CC BY
66
ПРИОРИТЕТЫ РОССИИ
14 (107) - 2011
УДК 331.101.3
развитие интрапренерства в системе наемного труда россии
л. с. шаховская,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой мировой экономики и экономической теории E-mail: [email protected]
И. А. МОРОЗОВА, доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики и экономической теории E-mail: [email protected]
О. Е. АКИМОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и экономической теории E-mail: [email protected] Волгоградский государственный технический университет
В статье отмечается, что мотивация предпринимателя в его деятельности имеет такое же большое значение, как и мотивация работника в процессе труда, поскольку предпринимательская инициатива является двигателем прогресса и способствует развитию и установлению совершенных рыночных форм хозяйствования. Рассмотрены основные проблемы мотивации и стимулирования интрапренерства, а также формы и перспективы его развития в России.
Ключевые слова: интрапренерство, коучинг, инт-ракапитал, стимулирование интрапренерства, формы интрапренерской деятельности.
Один из «старых» лозунгов — главным ресурсом организации любой сложности являются люди — претерпел некоторую трансформацию в современных условиях развития экономики. В настоящее время главным ресурсом предприятия являются интеллектуальные работники, умеющие думать, анализировать и принимать быстрые, но обдуманные решения (интеллектуальным работ-
ником может выступать и обычный рабочий с творческим и профессиональным подходом к делу). Интеллектуальные ресурсы организации, по сути, являются базисом для создания ее репутации.
Экономическая теория со времени своего возникновения использовала модель экономического человека, возникновение которой было обусловлено необходимостью исследования проблемы выбора и мотивации в хозяйственной деятельности индивидов. Понятие «экономический человек» (лат. homo economicus) имеет различные толкования. Это условное общее понятие, представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, строящем свои планы и действия исходя из принципа получения максимальной выгоды. В настоящее время модель «экономического человека» интегрирует в модель «социального человека», а далее — в подход «человеческих ресурсов».
По мнению Линденберга, существуют два вида социологической модели человека. Первый (акроним SRSM) — социализированный человек, который
может быть подвержен санкциям и полностью контролируемый обществом [10].
Вторая модель (акроним OSAM) — человек восприимчивый, действующий, имеющий собственное мнение относительно разных сторон окружающего его мира. Он восприимчив, но действует в соответствии со своим мнением, не имеет при этом ничего общего с экономическим человеком, поскольку у него отсутствуют изобретательность и ограничения.
Сравнивая эти две модели, можно отметить, что экономический человек концентрирует в себе наиболее характерные черты человеческого поведения в процессе повседневной рыночной деятельности. Социологический человек переносит характеристику своего поведения на свое же поведение: общество в действительности не является действующим лицом, оно представляет собой результат индивидуальных действий и взаимодействий людей. Поэтому современные науки, связанные с обществом, тяготеют к модели экономического человека, объясняя его поведенческой обоснованностью многие явления, тогда как социологическая модель не представляет ничего конкретного, опираясь на неустойчивую взаимосвязь между человеком и обществом.
Выделим основные сходства и различия с точки зрения мотивации и стимулирования труда «человека социального» и «человека экономического»:
1) экономические стимулы и механизмы их использования идентичны тем, которые были при стимулировании «человека экономического»;
2) важной чертой, отличающей «человека социального» от «человека экономического», является доступность различных механизмов кредитования и страхования;
3) система стимулирования, применявшаяся к «человеку экономическому», стала выступать во взаимосвязи и зависимости от стимулов, соответствующих «человеку социальному». Система стимулированная перестала быть только областью деятельности управляющей подсистемы организации — она стала задачей общества (государства), и организация действует во взаимодействии с органами управления государством и общественных структур [4, с. 8].
Появление человека социального приводит к коренному пересмотру основ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. В качестве стимулов утверждаются те, которые ориентированы на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связаны с удовлетворением широкого спектра потребностей, имеющих прямое
отношение к качеству жизни общества. Именно в этом направлении необходимо развитие систем стимулирования и мотивации. Теоретическую основу этого составляют отношение к персоналу как особому виду ресурсов (человеческие ресурсы) и все большая разработка комплексных взглядов на роль человека в труде и производстве как своего рода капитала (человеческий капитал), образующего основную производительную силу предприятия, общества, государства.
