CC BY
351
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
Формирование эффективных бизнес-моделей открытых инноваций на примере Apple,
Nintendo и Nokia
В статье выявлены особенности формирования различных бизнес-моделей открытых инноваций. Рассмотрены успешные примеры открытых инноваций компаний Nokia, Nintendo и Apple. Отмечено, что открытые инновации относятся не только к стратегии поведения на рынке, но и к бизнес-философии.
Ключевые слова: открытые инновации, бизнес-модели инноваций, конкурентное развитие фирмы.
Ж. А. Мингалева,
д. э. н., профессор, зав. кафедрой национальной экономики и экономической безопасности, Пермский государственный университет
e-mail: mingal1@psu.ru
Существует множество путей к успеху в бизнесе. Компании различаются между собой стратегическими возможностями и ресурсами, которые, в свою очередь, могут быть объединены различными способами при реализации конкретных бизнес-стратегий [2, 7]. Такой, основанный на ресурсах взгляд на бизнес-модели требует, чтобы компании с динамичными возможностями соответствовали внутренним и внешним ресурсам и быстро изменяющемуся окружению, где НИОКР представляют собой объективное следствие реализации таких возможностей [6, 8]. Однако, традиционный ресурсно-ориентированный подход в современном бизнес-окружении становится все менее применимым и даже может нанести вред и затруднять инновационные процессы. Cегодня все больше и больше компаний признают, что они не справляются с инновациями в одиночку, да и не могут с ними справиться [3]. Возникает необходимость интегрировать внешние идеи, исследовательские проекты и концепции в собственные предложения фирмы, действуя, таким образом, в соответствии с моделью открытых инноваций.
У открытых инноваций две основные движущие силы. Во-первых, лучшие идеи не обязательно генерируются собственными сотрудниками фирмы. Компания может нанять людей, которые отлично чувствуют и знают рынок и которые помогут интегрировать внешние ноу-хау во внутренние процессы НИОКР и коммерциализации. Во-вторых, сегодня в НИОКР и исследованиях компании должны сосредоточится на том, что они делают действительно хорошо и передать на аутсорсинг то, что они не могут или не должны делать сами.
Естественно, что внешнее окружение и конкуренция в отрасли существенно влияет на бизнес-стратегии конкретных компаний. Главным в случае их успеха является то, каким образом менеджеры разрабатывают стратегию, основанную на инновациях и коммерциализации, а также, как они реализуют данную стратегию
через проекты НИОКР. Более того, вопрос заключается не просто в том, что делают компании, а в том — как они делают это.
Традиционно большинство компаний действовало и действует на принципах закрытых инноваций, предполагающих в первую очередь серьезный и жесткий контроль за осуществлением инновационного процесса. В этом случае инновация рассматривается как что-то, что должно быть собственной разработкой, а интеллектуальная собственность, созданная с помощью НИОКР, является коммерческой тайной. При таком подходе губительным для фирмы считается даже распространение информации о том, какой вид НИОКР был задействован. Открытые инновации, напротив, относятся к той стратегии поведения на рынке и бизнес-философии, когда компании активно ищут идеи не только во внутренних, но и во внешних ресурсах [4-5].
Переход к философии и практике открытых инноваций меняет и существенно расширяет основные подходы к бизнес-моделированию инновационного процесса, которые с одинаковой долей вероятности могут быть весьма успешными. В качестве иллюстрации различных подходов к формированию эффективных бизнес-моделей открытых инноваций приведем три примера широко известных и высокоприбыльных инноваций. Это — портативный медиа-плейер iPod (Apple), мультимедийные компьютеры (телефоны) серии N (Nokia) и игровая консоль Wii (Nintendo) [1]. Перечисленные компании действуют на развитых товарных рынках, где считается, что прорыв может быть сделан только благодаря кардинальному обновлению продукции и созданию вещей с уникальными особенностями или изюминкой. При этом каждая рассматриваемая компания в свое время столкнулась с проблемами в бизнесе во время осуществления НИОКР и коммерциализации проектов указанных продуктов. Кроме того, все три компании серьезно отличается друг от друга в области творческой и организацион-
ной культуры, в методах поощрения исследований и инноваций, в развитости свободы творчества, а также принципах осуществления инноваций.
Apple
Apple часто приводят в качестве примера как компанию, которая принципиально не проводит исследований рынка, особо подчеркивает это и гордится этим. По мнению руководства Apple, компания нанимает самых умных людей, лучшие таланты, которые, если уж производят что-то, чем они воодушевлены, что они любят, то они твердо уверены в том, что люди последуют за ними и купят этот продукт. И они добиваются этого.
