CC BY
31
МИЛЛЕР Александр Емельянович
Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики, налогов и налогообложения Омского государственного университета им, ф. М. Достоевского
Проблемы формирования институционального интрапренерства
Центральную позицию в концепциях развития интрапренерства занимают вопросы определения организационных размеров предприятия, корпоративной структуры, стратегии и организационной культуры. Это происходит не столько вследствие социальных преобразований, которые достаточно часто являлись некоей доминантой эффективного организационного развития, сколько по причине обусловленности такими экономическими критериями, как эффективность, гибкость, рациональность, продуктивность. Для стратегически мыслящих российских предпринимателей стало важным понимание самой природы предприятия как экономической организации, а также обусловленность появления новых форм ведения деловых операций в результате изменений в технологических основах производства.
При исследовании интрапренерства следует исходить из рассмотрения проблемы определения организационных границ предприятия, что неизбежно связано с принятием управленческих решений о соответствующих допущениях при его анализе, т. е. основ, на которых должна строиться теория. Поскольку в экономической теории имеет место очевидное стремление начинать анализ с отдельного предприятия, то необходимо не только формулирование четкого определения термина «предприятие», но и выяснение различий между этим термином и реальным предприятием.
Во-первых, по мере того как предприятие становится крупнее, доходы от предпринимательской деятельности могут снижаться, т. е. трансакционные издержки внутри предприятия могут возрастать. Следовательно, должна быть достигнута такая точка, в которой издержки организации дополнительных трансакций внутри предприятия равняются издержкам, связанным с осуществлением трансакций на открытом рынке, или издержкам организации их другим предпринимателем. Во-вторых, в результате роста числа организуемых трансакций предпринимателю не удастся разместить факторы производства так, чтобы они создавали наибольшую стоимость, иначе говоря, ему не удастся
извлечь максимальную пользу из факторов производства. Таким образом, необходимо достижение такой точки, в которой потери от неэффективного использования ресурсов равняются издержкам трансакций обмена на открытом рынке или потерям, имеющим место в случае организации этой трансакции другим предпринимателем. Первые две приведенные причины наиболее соответствуют сформулированному экономистами положению о снижающихся доходах от деятельности менеджмента. Наконец, цена поставки одного или более факторов производства может расти, так как другие преимущества мелкого предприятия выше, чем преимущества крупного предприятия.
В своем предельном значении организационные издержки внутри предприятия будут равны или аналогичны издержкам другого предприятия либо издержкам, связанным с «организацией» трансакции посредством механизма цен. Предприниматель будет постоянно экспериментировать, расширяя или сужая сферу своего контроля и таким способом поддерживая равновесие. Когда исследуется проблема относительных размеров предприятия, принципы мар-жинализма работают хорошо. Но ясно, что динамические факторы также имеют заметное значение, и поэтому исследование того влияния, которое оказывают изменения в условиях деятельности предприятия на его внутренние организационные издержки и на издержки сбыта, будет в целом подталкивать к поиску объяснения того, почему предприятия становятся крупнее или меньше.
Одна из ключевых проблем связана с тем, что концепция интрапренерства должна обеспечить предприятию успех на рынке. Данная концепция включает следующий обязательный набор базовых системообразующих характеристик предприятия любого размера: его культуру, стратегию, структуру, организацию (в смысле использования механизмов децентрализации и(или) централизации предприятия), ключевые возможности предприятия, организационный климат (уровень морально-психологической сплоченности членов коллектива). При этом важно отметить, что многие крупнейшие корпорации сегодня постоянно сталкиваются с проблемами, представленными выше набором базовых системообразующих характеристик предприятия, например с дилеммой: централизация или децентрализация, акцент на внутреннем или внешнем предпринимательстве и т. п.
Сегодня экономическая реальность такова, что даже ведущие западные фирмы-производители и их отдельные структурные подразделения хотя и обладают достаточно большой степенью самостоятельности, но в то же время действуют в рамках общих предпринимательских принципов, в соответствии с общей миссией, идеологией, стратегией и культурой головного предприятия. Вместе с тем большинство западных фирм - среднего размера, поэтому философия интрапренерства позволяет им достаточно оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и что особенно важно, на изменения запросов потребителей.
Известно, что крупные предприятия-производители, которые часто охватывают многочисленные формы деятельности и различные виды производств, традиционно организованы функционально. Но эти предприятия часто испытывают затруднения, когда нужно вовремя отреагировать на изменения, происходящие на рынках, или оптимизировать противоречащие друг другу
функциональные потребности. Поэтому в настоящее время появилась постоянно нарастающая тенденция дальнейшей децентрализации управления предприятиями. Это связано со значительно меньшей иерархичностью и большей самостоятельностью производственных структур, с различными формами многофункциональных хозяйственных подразделений, а также с новыми изменениями корпоративной структуры, стратегии и культуры предприятия практически любого организационного размера.
