Исследование процессов формирования институционального интрапренерства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА

Вестник Омского университета, 2003, №1, с. 109-112.

\1 7ТТ\" П1 О 10

© Омский государственный университет 1 ^ OOo.U1-j.1-j

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ФОРМИРОВАНИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО ИНТРАПРЕНЕРСТВА

А.Е. Миллер

Омский государственный университет, кафедра экономики, налогов и налогообложения

644077, Омск, пр. Мира, 55а

Получена 29 октября 2002 г.

This article comprises the modern instutional theory of enterprises organization of entrepreneurship type. The problems of determination of organizational sizes of enterprises, corporaive structure, strategy and organizational culture are presented and described.

В настоящее время вопросы определения организационных размеров предприятия, корпоративной структуры, стратегии и организационной культуры занимают центральную позицию в концепциях развития интрапренерства.

Это обусловлено, главным образом, не столько социальными преобразованиями, которые достаточно часто являлись некоей доминантой эффективного организационного развития, сколько такими экономическими критериями, как эффективность, гибкость, рациональность, продуктивность. Для стратегически мыслящих российских предпринимателей стало важным понимание самой природы предприятия как экономической организации, а также обусловленности появления новых форм ведения деловых операций в результате изменений в технологических основах производства.

Говоря об «интрапренерстве», следует исходить из рассмотрения проблемы определения организационных границ или размеров предприятия, поскольку по самому определению внутреннее предпринимательство на то и «внутреннее», что оно как-то и чем-то ограничено. А это, в свою очередь, неизбежно требует определения границ предприятия и принятия решений о соответствующих допущениях при его анализе, то есть основ, на которых должна строиться теория. Поскольку в экономической теории имеет место очевидное стремление начинать анализ с отдельного предприятия, то необходимо не только четко сформулировать определение термина «предприятие», но и выяснить различия между этим термином и реальным предприятием.

Во-первых, по мере того как предприятие становится крупнее, доходы от предпринимательской деятельности могут снижаться, то есть транс-

акционные издержки внутри предприятия могут возрастать. Должна быть достигнута некая точка, в которой издержки организации дополнительных трансакций внутри предприятия равняются издержкам, связанным с осуществлением трансакций на открытом рынке, или издержкам организации их другим предпринимателем.

Во-вторых, может случиться так, что в результате роста числа организуемых трансакций предпринимателю не удастся разместить факторы производства так, чтобы они создавали наибольшую стоимость, иначе говоря, ему не удастся извлечь максимальную пользу из факторов производства. То есть должна быть достигнута такая точка, в которой потери от неэффективного использования ресурсов равняются издержкам трансакций обмена на открытом рынке или потерям, имеющим место в случае организации этой трансакции другим предпринимателем. Первые две приведенные причины наиболее соответствуют сформулированному экономистами положению о «снижающихся доходах от деятельности менеджмента». Наконец, цена поставки одного или более факторов производства может расти, так как «другие преимущества» мелкого предприятия выше, чем преимущества крупного предприятия.

В своем предельном значении организационные издержки внутри предприятия будут равны или аналогичны издержкам другого предприятия либо издержкам, связанным с «организацией» трансакции посредством механизма цен. Предприниматель будет постоянно экспериментировать, расширяя или сужая сферу своего контроля и таким способом поддерживая равновесие. Когда исследуется проблема относительных размеров предприятия, принципы маржинализма ра-

ботают хорошо. Но ясно, что динамические факторы также имеют заметное значение, и поэтому исследование того эффекта, который оказывают изменения в условиях деятельности предприятия на ее внутренние организационные издержки и на издержки сбыта, будет в целом подталкивать к поиску объяснения того, почему предприятия становятся крупнее или меньше.

Одна из ключевых идей данной работы связана с тем, что концепция интрапренерства, понимаемая как развитие предпринимательства в структурных подразделениях предприятия, должна обеспечить ее успех на рынке. Данная концепция включает следующий обязательный набор базовых системообразующих характеристик предприятия любого размера: его культуру, стратегию, структуру, организацию (в смысле использования механизмов децентрализации или (и) централизации предприятия), ключевые возможности («ключевые факторы успеха») предприятия, организационный климат (уровень морально-психологической сплоченности членов коллектива).