Следовательно, в случае с Apple первым фактором успеха в проекте НИОКР было предоставление группе разработчиков возможности мечтать, практически внедрять мечты и демонстрация инновации.
Однако Apple создал проект iPod не только за счет внутренних источников. Часть элементов была получена из внешней среды, что позволило исследователям Apple сосредоточиться на интерфейсе для пользователя и коммерческих аспектах продукта. Исходя из перспективы получения прибыли продукт iPod был объединен с собственной платформой для распределения цифрового медиа-контента (iTunes). Это потребовало межфункциональной координации, при которой все структуры, такие как отделы развития бизнеса, НИОКР, производства, маркетинга и продаж тесно сотрудничали, чтобы найти совместное решение и обеспечить коммерческий успех проекта и компании в целом.
Nintendo
В случае Nintendo целью инноваций было внедрение в широкую практику нового вида игрового опыта. Компания решила позиционировать себя совершенно отлично от других конкурентов. В то время как Xbox Microsoft и Playstation Sony соревновались в том, у кого самая продвинутая графическая машина, Nintendo решила пойти по другому пути, сосредоточившись именно на глубоком предварительном исследовании рынка. Опросив людей и узнав, как, собственно, они хотят играть, Nintendo представила новый подход к обычным играм, который был протестирован на портативном игровом устройстве DS Lite. В результате в дополнение к традиционным наиболее активным группам геймеров (таким как тинейджеры и молодые люди), компания смогла вовлечь в игру целые семьи. Проект Nintendo сосредоточился на интеграции понимания интересов и пожеланий потребителей при создании нового продукта, которое обеспечивает уникальную игровую практику.
Nokia
Исследование опыта выпуска Nokia серии телефонов N является интересным из-за особенностей пространственной организации проекта НИОКР, а также опыта преодоления синдрома «изобретено не здесь», с
которым сталкиваются многие фирмы при географическом рассредоточении бизнеса, производства или исследований. С этой проблемой столкнулось в сове время и руководство Nokia — головной офис Nokia расположен в Финляндии. Из-за периферийного расположения страны Nokia было необходимо глобально разместить ноу-хау и организовать инновационную работу во многих различных странах и регионах. Главной целью Nokia при такой пространственной схеме построения НИОКР является контролирование продуктивности и эффективности отдельных проектов НИОКР по странам и регионам.
Анализ трех вышеперечисленных примеров успешных открытых инноваций позволил сделать следующие выводы.
В случае Apple акцент в исследованиях и запуске нового продукта был сделан на когнитивном уровне. До сих пор для многих исследователей остается загадкой, каким образом Apple смогла угадать действительные потребности и ожидания потребителей без проведения маркетингового исследования по iPod. Пример Apple показывает, что хотя открытые инновации считаются зависящими от внешних источников, на практике не всегда лучшие идеи приходят извне и не обязательно должны приходить извне. В случае Apple тип мышления и видение будущего Стива Джобса устанавливает направление креативности всей компании. У Стива Джобса и Apple есть собственное мнение и креативность, которые нужны для практического внедрения великих идей. По сути, руководство компании Apple создает условия для своих работников, помогая им раскрывать свои возможности, мечтать и реализовывать мечты, получая при этом положительный коммерческий результат.
В отличие от Apple инновационный успех Nokia сосредоточен на поведенческом уровне. Уникальностью Nokia является создание глобальной пространной инновационной сети для разработки и выпуска первых телефонов серии N. На когнитивном уровне больших проблем для понимания необходимости открытых инноваций не было и нет, поскольку, как уже отмечалось, центральный офис и главные исследовательские лаборатории Nokia находятся в Финляндии. Единственной возможностью привлечь лучшие инженерные умы было сделать это через партнерство. Поэтому, менеджеры Nokia, ответственные за получение прибыли и осуществление НИОКР построили систему развития конкурентных преимуществ посредством лидерства процесса. В этом случае, ресурсы собираются из различных источников, затем комбинируются с внутренним генерированным знанием и получается новый продукт.
Третий из приведенных примеров — развитие и запуск игровой консоли Wii Nintendo может быть определен как социо-культурное изобретение. Инновации в японских компаниях имеют тенденцию традиционно полагаться на улучшающееся развитие. Их сильная сторона заключается в улучшении существующей продуктовой платформы, основанном на обратной связи с потребителем. Это становится возможным благодаря тому, что японские компании стараются понять своих потребителей и сделать так,
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
ИННОВАЦИИ № 7 (141), 2010
чтобы те были довольны, предоставляя им все более высокое качество, расширенные возможности использования и т.д. В случае Wii, чтобы создать абсолютно новый вид игры, №^еп^ использовал всестороннюю информацию о потребностях, желаниях и склонностях потребителей, их понимание и в результате Wii переопределил, как люди взаимодействуют с игровым устройством и другими людьми (партнерами или соперниками) в процессе игры.
