CC BY
217
УДК 338.33
А.А. Пакина ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Статья посвящена институциональным аспектам формирования эффективной модели развития человеческих ресурсов финансовой организации, которая должна соответствовать стратегии развития организации в целом. Модель развития персонала включает совокупность элементов, объединенных в семь тематических программ: найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, взаимодействия, обучения и развития. Реализация этих программ позволит получить мощное конкурентное преимущество -компетентный и лояльный организационным целям и ценностям персонал.
А.А. Pаkinа EFFECTIVE MODEL FORMATION ОF HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT OF A FINANCIAL ORGANIZATION
The article considers the institutional aspects of the formation of the effective model of the development of human resources of financial organization, which have corresponded to the strategy of the organizational development in a whole. The model of the personnel’s development involves the complex of the elements associated into seven thematic programs: hiring, adaptation, personnel monitoring, motivation and stimulation, intercommunion, learning and development. Realization of these programs permits to achieve the power competitive advantage - the competent personnel loyal to the organizational goals and values.
К началу XXI века в России сложилась новая ситуация во взаимоотношениях институциональных агентов: собственник - наемный работник или менеджер - наемный работник. Этому в большей степени способствовало принятие нового законодательства в сфере социально-трудовых отношений. Персонал организаций оказался неподготовленным к произошедшим изменениям внутриорганизационной институциональной среды. В связи с этим все более важное значение отводится формированию эффективной модели развития персонала в рамках общеорганизационной стратегии. Стратегия развития персонала организации должна включать целый ряд долгосрочных целей и задач: структуру набора персонала, систему материальной и нематериальной мотивации, работу с кадровым резервом, систему оценки и обучения персонала. Об успешности управления персоналом организации можно судить на основании того, насколько успешно ее сотрудники используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей.
Модель развития персонала организации должна непосредственным образом быть включена в стратегию развития организации в целом. При этом разработке такой модели
должна предшествовать оценка персонала, результаты которой позволят определить уровень знаний и квалификации персонала, его соответствие выполняемым обязанностям, необходимость обучения и мотивации.
Модель развития персонала банковской организации должна разрабатываться с учетом общеорганизационной стратегии и наиболее значимых корпоративных стандартов. От того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений внутри банка, но и его внешний имидж. Введение в банковской организации тех или иных стандартов позволяет эффективнее реализовывать отдельные функции системы управления персоналом, такие, как: подбор, развитие, оценка, компенсация и коммуникация.
С точки зрения автора, модель развития персонала банковской организации должна включать в себя совокупность элементов, которые следует объединить в семь тематических программ: найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и
стимулирования, взаимодействия, обучения и развития. При последовательной реализации перечисленных программ организация получает наиболее мощное конкурентное преимущество - компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал. При этом подпрограмма найма, например, призвана определить целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить компанию, либо создать для нее критическую ситуацию. Программа адаптации должна содержать в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.
Программа кадрового мониторинга предполагает проведение регулярных аттестаций и планирования карьеры. Многообразие оценочных методов очень велико, но их можно разделить на три основных группы. Первая направлена на определение потенциальных возможностей человека с целью выявления его профессиональных навыков, опыта, работоспособности и уровня общей культуры. Чаще всего подобные методики используются в случае возникновения вакантной позиции в компании и необходимости заполнить ее внутренними резервами, не прибегая к поиску новых сотрудников вне организации. Методы второй группы позволяют определить индивидуальный вклад сотрудника в общее дело на основании информации о качестве, сложности и результативности его труда. Полученные результаты позволяют руководству сделать вывод о соответствии конкретного специалиста занимаемой им должности. Третья группа методов является своего рода комплексной оценкой сотрудника. Она позволяет определить как индивидуальный вклад работника в конечный результат, так и его потенциальные возможности. Исходными данными для такой оценки выступают различные корпоративные нормативные документы и специальные методики. Например, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, личные дела сотрудников, приказы по кадрам, положение об аттестации, модели рабочих мест, методика рейтинговой оценки, социологические анкеты и психологические тесты.
Результатами реализации программы кадрового мониторинга в банковской организации могут стать:
- получение позитивного «будоражащего» эффекта;
- возможность объективно оценить персонал;
- оперативное получение информации о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными в текущей ситуации;
- постановка целей персоналу компании, направленных на профессиональное и личностное развитие;
- информирование сотрудников о возможностях развития их карьеры или рабочих задач (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для
создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).
