CC BY
29
ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ ИНТРАПРЕНЕРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ А.А. Стоцкая, магистрант
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
В данной статье рассматриваются основные аспекты формирования условий эффективного интрапренерства на предприятиях; рассматриваются основные факторы, влияющие на успешное формирование интрапренерства и наиболее значимые организационные барьеры, создающие препятствия для внутрифирменного предпринимательства
Эффективность интрапренерской деятельности во многом зависит от наличия специальных условий для внутрифирменного предпринимательства. Известно, что становление и развития интрапренерства дает организации финансовые (например, повышение прибыли), стратегические (расширение клиентской базы, выход на новые рынки товаров и услуг), а также технологические (разработка и внедрение инноваций) преимущества. Для этого требуется выполнение ряда специфических условий. По мнению Р. Хизрича, отличительной характеристикой интрапренерского климата является то, что организация ориентируется на выход на передовые рубежи в области технологии, всячески поощряя внедрение новых идей. Автор считает, что новые идеи следует поощрять и поддерживать, а не давить, как это зачастую имеет место в фирмах, в которых на первое место выдвигается задача обеспечения высокой отдачи на вложенный капитал и большие объемы продаж [1].
Можно сказать, что управление интрапренер-скими подразделениями - это рациональное руководство предпринимательскими подразделениями разной организационной формы и степени самостоятельности, действующих в рамках крупных хозяйствующих субъектов, с целью удовлетворения потребностей предприятия и получения дополнительной прибыли. Преимущества успешного управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, роста инновационной активности и повышении мобильности, усиления мотивации. Практика показывает, что введение управления независимыми хозяйственными единицами действительно ведет к большему экономическому росту» [2]. Поэтому на предприятии должны быть разработаны экономические и организационные условия для внутрифирменного предпринимательства, а также определены правовые основы взаимодействия базового предприятия и интрапренер-ских единиц.
Предприятие, желающее создать климат интра-пренерства, также должно выполнить ряд организационных процедур. Прежде всего, интрапренер должен убедиться в том, что высшее и среднее звенья компании проявляют заинтересованность в развитии его проекта, а также заручиться поддержкой руководства компании, которое будет обеспечивать его всеми
необходимыми финансовыми и трудовыми ресурсами. Без поддержки со стороны высшего руководства не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить условия для развития интрапренерства; невозможно также и создание благоприятной среды для развития внутрифирменного предпринимательства в целом. Поскольку интрапренерство не приносит мгновенной отдачи, связанная с ним деятельность может не получить достаточного внимания, необходимого финансирования и должной поддержки. Первостепенное значение для успеха программы имеет обеспечение ее финансовыми ресурсами, необходимыми для того, чтобы новое предприятие, основанное на интрапренерстве, могло развиваться и успешно конкурировать на рынке. Вопрос поддержки со стороны высшего руководства особенно актуален для малых предприятий, зачастую сталкивающихся с проблемой ограниченности и недоступности финансовых ресурсов.
При согласии руководства предприятия реализовать интрапренерские проекты, следует опробовать концепцию в течение достаточного для получения достоверных результатов испытательного периода; необходимо, чтобы с этой концепцией познакомились на всех уровнях организации. Это можно сделать при помощи общих собраний, посвященных рассмотрению различных аспектов внутрифирменного предпринимательства. Интрапренеру совместно с топ-менеджментом также следует разработать программу по преобразованию корпоративной культуры для внедрения интрапренерства: подготовить общие направления и принципы развития предприятия, ориентированного на реализацию интрапренерских проектов. Эта подготовка предполагает сосредоточение усилий на мобилизации ресурсов внутри организации, выборе жизнеспособных направлений деятельности и рынков, а также разработку соответствующего бизнес-плана.
Помимо этого, следует выделить приоритетные проекты и в общем виде обозначить сферы деятельности, которые требуют новаторских решений со стороны интрапренера, и в которых в наибольшей степени заинтересовано руководство. При реализации ин-трапренерских проектов требуется определить величину финансовых ресурсов, которая потребуется на начальном этапе реализации замысла. Кроме того, необходимо наметить программные цели и результа-
ты, которые ожидаются от каждого нового проекта. Эти показатели должны быть максимально конкретными с точки зрения сроков, объемов производства и рентабельности, а также их воздействия на базовую организацию.