Каждый рассмотренный пример успешных открытых инноваций является специфическим и содержит уникальные отличительные особенности: у №Ыа — это глобальные географические масштабы проекта НИОКР, у №^еп^ — культурологический или событийный маркетинговый подход в предложении нового продукта, а у Арр1е — вдохновляющее лидерство.
Основываясь на результатах приведенных выше примеров, можно сделать вывод, что различные компании могут и должны следовать собственной стратегии, которая может быть охарактеризована в соответствии с моделью порядка ценностей [9]. Согласно этой системе взглядов, компании должны выбрать одну из нескольких ценностей и действовать по ее достижению последовательно и решительно, чтобы быть успешным в бизнесе. В приведенных случаях этими ценностями являются:
• Лидерство продукта (Арр1е).
• Тесная связь с потребителем (№^еп^).
• Операционное преимущество (№Ыа).
Лидерство продукта проявляется в очень сильном
упоре на инновации и брендовом маркетинге. Компании используют эту стратегию, чтобы действовать на динамических рынках, где технологии и предпочтения потребителя постоянно развиваются. Чтобы выжить в этом бизнесе, акцент должен делаться на постоянном развитии и прибыльных инновациях — даже если это означает уничтожение своего собственного продукта. Брендинг часто проявляется в дизайне продукта и НИОКР. Производственные процессы в такой бизнес-модели нацелены на сокращение времени попадания продукта на рынок. Продукты имеют серьезные преимущества, так как прибыль должна быть получена в короткие временные сроки.
Тесная связь с потребителем ставит его в центр ежедневной работы компании. Фирмы, использующие эту стратегию, должны уделять максимальное внимание потребителю и всему комплексу оказываемых ему услуг. Усовершенствования, новшества, разработки нацелены на индивидуальных потребителей, их небольшие группы и узкие сегменты рынка. Компании должны как предоставлять продукты и услуги вовремя, так и опережать ожиданий потребителя. Информация, которой потребители делятся с производителями/поставщиками услуг, которым они доверяют, является ключевой в развитии продуктов и представляет большую ценность. Таким образом, акцент в работе делается на менеджменте, направленном на потребителей.
Операционное преимущество опирается на отлично скоординированное управление и максимальное использование всех источников инноваций. При этом часто такая бизнес-модель открытых инноваций позволяет предоставлять продукты разумного качества по низким ценам. Акцент делается на эффективность и оптимизацию производственных процессов в рамках системного менеджмента. Фирме не нужны ни реклама, ни особые качества продукта (в том числе уникальные), поскольку единственная вещь, которая принимается во внимание — это объем производства и объем прибыли.
В заключение, можно сделать вывод, что успех открытых инноваций зависит от многих условий. В трех исследованных случаях компании оказались похожими с точки зрения желания и возможности перестроить свою деятельность на развитых товарных рынках и увеличить долю на рынке посредством запуска новых продуктов. Каждая компания оказалась способной создать уникальный продукт, а не просто конкурировать по старым правилам.
Работа выполнена в рамках гранта РГНФ № 09-02-82208а/У.
Список использованных источников
1. K. Asakawa. Organizational tension in international R&D management: the case of Japanese firms, Research Policy, Vol. 30, 2001.
2. J. Barney. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management,; Vol.17, No. 1, March 1991.
3. H. Chesbrough. The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review Spring, 2003.
4. H. Chesbrough, K. Schwartz. Managing Open Innovation, Research Technology Management, January-February, 2004.
5. H. Chesbrough, K. Schwartz. Innovating Business Models with Codevelopment Partnerships, Research Technology Management, January-February, 2007.
6. K. M. EisenhardtJ. A. Martin. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, Vol. 21, Iss. 10-11, Oct., 2000.
7. S. L. Hart, A Natural-Resource-Based View of the Firm. Academy of Management Review, Vol. 20, No. 4, Oct., 1995.
8. D. J. Teect, G. Pisano, A. Shuen. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, Vol. 18, Iss. 7, 1997.
9. M. Treacy, F. Wiersema. Customer intimacy and other value disciplines. Harvard business review, 1993.
Creation of effective business pattern to open innovation at Apple, Nintendo and Nokia Zh. Mingaleva, PhD, professor, Head of Chair of National Economy and Economic Security, Faculty of Economics, Perm state University.
The paper exposed the characteristics of creation of effective business pattern to open innovation. Three case examples of open innovation at Apple, Nintendo and Nokia considered. We analyzes what the open innovation not refers only the business strategy, but a business philosophy.
Keywords: open innovation, business pattern of innovation, business competitive development.