Предлагаемая гипотеза заключается в том, что для совершенствования особой организационной формы управления необходимо произвести изменения в корпоративной структуре, стратегии и культуре предприятия, причем не может быть единственного «рецепта» управления подразделениями предприятия как внедрения той или иной конкретной формы интрапренерства. Опыт изучения институциональных форм интрапренерства выявил ту важную закономерность, что еще одной существенной чертой внутрифирменного предпринимательства является высокий уровень сплоченности коллектива предприятия. Если предприятие функционирует на принципах интрапренерства, имеет децентрализованную структуру, обладает собственной культурой, является многофункциональным, то карьера многих специалистов, менеджеров и «внутрифирменных предпринимателей» связана с назначениями в разные предпринимательские сектора предприятия и другие сферы деятельности. Особенно эти признаки характерны для промышленных предприятий России, потому что они позволяют всему персоналу любого такого предприятия интрапренерского типа обогащать свой личный опыт и повышать квалификацию в процессе достижения различных перспективных задач и целей. Все это способствует процессу «самоизуче-ния» персонала предприятия и укреплению его сплоченности. Исключительно важными элементами сплоченности персонала предприятия являются общие принципы работы и идеологические нормы, образцы культуры, так же как единая для всех стратегия. Управление подразделениями предприятия, скорее всего, не будет иметь успеха, если мало внимания будет уделяться единству и сплоченности персонала предприятия, которые нельзя создать за один день.
Известно, что высшему менеджменту даже при интрапренерской децентрализованной организации трудно устоять перед искушением вмешиваться во все дела. Поэтому необходимо строго ограничить деятельность «центра» теми задачами, которые могут быть выполнены только централизованно, и таким образом сохранить «центр» компактным и «легко управляющим». Главным ориентиром для высшего руководства как при внедрении, так и при осуществлении принципов внутреннего предпринимательства должно быть «правило»: «не брать на себя слишком много», с тем чтобы достичь более крупного успеха при работе предприятия в условиях современной рыночной среды.
Исследования процессов управления подразделениями позволили выявить предварительные условия, необходимые для внедрения параметров интрапренерства:
1) как предприятие в целом, так и каждое его подразделение в отдельности должны иметь свою собственную стратегическую цель, которая может отражаться в стремлении к повышению конкурентоспособности и прибыльности;
2) поскольку высший менеджмент действительно стремится «эмансипировать» подразделения, и это требует сильного, а не слабого высшего руководства, необходимы всесторонне одаренные менеджеры среднего уровня - внутренние предприниматели или интрапренеры, способные адекватно противостоять высшему управлению и эффективно управлять своими прибыльными подразделениями - «независимыми хозяйственными единицами», «прибыльными центрами» или «предпринимательскими подразделениями»; нельзя достичь синергии на предприятии, передав центральному аппарату все контролирующие полномочия. Это предполагает четко выраженное понимание, зафиксированное в контрактах интрапренеров и менеджеров, того, какая работа осуществляется централизованно, а какая выполняется децентрализованно;
3) обязательно нужна развитая корпоративная культура и практически абсолютная преданность предприятию со стороны всего его персонала, что дает соответствующие эффекты синергии;
4) интрапренерство, или управление предпринимательскими подразделениями, может процветать только в сильной неформальной организации, когда есть адекватное понимание всех проблем руководителями и подчиненными.
Наилучший практический подход состоит в том, чтобы создать культуру «самоизучения» на предприятии, предполагающую, что каждый процесс или проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность. Кроме того, у руководства должна быть информационная система управления, для того чтобы можно было следить за деятельностью подразделений и их результатами, но не для того чтобы вмешиваться в их работу. Должны быть пересмотрены схемы стратегического управления, с тем чтобы учесть взгляды предпринимателей и их представления о будущем предприятия.
Преимущества успешного управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, конкурентоспособности, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации. Однако есть и «сопутствующие недостатки», которые проявляются в том, что эффективность может временно снизиться за счет частичного изменения функциональной специализации. Синергия, которая существовала между подразделениями, может быстро исчезнуть, а оценка предприятия со стороны внешней среды может измениться. Тем не менее известная успешная практика интрапренерства показывает, что введение управления независимыми прибыльными хозяйственными единицами действительно ведет к экономическому росту, часто к существенному снижению издержек (например, если появляется возможность во время реорганизации освободиться от определенного вида задач и избыточного числа работников).