Сегодня экономическая реальность такова, что даже западные фирмы-производители и их отдельные структурные подразделения хотя и обладают достаточно большой степенью самостоятельности, в то же время действуют в рамках общих предпринимательских принципов, в соответствии с общей миссией, идеологией, стратегией и культурой головного предприятия. Большинство западных фирм - среднего размера, поэтому философия интрапренерства позволяет им достаточно оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и, что особенно важно, на изменения запросов потребителей.

Известно, что крупные предприятия-производители, которые часто охватывают многочисленные формы деятельности и различные виды производств, традиционно организованы функционально. Но эти предприятия часто испытывают затруднения, когда нужно вовремя отреагировать на изменения, происходящие на рынках, или оптимизировать противоречащие друг другу функциональные потребности. Поэтому в последние годы появилась постоянно нарастающая тенденция дальнейшей децентрализации управления предприятиями. Это связано со значительно меньшей иерархичностью и большей самостоятельностью производственных структур, с различными формами многофункциональных хозяйственных подразделений, а также с новыми изменениями корпоративной структуры, стратегии и культуры предприятия практически любого организационного размера.

Предлагаемая гипотеза заключается в том,

что для совершенствования особой организационной формы управления необходимо произвести изменения в корпоративной структуре, стратегии и культуре предприятия, причем не может быть единственного «рецепта» управления подразделениями предприятия - как внедрения той или иной конкретной формы интрапренерства. Опыт внедрения этой идеи и разных институциональных форм интрапренерства выявил важную закономерность, что еще одной наиболее значимой чертой внутрифирменного предпринимательства является высокий уровень сплоченности коллектива предприятия.

Если предприятие функционирует на принципах интрапренерства, имеет децентрализованную структуру, обладает собственной культурой, является многофункциональным, то карьера многих специалистов, менеджеров и «внутрифирменных предпринимателей» связана с назначениями в разные предпринимательские секторы предприятия и другие сферы деятельности. Особенно эти признаки характерны для промышленных предприятий России, потому что они позволяют всему персоналу любого такого предприятия интрапренерского типа обогащать свой личный опыт и повышать квалификацию в процессе достижения различных перспективных задач и целей. Все это способствует процессу «самоизучения» персонала предприятия и укреплению его сплоченности.

Исключительно важными элементами сплоченности персонала предприятия являются ее общие принципы работы и идеологические нормы, образцы культуры, так же как и единая для всех стратегия. Управление подразделениями предприятия, скорее всего, не будет успешным, если будет мало уделяться внимания единству и сплоченности персонала предприятия, чего нельзя достичь за один день.

Как указывается в западной научной литературе, существуют предварительные условия, необходимые для внедрения параметров интрапренерства с целью эффективного управления подразделениями. Они в общем случае следующие: 1) как предприятие в целом, так и каждое его подразделение в отдельности должны иметь свою собственную стратегическую цель, которая может отражаться в стремлении к повышению конкурентоспособности и прибыльности; 2) поскольку высший менеджмент действительно стремится «эмансипировать» подразделения и это требует сильного, а не слабого высшего руководства, необходимы всесторонне одаренные менеджеры среднего уровня - внутренние предприниматели или интрапренеры, чтобы адекватно противостоять высшему управлению и эффективно управлять своими прибыль-

Исследование процессов формирования.

111

ными подразделениями - «независимыми хозяйственными единицами», «прибыльными центрами» или «предпринимательскими подразделениями»; нельзя достичь синергии на предприятии, передав центральному аппарату все контролирующие полномочия. Это предполагает четко выраженное понимание, зафиксированное в контрактах интрапренеров и менеджеров, того, какая работа осуществляется централизованно, а какая децентрализованно; 3) обязательно нужна развитая корпоративная культура и практически абсолютная преданность всего персонала предприятию; что дает соответствующие эффекты синергии; 4) интрапренерство, или управление предпринимательскими подразделениями, может процветать только в сильной неформальной организации, когда есть адекватное понимание всех проблем руководителями и подчиненными.

Наилучший практический подход - создать культуру «самоизучения» на предприятии, предполагающую, что каждый процесс или проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность. Кроме того, у руководства должна быть информационная система управления, чтобы можно было следить за работой подразделений и их результатами, но не для того чтобы вмешиваться в их работу. К тому же должны быть пересмотрены схемы стратегического управления, с тем чтобы учесть взгляды предпринимателей и их представления о будущем предприятия.