После того как решение по преобразованию компании в духе интрапренерства принято и пройден предварительный этап обучения, следует перейти к более углубленному изучению культуры интрапре-нерства. Большую помощь здесь могут оказать управляющие, передающие опыт другим сотрудникам. Сведения о различных сторонах интрапренерства необходимо сделать достоянием всей компании как посредством прямого общения, так и через имеющиеся в компании средства информации.
Таким образом, для создания новых структур, нацеленных на развитие интрапренерства, необходимо обеспечить сильную организационную поддержку. Это имеет особенно важное значение, поскольку ин-трапренерство не является главной сферой деятельности организации. Для того чтобы деятельность подобных предприятий была успешной, потребуются гибкость в управлении, новаторский подход, а также полный контроль со стороны предприятий над осуществляемыми ими расходами.
Поддержка новому предприятию должна также включать тесную увязку вознаграждений за труд с результатами функционирования отдельных подразделений. Такой подход побуждает членов интрапре-нерской команды работать с большей отдачей и добиваться лучших результатов, т.к. их материальное благополучие будет напрямую зависеть от их собственных усилий. Необходимо также создавать стимулы для более тесного взаимодействия внутреннего предприятия с подразделениями компании, занятыми другими видами деятельности.
Деятельность по созданию интрапренерских условий завершается составлением правил распределения функций между базовым предприятием и ин-трапренерскими единицами. При этом существенным аспектом является проведение мероприятий, направленных на воплощение новых идей в конечные товары и услуги, что будет составлять основу деятельности отдельных подразделений нового предприятия. Это потребует от членов команды интрапренеров разработки бизнес-плана, проведения рыночных исследований для определения желаний потребителей в отношении покупки тех или иных товаров и услуг, а также определения степени конкурентоспособности своей продукции, т.е. определения уровня конкуренции.
Наконец, одним из важнейших условий успеха служит разработка такой системы оценок, которая способствовала бы расширению хорошо работающих подразделений и ликвидации плохо работающих звеньев. То есть в отношении подразделений, действующих на основе интрапренерства, следует применять тот же принцип, что лежит в основе деятельности предпринимательских фирм: если работа выполнена хорошо, а запросы рынка удовлетворяются, новому подразделению следует оказывать поддержку для дальнейшего освоения рынка. Осмотрительность стоит проявлять для того, чтобы убедиться, что расширение деятельности нового подразделения идет в русле общих целей базового предприятия и не дублирует действия уже существующих подразделении.
Аналогично необходимо избавляться от неэффективных организационных единиц, т.к. для создания благоприятной атмосферы для интрапренерства ликвидация некоторых подразделений столь же необходима, как и расширение деятельности более эффективных звеньев. Неприбыльные и неэффективные проекты поглощают ресурсы, которые можно вложить в другие проекты, предприятия, способные дать большую отдачу. Вместе с тем некоторые убыточные подразделения могут быть сохранены в том случае, если через них блокируют возможность появления сильных конкурентов или создают основу для внедрения в какую-либо новую стратегически важную для компании сферу деятельности.
Организационной основой развития внутреннего предпринимательства является гибкая производственная и управленческая структура базового предприятия, легко трансформирующаяся с учетом новых задач; кадровая политика, направленная на формирование персонала предприятия, обладающего большим творческим потенциалом; система мотивации, направленная на стимулирование новаторства, творчества [3].
Обобщая изложенное, можно выделить блоки системы организации внутрифирменного предпринимательства:
- формирование экономических условий и основ базового предприятия и интрапренерским подразделением;
формирование организационных основ интрапренерства;
- правовое оформление отношений между базовым предприятием и интрапренерским подразделением.
Каждый из блоков включает в себя несколько основных компонентов (рисунок).