Мотивация предпринимателя в его деятельности имеет такое же большое значение, как и мотивация работника в процессе труда, поскольку предпринимательская инициатива является двигателем прогресса и способствует развитию и установлению совершенных рыночных форм хозяйствования. В этой связи концепция мотивации предпринимательской деятельности должна основываться на теории коучинга, направленной на создание эффективного диалога между предпринимателем-собственником, предпринимателем-управленцем и наемными работниками в процессе их мотивации и функционирования организации.
Предприниматель причастен к предприятию, которое он создал и которое окружающие естественно олицетворяют с его именем. Если его дело развивается успешно и приносит пользу обществу, то этот успех справедливо должен разделить не только предприниматель, но и наемный работник, что обусловливает возникновение экономического резонанса, когда при наименьших затратах можно достичь больших результатов.
Использование коучинга на современных российских предприятиях должно учитывать особый менталитет наемного работника. Индивидуальный стимул не мотивирует, как правило, российского работника к самоответственности, а наоборот, побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т. д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемого результата, а получить его признаки, которые можно проконтролировать. Если западный сотрудник «зарабатывает», то русский — «заслуживает». «Зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» — аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда. Для западного сотрудника наиболее типична такая форма инициативы, как частная (или личная), для российского — инициатива служения, служебной преданности организации, ее «понимающему, спра-
- 3
ведливому» руководителю. Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию [2, с. 97].
Не каждый способен рискнуть своим положением, должностью, привилегиями, а иногда и местом работы. Становится очевидным тот факт, что поиск нереализованных возможностей (а главное претворение их в жизнь на благо организации) может стать систематическим, сознательным процессом на всех иерархических уровнях только при создании соответствующих условий. Одним из таких условий выступает введение предпринимательских элементов в сферу каждодневной деятельности менеджеров на всех уровнях управления во всех областях и отраслях деятельности, и развитие слоя предпринимателей-управленцев.
Взаимосвязь управленческой и предпринимательской функций убедительно доказывают, к примеру, Л. Мизес, И. Кирцнер, П. Друкер. Так, П. Друкер в этой связи пишет, что «... менеджмент должен охватывать всю предпринимательскую деятельность. Он должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки» [1, с. 56—57]. Далее он отмечает: «с самого начала нужно осознать, что менеджмент и предпринимательство — это два разных аспекта одного и того же процесса. Более того, коммерческое предприятие — вообще любая современная организация — должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой, и чтобы оно само провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли. любая организация, однако, которая действует исходя из убеждения, что менеджмент и предпринимательская деятельность — это разные вещи, не говоря уже о том, что несовместимые, очень скоро окажется в аутсайдерах» [1].
Идея активно использовать предпринимательство в качестве принципов управления компанией не нова. Концепция, закрепившаяся термином «интрапренерство» (внутрифирменное предпринимательство), берет свое начало с работ Н. Макраи и находит затем отражение и детализацию в трудах Г. Пиншо, Р. Хизрича, К. Веспера, Р. Вундерера, П. Дика и других авторов. Внутрифирменное предпринимательство рассматривалось ими, прежде всего, как один из инструментов при решении проблем крупных предприятий. «Предпринимательская революция» предлагалась для преодоления барьеров на пути гибкого роста и диверсификации крупных корпораций, достигших зрелости, утра-
4 -
тивших управляемость, когда развивается консерватизм, усиливается процесс бюрократизации управления и все преимущества крупной фирмы (достижение экономии ресурсов, повышения производительности и т. д.) сходят на нет. Однако при ближайшем рассмотрении проблемное поле оказалось более широким, что позволило сделать выводы о внутрифирменном предпринимательстве — как об эффективном механизме развития человеческих ресурсов, реализации предпринимательского потенциала, заложенного в человеке, и активизации конструктивных форм поведения людей в организациях» [11].
В частности, Р. Хизрич интерес к интрапре-нерству объясняет растущей потребностью индивидов в том, чтобы «заниматься своим делом и делать это на своих собственных условиях». Жажда ответственности и сильное стремление к самовыражению сотрудников, верящих в свой талант, приводит к тому, что они «желают заполучить больше самостоятельности в рамках организационной структуры». И «если такая свобода им не обеспечивается, то у них, как правило, развивается неудовлетворенность организацией, что может привести к снижению производительности и даже к уходу в поисках условий для самореализации. Интрапре-нерство является инструментом, который облегчает решение этой задачи людям, работающим в данной организации и задумывающимся над тем, что следует изменить, а что сделать совершенно иначе» [8, с. 76].