Программа мотивации и стимулирования должна быть направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой компании. Мотивированное поведение требует позитивного вознаграждения, только в этом случае оно приобретает желаемое направление. Однако в реальной действительности существующие системы вознаграждения (в большинстве случаев централизованные) основаны не на положительных, а, скорее на отрицательных стимулах (отрицательная мотивация): их больше интересуют отклонения от нормы, чем ее превышение; чаще практикуется критика за неудовлетворительные действия, чем признание хороших результатов. Такая практика служит поощрением контрпродуктивного (оппортунистического) поведения, что вызывает сопротивление (активное или пассивное) внедрению новых форм обслуживания и означает большие потери рабочего времени. На сегодняшний день в российских банках, руководство которых уделяет внимание мотивации и стимулированию персонала, выделяются взаимодействующие между собой мотивационные системы материального и нематериального стимулирования, непосредственно связанные:
- с результатами деятельности;
- с продолжительностью деятельности;
- со стабильностью характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации;
- со статусом.
Необходимость формирования новых образцов поведения сотрудников требует использования новых методов мотивации сотрудников банка, соответствующих современным экономическим реалиям.
Программа взаимодействия направлена на достижение ясности и четкости стандартов взаимодействия сотрудников в интересах достижения общеорганизационных целей. В рамках этой подпрограммы, кроме того, формируется новая система организационных институций, достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
Подпрограмма обучения и развития выполняет одну из важнейших функций в формировании эффективной модели развития персонала современного банка. При этом наилучшим вариантом развития персонала является обучение «по месту», т.е. на том материале, который предоставляет конкретный рабочий процесс, и знаниях, которые можно тут же использовать по необходимости, другими словами - это «обучение в процессе деятельности». Чем быстрее сотрудники смогут применить полученные новые знания и сформированные навыки, тем лучше будет практический результат, в т. ч. быстрее будут сформированы эффективные модели организационного действия и стимулы для дальнейшего обучения.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности банка и его поступательного развития обусловлено следующими тремя факторами.
1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей банка.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
3. Без своевременного и эффективного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
В последние годы наблюдается постепенное изменение отношения руководства ведущих финансовых организаций к организационному обучению, которое все чаще начинает рассматриваться как инструмент поддержки и реализации корпоративной стратегии. В таком контексте обучение персонала становится важнейшим инструментом, с
помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
Это обусловлено тем, что в условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, компании нуждаются в сотрудниках, обладающих высокой степенью креативности, способностью предлагать неординарные решения и обеспечить высокий уровень конкурентоспособности в условиях увеличения присутствия на российском финансовом рынке ведущих западных банков. Российские банки, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на сложные вопросы, быстрее справляться с трудностями в ходе выполнения рабочих задач, у них будет выше уровень инициативы, организационной приверженности и готовности творчески применять полученные знания и навыки.
При этом под обучением понимается постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых знаний и навыков. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений,
экспериментирования, преподавания. Организационное обучение имеет место, как на уровне отдельного сотрудника, так и компании в целом. Существует взаимосвязь между личным обучением и обучением организации, которая формирует взаимную преданность людей и организации и создает в организации особую институциональную обучающую среду. В будущем станут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей их делу и способность учиться.
В этой связи следует отметить, что процесс организационного обучения не является ни пассивным, ни автоматическим, а представляет собой одновременно активное и сознательное действие. Иными словами, можно сознательно изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на стимулирование процесса сбора информации, ее структуризации и обучения. Благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллектуальный потенциал, поэтому корпоративное обучение должно быть разумным и размеренным процессом [1, с.25].
Процесс развития и обучения - это приобретение знаний и навыков. Обучение предполагает непрерывное воспроизводство и преобразование знаний, включая изменение отношений между институциональным агентом и институциональной средой, а также структурирование знания и превращение его в специфический институциональный продукт организации. Организационное обучение в большей степени выступает процессом стимулирования и решения сложных задач, чем приобретения и накопления объективно заданной информации.