Однако никакие из перечисленных преимуществ или недостатков не являются решающими. Выбор «за» или «против» управления интрапренерством как прибыльными подразделениями предприятия, в конечном счете, зависит от значения, которое предприятие придает концентрации на целевых сегментах или целевых группах потребителей, функциональной эффективности и синергии. Важно отметить те способы, с помощью которых синергия может быть реализована в организационной децентрализованной структуре предприятия.
Это всегда осуществляется через стратегическое предпринимательство, создание соответствующей структуры, через корпоративную культуру, стремление к идеалу «самоизучаемой» организации, а также путем осторожного и адекватного введения управления прибыльностью подразделений.
Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями могут быть следующие. Во-первых, предпринимательские подразделения должны иметь ясную, точную цель. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом, ни в коей степени не препятствуя активной конкурентной борьбе с другими предприятиями. Кроме того, подразделение будет представлять собой «цельную команду» лишь тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный стратегический план. Во-вторых, не должно быть промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями, построенная на контрактных отношениях между хозяйственными единицами и руководством, просто «распадается» при прекращении контрактных отношений. Прямые же контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность высшему руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений. В-третьих, продуктивным подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. Основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самого предприятия. В-четвертых, такие важные функции, как маркетинг, сбыт, производство товаров и их разработка, должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии. В-пятых, то же самое относится к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами). Так, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализованно. В-шестых, подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении. В-седьмых, предприятие должно иметь реальную стратегическую систему управления, т. е. должно не только применять методы оперативного планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении. В-восьмых, на предприятии должна быть хорошо разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении, а также наличие штата бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Информационная система управления должна также создавать условия
для осуществления контроля со стороны высшего руководства. В-девятых, эффект синергии достигается с помощью стимулирования, «всеохватывающего» стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах, и все это требует достаточно развитой корпоративной культуры. В-десятых, должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать, даже когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом предприятия.
Все эти правила осуществления интрапренерства говорят о том, что управление подразделениями должно быть радикальным процессом: никаких половинчатых решений, реальная передача полномочий, несмотря на попытки делать все централизованно. Не должно быть никаких отклонений в этом процессе. Руководство должно занять определенную позицию по отношению к независимым подразделениям. Для достижения параметров необходимой структурной синергии предприятия его стратегическое управление, соответствующая корпоративная культура и развитие принципов «самоизучаемой» организации должны заменить регулирование и избыточно детальный контроль.
Предприятие может быть разделено на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями. Выбор критерия, на котором строится вся система управления, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям. Часто результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением. Но иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения. Крупное предприятие, осуществляющее операции на международных рынках, обычно выбирает такие хозяйственные единицы (подразделения), которые несут ответственность за уровень прибыли от операций на этих территориальных рынках.
Если менеджер по отношению к предприятию занимает внешнее положение, то место предпринимателя - внутри него. Однако менеджерам нет необходимости уходить из крупного предприятия, чтобы стать предпринимателями. Более того, именно крупные, ранее преуспевающие предприятия сейчас сталкиваются с ошеломляющим технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения и ожесточенной конкурентной борьбой. Эти предприятия могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут проявлять гибкость, стремиться не только к увеличению производительности, но и к повышению эффективности производства. Настоящее исследование показывает, что такие требования очень трудно найти в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра предприятиях. Все новые и новые факты говорят о том, что работа становится более успешной, если ее доверяют предпринимательским субподразделениям. Такие подразделения
имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма предприятия, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более «полными», более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а следовательно, более преуспевающими.
Управление подразделениями предприятия - это стиль управления и организационная форма, предполагающая децентрализацию предпринимательства на предприятиях. Такое управление крайне необходимо, когда оперативность выступает важнейшей предпосылкой выживания предприятия. Если управление независимыми хозяйственными единицами применяется в широком масштабе, то оно увеличивает эффективность предприятия, усиливая таким образом его конкурентоспособность. В данной связи необходимо тщательно оценивать, правильно ли то, что централизованные организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями. После периода стратегической переориентации опять пришло время вкладывать средства в развитие организационных структур и стимулирование работников. Хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за прибыльность или результаты своей деятельности. Контракты регулируют отношения между подразделениями и высшим руководством, между самими подразделениями, между подразделениями и службами обеспечения, не допуская образования каких-либо промежуточных ступеней между подразделениями и высшим руководством. Управление подразделениями характеризуется открытыми деловыми отношениями, как внутренними, так и внешними.
Предложенная институциональная теория организации предприятий ин-трапренерского типа интегрирует концепции экономической стратегии развития организации с преобладающими вопросами социальной структуры, организационного климата, информационной системы и фактором межличностных отношений. Концепция сетевых организаций интрапренерского типа позволяет рассматривать организацию как сеть организационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью, направленными на поддержание прибыльности каждой такой единицы на основе развития собственных бюджетов.
***