Признание человеческих ресурсов важнейшим звеном в структуре любого предприятия приводит к пониманию того, что именно этот элемент определяет успешность функционирования и способность к качественному развитию хозяйствующего субъекта. При этом собственники предприятия имеют возможности для реализации своих предпринимательских способностей, а предпринимательский потенциал наемных работников остается практически невостребованным (их предпринимательские идеи подавляются, а предпринимательская активность вытесняется за пределы предприятия). Ориентация же руководства на демократичный механизм управления, на интеграцию интеллектуальной активности работников и корпоративных стратегий, а также соответствующее ожиданиям поощрение приводят к повышению интереса к работе, активизации предпринимательского поведения внутри предприятия, желанию делиться накопленным опытом, эффективно работать в команде.
Конечно, развитие интрапренерства — не панацея и не может решить всех проблем, воз-
никающих в организациях, но существующая практика и не показывает всех его возможностей. Интрапренерство может выступать как инструмент формирования имиджа компании и как элемент корпоративной культуры, как средство мотивации наиболее творческих и неординарных личностей и как возможность реализации модели предпринимательского поведения.
Неологизм «интрапренерство» образован от двух слов «антрепренерство» (предпринимательство) и латинского префикса «интра» (внутренний). Интрапренеры — это наемные работники, которые отличаются особым духом предпринимательства и действуют как «предприниматели в предпринимательстве», т. е. генерируют новые идеи и организуют прибыльный для предприятия бизнес, обладают четко выраженными микрополитическими способностями при воплощении своих идей [3, с. 35].
Исследователь Г. Пиншот считал, что предприимчивость требуется на каждом уровне управления, если организации в целом приходится работать как предпринимателю, а интрапренерство не является новым феноменом.
Таким образом, под интрапренерством понимается развитие духа предпринимательства и его внедрение внутри существующего предприятия. Ин-трапренерство заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (работу или услуги), создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей:
— выделяются ресурсы (интракапитал) для их реализации;
— оказывается всесторонняя помощь для реализации идеи и ее практического использования.
Интрапренерству свойственны кардинально отличные от предпринимательства принципы мотивации, где главная роль отведена не противостоянию объективным условиям внешней среды, а стремлению к личному и профессиональному совершенствованию членов команды внутри организации. Однако на практике очень часто интрапренеры, находясь даже на самых низких иерархических уровнях, с успехом воплощают в стратегию бизнеса свои «великие идеи» благодаря выдающемуся предпринимательскому таланту, но вопреки мнению начальства и без согласования с коллективом. В идеале в условиях интрапренерства на первом плане должны стоять не «громогласные» инновации, а кропотливая работа по улучшению положения предприятия, в которой участвует множество сотрудников, включая и тех, кто не отличается особым честолюбием и изобретательским
талантом. Иначе говоря, люди недостаточно самостоятельные получают возможность включаться в инновационный процесс благодаря своей способности к кооперации с другими сотрудниками.
В рамках внутреннего рыночного управления важны два параметра социальной компетенции: автономия, как главная предпосылка конкурентного поведения, и способность и готовность к кооперации с преимущественной ориентацией на выгоду, необходимые для построения и сохранения долгосрочных обменных отношений. В рамках этой управленческой концепции социальный обмен организуется и измеряется преимущественно не в деньгах, а координационной средой выступает обстановка доверия, составляющая существенную предпосылку для принятия коллективом изменений и внешней инициативы, стимулирующей перемены [9].
Интрапренеры — это, прежде всего, творческие натуры, а творческим людям присущи иные мотивы и стимулы труда. Для творческих людей основной мотив — самореализация. Для них очень важны признание и проявление заботы со стороны окружающих. В этой связи руководителю нужно поддерживать их драйв, с энтузиазмом рассматривать новые идеи и предложения, но при этом быть честным. Если идея недостаточно проработана или просто не подходит, необходимо довести этот факт до сведения интрапренера, аргументируя свое мнение. Если непонятно, почему результат признан неудовлетворительным , почему идея не подходит, возникают обида и нежелание творить. Отрицательными стимулами (лишением премии, выговором, угрозой понижения в должности и т. п.) творческий процесс, безусловно, не удастся подстегнуть.