Новые подходы к развитию человеческого капитала заставляют по-новому взглянуть на особенности применяемых методик и технологий в процессе организационного обучения. Потребности современной деловой организации, направленные на формирование конкурентных преимуществ, заставляют изменить содержание и методику процесса корпоративного обучения, что предполагает, в первую очередь, перенос центра тяжести с поиска правильных ответов на поставленные вопросы, на развитие умений решать возникшие проблемы и замену пассивного типа обучения (роль слушающего, усваивающего, повторяющего) активным обучением, когда обучаемый сам становится активным творцом знаний, инициатором обмена информацией, способным брать на себя ответственность, готовым самостоятельно принимать решения [2, с.126].
Согласно такому подходу именно обучение становится важнейшим фактором организационного изменения и развития. Это требует применения в процессе организационного обучения новых технологий, особенно позволяющих обучаться без отрыва от выполнения своих профессиональных обязанностей, прямо на рабочем месте.
Если проанализировать стадии подготовки к обучению персонала, становится понятным, почему компании применяют различные методы обучения. Не существует универсального пакета программ и методов, удовлетворяющих всех. Например, в компании, где сотрудники обладают развитыми концептуальными умениями и способны к обучению на основе имеющегося опыта, возможно проведение встреч между представителями разных функциональных групп, направленных на решение проблем. В таких организациях поощряются открытые контакты и межличностное общение, развит институциональный рынок знаний. В сильно централизованных и экономически защищенных организациях обучение может потребовать сильно структурированных, надежных программ развития, которые приближаются к методам активного обучения на основе пережитого опыта.
Кроме того, при создании системы организационного обучения необходимо учитывать тот факт, что индивидуумы учатся разными способами: некоторые (например, сотрудники финансовых подразделений) предпочитают четкие, выстроенные по вертикали, лаконичные обучающие упражнения, другие (менеджеры) лучше реагируют на эмоциональные методы, вызывающие психологический подъем; третьи (аналитики и консультанты) строят концептуальное представление о реальности (интеллектуальные модели) и пр. Поэтому перед началом обучения полезно оценить качественный состав обучающихся по каждой конкретной программе, чтобы выбрать наиболее адекватные методы обучения.
Следует отметить, что существуют факторы внешней бизнес-среды, способные оказать непосредственное влияние на процесс организационного обучения. Воспринимаемая угроза (например, возможность поглощения компании, появление нового крупного конкурента или серьезное падение объема продаж) способна ускорить обучение. На готовность учиться могут положительно повлиять также неопределенность внешней среды и ее сложность; т.е. если рынок слабопредсказуем, члены организации стараются узнать о нем как можно больше. Однако, если неопределенность слишком велика, обучение идет хуже. По мере развития способностей членов организации и поддержания их желания учиться дальше требуется достаточно сложная и неопределенная внешняя среда. Если последняя слишком определенна, инициировать процесс обучения можно, применив «поведенческие» методы, изменяющие институциональную среду организации.
Реалии современного бизнеса, обусловленные серьезным ужесточением конкуренции в борьбе за потребителей, требуют использования новых подходов в обучении. Для того чтобы удержаться на рынке, необходимо осуществлять постоянное развитие своих сотрудников. Сегодня многие крупные российские банки создали свои системы корпоративного обучения. Эти системы могут использовать различные технологии (начиная с уже привычных очных форм и заканчивая использованием дистанционных систем различной степени сложности и комплектации). Корпоративное обучение должно наиболее адекватно отвечать реалиям стремительно меняющейся внешней среды бизнеса. В этих условиях для того, чтобы процветать, компании необходимо использовать новые подходы, в соответствии с которыми темпы обучения должны быть равны или превосходить темпы изменений в окружающей среде.
В то же время серьезной проблемой для некоторых организаций и в том числе банков является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - человеческого. В то же время существует опасность, что компания, инвестировав серьезные финансовые средства в обучение персонала, может потерять часть наиболее ценных сотрудников. При этом необходимо понимать, что эту проблему можно решить лишь частично за счет более активного внедрения программ мотивации, стимулирования и взаимодействия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Стонхауз Дж. Управление организационным знанием / Дж. Стонхауз // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. С. 23-36.
2. Шаш Н.Н. Айюп Learning. Уникальный подход к развитию людей и организаций / Н.Н. Шаш. М.: ГроссМедиа, 2004. 240 с.
Пакина Алла Алексеевна -
соискатель кафедры «Экономическая теория и учения»
Саратовского государственного технического университета
Статья поступила в редакцию 19.09.06, принята к опубликованию 21.11.06