Формирование экономических Формирование
основ взаимодействия организационных
базового предприятия основ
с интрапренерским интрапренерства подразделением
Правовое оформление отношений между базовым предприятием и интрапренерским подразделением
Установление форм наделения ресурсами интрапренерских единиц и порядка расчетов с базовым предприятием за использованием ресурсов
Определение цен на продукцию, работу, услуги интрапренерской единицы
Определение цен на услуги служб базового предприятия
Разработка порядка распределения доходов интрапренерских единиц, порядка уплаты налогов
Разработка системы стимулирования работников базового предприятия за поддержку интрапренерских идей и предложений
' Изменение организационной структуры базового предприятия, обеспечение ее гибкости
Подготовка подразделений базового предприятия к работе с интрапренерскими единицами
Обучение персонала |
подразделений базового \ предприятия к работе
с интрапренерскими единицами |
Разработка порядка согласования производственных планов базового предприятия и интрапренерской единицы по поводу совместного использования общих ресурсов
Разработка
типовых договоров, инструкций, положений по совместной работе базового
предприятия и интрапренер-ских единиц
Система организации внутрифирменного предпринимательства
Успешная реализация интрапренерства зависит от определенного набора факторов, способствующих его развитию на предприятии. Данные факторы представлены в таблице. Первый группа факторов связана с организационной структурой базовой фирмы и стилем управления. В частности, простота организационной структуры дает возможность активного обмена
идеями между управляющими и рядовыми работниками, руководством и рядовыми служащими. Поэтому интрапренерам легче подвигать свои идеи без необходимости прохождения через множество ступеней иерархической системы. Второй фактор является в значительной степени следствием и заключается в легкости, с которой потенциальные интрапренеры
могут достичь признаниям (более низкий уровень формальности).
Факторы, способствующие развитию интрапренерства на предприятии
Группы факторов Характеристика
1. Факторы, связанные с особенностями организации или со стилем управления а) простота организационной структуры; б) простота выделения интрапренеров из общего предприятия; в) способность руководителя доверять своим подчиненным и делегировать им свои полномочия
2. Факторы, связанные с мотивацией и вознаграждением интрапренерской деятельности а) руководителей предприятий и менеджеров: 1. Факторы, связанные с целью роста и развития фирмы; 2. Факторы, связанные с восприятием сотрудника как интрапрене-ра и его способность к интрапренерству; 3. Факторы, связанные с требованиями и ограничениями внешней среды предприятия.
б) интрапренеров: 1. Факторы, связанные с индивидуальностью интрапренера; 2. Факторы, связанные с вознаграждением интрапренерской деятельности; 3. Факторы, связанные с накопленным опытом и целями карьерного роста.
3. Факторы, связанные с управлением, производством и маркетинговыми проблемами предприятия а) желание руководства упростить сложные операции; б) стремление избежать определенных организационных проблем; в) желание повысить общую гибкость предприятия; г) необходимость улучшения качества продукции и др.
Факторы, связанные с мотивацией руководителей, объединены в три основные группы. Первая подгруппа содержит факторы мотивации, касающиеся желания освоить новые сегменты рынка, подчеркнуть существующее конкурентное преимущество или развить новые. Последнее полностью зависит от желания руководителя противостоять внешней среде фирмы и конкурентной среде, в которой она функционирует. Вторая подгруппа объединяет факторы мотивации, связанные с восприятием служащего, как человека, обладающего всеми характеристиками, необходимыми для интрапренерства, и способного создавать новшества в рамках действующей организации. В большинстве случаев, руководство более мотивировано, чтобы поощрить интрапренерство, если оно считает, что в их компании есть люди, способные сыграть активную роль в интрапренерстве.
Третья группа включает факторы мотивации, связанные с управлением, производством или маркетинговыми проблемами предприятия, с которыми сталкиваются руководители (желание руководства упростить сложные операции, избежать определенных организационных проблем, повысить общую гибкость предприятия, улучшить качество продукции, сократить бремя налогов фирмы и т.д).