Творческие сотрудники обычно без пиетета относятся к служебной иерархии. Свой статус они предпочитают подчеркивать иначе — принадлежностью к сообществу профессионалов, а в компании их статус определяется уровнем оплаты труда (так проявляется ценность интрапренера для компании), уважением коллег и особым положением. Для них важно иметь право прямого доступа к руководителю [5, с. 81]. Некоторые формы мотивации — налаживание питания, медицинские услуги, оплата дополнительного образования — необходимо по возможности осуществлять за счет предприятия, поскольку подобные социальные опции способствуют сплоченности коллектива, укреплению корпоративного духа и формированию позитивного имиджа компании.
Основными компонентами стимулирования развития интрапренерства являются: участие сотрудников в создании общефирменного знания и общефирменной
- 5
философии; совместное принятие решений и действия по их выполнению; солидарная ответственность по принятым решениям; радость успехам и сочувствие неудачам предприятия; совместное развитие персонала; соучастие в капитале и прибылях предприятия. Эмпирические исследования показывают, что обычно сотрудники обладают различной квалификацией и мотивацией для реализации предлагаемой концепции, причем это зависит не только от ситуации, но и от индивидуальной специфики.
Структурное развитие интрапренерства дополняется интерактивным и индивидуальным стимулированием социальной компетенции, прежде всего, благодаря участию руководящего персонала. Руководители действуют в качестве инструкторов, мотиваторов, интерпретаторов и координаторов, стимулируют индивидов и группы с учетом их специфики, используя при этом различные стили управления. Особенно продуктивна здесь комбинация так называемого трансакционного (ориентация
на цели и результат) и трансформационного (ориентация на изменение ценностей) управленческих подходов (см. рисунок).
Если предприятие не намерено ограничиваться социальной компетенцией индивидов, а понимает ее как коллективную компетенцию команд, подразделений или всего предприятия, то концепции его стимулирования и развития должны охватывать три уровня: отдельной личности (индивидуальный уровень), команды (межличностный уровень), организации (организационный уровень). При этом необходимо систематически согласовывать отдельные мероприятия и инструменты на всех уровнях.
Что касается интрапренерства в России, то оно только начинает развиваться. Российских менеджеров можно разделить на «интрапренеров» и «обычных служащих». Менеджеры-интрапренеры психологически не отделяют себя от возглавляемой организации, стремятся наращивать ее экономический потенциал, минимизировать затраты. Их
Руководители действуют в качестве инструкторов, мотиваторов, интерпретаторов и координаторов
Стимулирование интрапренерства [9]
заботой становится эффективность предприятия, поскольку они воспринимают ресурсы компании как собственность. «Обычные служащие» озабочены только результатами, за которые отвечают перед собственником и коллективом. Эффективность их практически не интересует, они ценят стабильность, надежность и пост, который они занимают.
Интрапренеры могут быть «реалистами» и «фантазерами». Первые оперируют только проверенными данными, что снижает риск ошибок. Вторые любят что-то придумать, вдохновляя себя и других несуществующими возможностями на несбыточные свершения, что помогает иногда коллективу, особенно в сложных ситуациях. Фантазеры бывают двух родов: «мечтатели» (часто играют роль моральных лидеров) и «креативщики» (их удел — внедрение новизны, оригинальный подход к управлению, нарушающему классические каноны). Впрочем, среди руководителей немало и таких, кто объединяет в себе все названные качества, и тогда, например, склонность к предпринимательству, мечтательности и творческое начало становятся у конкретного человека взаимовлияющими тенденциями в поведении [7, с. 141—142].
В целом, адаптация большинства российских предприятий к новым рыночным условиям и по настоящее время проходит с трудностями. Возрастающая динамика внешней среды повышает неопределенность в хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, приводит к изменению подходов, способов и методов управления. Можно выделить девять форм интрапренерской деятельности на российских предприятиях (см. таблицу).