Преимущества успешного управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации. Однако есть и «сопутствующие недостатки», которые проявляются в том, что эффективность может временно снизиться за счет частичного изменения функциональной специализации. Синергия, которая существовала между подразделениями, может быстро исчезнуть, а оценка предприятия со стороны внешней среды может измениться.

Тем не менее известная успешная практика интрапренерства показывает, что управление независимыми прибыльными хозяйственными единицами действительно ведет к экономическому росту, часто к существенному снижению издержек (например, если появляется возможность во время реорганизации освободиться от определенного вида задач и избыточного числа работников).

Но никакое из перечисленных преимуществ или недостатков не является решающим. Выбор «за» или «против» управления интрапре-нерством как прибыльными подразделениями

предприятия в конечном счете зависит от значения, которое предприятие придает концентрации на целевых сегментах или целевых группах потребителей, функциональной эффективности и синергии. Важно отметить те способы, с помощью которых синергия может быть реализована в организационной децентрализованной структуре предприятия. Это всегда осуществляется через стратегическое предпринимательство, создание соответствующей структуры, через корпоративную культуру, стремление к идеалу «самоизучающей» организации, а также посредством осторожного и адекватного введения управления прибыльностью подразделений.

Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями могут быть следующие.

1. Предпринимательские подразделения должны иметь ясную, точную цель, что позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом, в то же время это ни в коей мере не будет препятствовать активной конкурентной борьбе с предприятиями-конкурентами. Кроме того, подразделение будет представлять собой «цельную команду» тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный стратегический план.

2. Не должно быть промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями построена на контрактных отношениях между хозяйственными единицами и руководством, просто «распадается» при прекращении контрактных отношений. Прямые же контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность высшему руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

3. Продуктивным подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. Основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется, в первую очередь, для осуществления закупок и продаж товаров, то есть она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь, контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самого предприятия.

4. Такие важные функции, как маркетинг, сбыт, производство товаров и их разработка, должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.

5. То же самое относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами). Так, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализованно.

6. Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.

7. Предприятие должно иметь реальную стратегическую систему управления, то есть не только применять методы оперативного планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.

8. На предприятии должна быть хорошо разработанная информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении и штат бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства.

9. Эффект синергии достигается с помощью стимулирования, «всеохватывающего» стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также посредством создания предпринимательского духа в подразделениях. Акцент в контактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах, и все это требует достаточно развитой корпоративной культуры.

10. Должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать, даже когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом предприятия.

Предприятие может быть разделено на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями. Выбор критерия, на основе которого строится вся система управления, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям.

Часто результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением. Но иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения. Крупное предприятие,

осуществляющее операции на международных рынках, обычно выбирает такие хозяйственные единицы (подразделения), которые несут ответственность за уровень прибыли от операций на этих территориальных рынках.

Управление подразделениями предприятия -это стиль управления и организационная форма, предполагающая децентрализацию предпринимательства на предприятиях. Такое управление крайне необходимо, когда оперативность выступает важнейшей предпосылкой выживания предприятия.

Если управление независимыми хозяйственными единицами применяется в широком масштабе, то оно увеличивает эффективность предприятия, усиливая его конкурентоспособность. В данной связи необходимо тщательно анализировать, правильно ли то, что централизованные организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями. После периода стратегической переориентации опять пришло время вкладывать средства в развитие организационных структур и стимулирование работников.

Хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за прибыльность или результаты своей деятельности. Контракты регулируют отношения между подразделениями и высшим руководством, между самими подразделениями, между подразделениями и службами обеспечения, не допуская образования каких-либо промежуточных ступеней между подразделениями и высшим руководством. Управление подразделениями характеризуется открытыми деловыми отношениями, как внутренними, так и внешними.

Предложенная институциональная теория организации предприятий интрапренерского типа интегрирует концепции экономической стратегии развития организации с преобладающими вопросами социальной структуры, организационного климата, информационной системы и фактором межличностных отношений. Концепция сетевых организаций интрапренерского типа позволяет рассматривать организацию как сеть организационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью, направленными на поддержание прибыльности каждой такой единицы на основе развития собственных бюджетов.