экономическая мощь автомобильных рынков развивающихся стран будет являться драйвером, который будет обеспечивать рост автомобильного рынка в ближайшие десять лет. К развивающимся странам в том числе относятся страны БРИК, в число которых входит и Россия.
Несмотря на такие оптимистичные прогнозы, текущее состояние российского автомобильного рынка оставляет желать лучшего. Все российские автопроизводители столкнулись со значительным падением продаж продукции, вызванного падением покупательского спроса населения.
Российские производители, столкнувшиеся с кризисными явлениями в экономике, стараются повысить эффективность своей деятельности за счет использования гибких, модульных платформ, чтобы приспособиться к меняющимся потребительским предпочтениям и высвободить ресурсы для инвестиций в технологии, удовлетворяющие все более жесткие требования природоохранного законодательства.
Одна из основных проблем в хозяйственной деятельности российских предприятий связана с опережающим ростом затрат по сравнению с выручкой и прибылью предприятия.
Таким образом, большинству российских предприятий требуется стратегия, позволяющая в моменты кризисных явлений обеспечить достаточную рентабельность финансово-хозяйственной деятельности. Одним из возможных вариантов достижения этой цели является внедрение системы стратегического управления расходами.
Ключевые слова: экономический кризис, автомобильная промышленность, стратегическое управление расходами, расходообразующие факторы, цепочка ценностей, стратегическое позиционирование, стратегическое управление расходами, затраты, постоянные расходы, переменные расходы.