Статистические данные свидетельствуют, что в технологически передовых странах до 3/4 предпринимателей — это интрапренеры, а на 1/3 предприятий развиваются системы интрапренерства. Становление на путь интрапренерства российских предприятий должно быть обдуманным, поскольку это явление достаточно сложное и отсутствие ре-
Формы интрапренерской деятельности на российских предприятиях [6]
Окончание таблицы
Форма Характеристика
Саморегулируемый процесс В штате предприятия имеются изобретатели-романтики, которые являются источниками новых и свежих предпринимательских идей. Или реализуется другой подход, основанный на принципе автономизации и гибком графике рабочего времени, при котором обычным сотрудникам предоставляется возможность сосредоточиться на разработке собственной идеи
Форма
Гибрид наемной и собственно предпринимательской активности
Внешняя инт-рапренерская деятельность
Интрапренерс-кая группа или коллектив внутри предприятия
Данная форма подразумевает образование небольшого, порой временного коллектива для реализации поставленной цели интрапренерской деятельности или разработки инт-рапренерской идеи. Это может быть рабочая, проектная, продуктовая или целевая группа
Интрапренерские центры
Данная форма основана на разбивке на самостоятельные в производственном отношении центры, которые собираются либо под задачу оптимизации прежнего либо под постановку нового бизнеса
Предпринимательская автономия
Интрапренерская деятельность на базе филиалов и дочерних структур
Малое предприятие внутри организационной оболочки крупной компании
Саморазвитие предприятия
Характеристика
Интрапренер должен иметь не только потенциально ценную идею, но и быть готов стать главным организатором в деле ее осуществления. При этом некоторые виды рисков несет не сам интрапренер, а руководство предприятия-интрапренера
Предприятие приглашает интрапрене-ра со стороны и реализует его замысел. Однако в этом случае существует опасность симуляции сотрудниками изменений и нововведений, проводимых «внешним» интрапренером
Предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия, позволяющей реализовать потребность в принятии риска, отвечать за прибыль и убытки, контролировать результаты работы. Эти структуры превращаются в коллективного предпринимателя, а все его сотрудники — в соучастников предпринимательской деятельности, что делает подобные подразделения гибкими и адаптивными
В этом случае предусматривается самостоятельность филиалов и дочерних структур при сохранении руководящей роли материнской организации
В этом случае крупная компания заряжается предпринимательским духом, утраченным ею в процессе собственного роста
Суть данной формы заключается в развитии предпринимательской активности внутри предприятия, которую можно представить в виде сообщества новаторов, предпринимателей и творцов. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, доверие и партнерство побуждают работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации
альной базы для его развития может служить поводом для неудачи. Исторический опыт показывает, что поведение человека подчинено поставленной им цели. И, как не парадоксально, в одном случае предприятие прибыльно, стабильно работает на рынке и собственник или руководитель стремится развивать инновационную деятельность, но ничего не происходит. В другом случае предприятие «сводит концы с концами», но инновационная деятельность на предприятии успешна.
Для успешного развития социальной компетенции в рамках интрапренерства большое значение имеет своевременное выявление и устранение разного рода барьеров как на индивидуальном уровне (например, тесная зависимость от относительно стабильных свойств личности, слабая мотивация развития), так и на уровне предприятия (например, низкая значимость в глазах руководства, неблагоприятная предпринимательская культура). В то время как первые оказывают лишь ограниченное влияние, преодоление последних предоставляет высокие шансы на успех.
Список литературы
1. ДрукерП. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пособие / пер. с англ. М.: Вильямс. 2000. 286 с.
2. Захаров Н. Секретный замок российской мотивации // Главный инженер. Управление промышленным производством. 2005. № 3.
3. Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика. 1991. 239 с.
4. КибановА. Я., БаткаеваИ. А., МитрофановаЕ. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред.
A. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 2009. 524 с.
5. Никифорова И. Чем мотивировать творческих сотрудников // Генеральный директор. Персональный журнал руководителя. 2007. № 11.
6. Пузикова Е. А. Управление предприятием на основе интрапренерской деятельности // Российское предпринимательство. 2008. № 7. С. 60-63.
7. Сус С. Портрет российского руководителя // Генеральный директор. Персональный журнал руководителя. 2007. № 11. С. 138-142.
8. Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. Вып. 1. Предприниматель и предпринимательство / пер. с англ. / под общ. ред.
B. C. Загашвили. М.: Прогресс. 1993. 158 с.
9. Вундерер Р., Дик П. Ключевая роль социальной компетенции в концепции сопредпринима-тельства. URL: http://www.ptpu.ru (дата обращения: 12.08.2010).
10. Модели поведения человека в институциональной экономике. URL: http://articles.excelion. ru/science/em/38653963.html (дата обращения: 23.05.2010).
11. Юрова О. В., Агиевич Т. Г. Внутрифирменное предпринимательство в управлении интеллектуальным капиталом организации. URL: http://econference.ru/blog/confD6/262.html (дата обращения: 08.08.2010).