При создании интрапренерской организации следует обращать внимание на так называемые «ин-трапренерские трудности», среди которых наиболее важными являются слабая политика компании в области инноваций, неосведомленность работников о готовности руководства поддержать интрапренерские
идеи, отсутствие вознаграждения команды интрапре-неров и т.д.
Помимо изложенного выше, при разработке организационных условий для интрапренерской деятельности необходимо предусмотреть ликвидацию различных организационных барьеров. Среди организационных барьеров следует отметить следующие:
■ наличие в организации жесткой централизации принятия управленческих решений и высокого уровня формальности интрапренерского процесса;
■ отсутствие специального бюджета и доступа к ресурсам, необходимым для осуществления творческих и инновационных планов [4];
■ отсутствие практического инструмента оценки результатов интрапренерства, возможностей их анализа и прогнозирования;
■ отсутствие необходимых знаний у сотрудников и руководства в области интрапренерства либо сложность процесса предоставления и реализации интрапренерского предложения (в результате инструкции по реализации интрапренерской идеи не выполняются), либо полное отсутствие данной процедуры на предприятии.
Последний барьер является одним из наиболее значимых с точки зрения организации внутрифирменного предпринимательства на малых предприятиях, т.к. предприятия малого бизнеса не всегда уделяют должное внимание вопросам разработки формализованных инструкций внедрения организационных изменений. Для решения данной задачи организации
должны разработать методические указания по внедрению системы интрапренерства.
Формирование системы интрапренерства осуществляется на основе заранее разработанной методики формирования внутрифирменного предпринимательства. После выделения интрапренерских единиц необходимо обеспечить согласованное планирование базового предприятия и внутренних подразделений с их последующим стимулированием и поощрением. Вся интрапренерская деятельность осуществляется при постоянном анализе наличия перспективных идей и мониторинге деятельности созданных единиц; положительный результат их деятельности является посылкой для поддержки и развития внутрифирменного предпринимательства на предприятии, наличие отрицательных результатов ведет к ликвидации неперспективных интрапренерских подразделений.
Таким образом, для успешного внедрения и функционирования внутрифирменного предпринимательства на малых и средних предприятиях, должен быть созданы специфические экономические (установление форм наделения ресурсами интрапренер-ских единиц и порядка расчетов с базовым предприятием за использованием ресурсов, определение цен на продукцию и услуги интрапренерской единицы, определение цен на услуги служб базового предприятия разработка порядка распределения доходов ин-трапренерских единиц, порядка уплаты налогов, обусловленных их деятельностью и т.д.) и организационные (изменение организационной структуры базового предприятия, обеспечение ее гибкости; подготовка подразделений базового предприятия к работе с ин-трапренерскими единицами; обучение персонала под-
разделений базового предприятия к работе с интра-пренерскими единицами и т.д.) условия. Помимо этого, необходимо учитывать целый комплекс факторов, касающихся внешней среды и ограничений, мотивации рядовых сотрудников и заинтересованности руководства в интрапренерских проектах.
Литература
1. Хизрич Р. Предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха / Р. Хизрич, М. Питерс; под общ. ред. В.С. Загашвили; пер. с англ. И.Н. Андреевой, Е.Н. Николаенко. - М.: Прогресс -Универс, 1993 - с.160.
2. Жабин А.П. Интрапренерство как инструмент управления инновационной активностью предприятия / А.П. Жабин, Е.А. Кандрашина, Е.П. Трошина // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2009. № 6 (56). - С. 38-44.
3. Томилов В.В. Маркетинг и интрапренерство в системе предпринимательства: учеб. пособие / В.В. Томилов, А.А. Крупанин, Т.Д. Хакунов. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m20/ index.htm
4. Полянцева А.А. Управление интрапренерски-ми подразделениями в российских и зарубежных компаниях / А.А. Полянцева // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2009. № 8 (58). - С. 13-18.
® 8 (473) 243-76-67, 89507658168
Ключевые слова: интрапренерство, внутрифирменное предпринимательство, эффективность, организационные барьеры, условия, факторы.
