CC BY
164
Секция«« Современнее проблемы управления человеческими ресурсами»
УДК 331.108.2
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
Е. А. Ефремова Научный руководитель - С. А. Яркова
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева
Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: efremova059@gmail.com
Рассматривается формирование бюджета затрат на персонал. Подходы к измерению затрат на персонал и методы снижения расходов.
Ключевые слова: бюджет затрат на персонал, расходы на содержание персонала, методы снижения расходов на персонал.
BUDGETING OF PERSONNEL COSTS
E. A. Efremova Scientific Supervisor - S. A. Yarkova
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: efremova059@gmail.com
The formation of the budget for staff costs. Approaches to measuring personnel costs and methods to reduce costs.
Keywords: budget for personnel costs, costs for employees, methods to reduce personnel costs.
Конкурентоспособность любой компании на рынке зависит от эффективного управления персоналом, который является основным носителем новых конкурентоспособных идей и решений нестандартных задач. Для оценки эффективности затрат на развитие и адаптацию персонала к нововведениям в компании необходимо проанализировать соответствующие затраты и возможные результаты.
Затраты на персонал складываются из денежной и нематериальной частей. Эти вознаграждения выплачиваются за выполненные работы и за дополнительные расходы компании в пользу сотрудников. Также есть еще и расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, с оценкой компетенций персонала [1].
Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по планированию затрат на персонал.
Так, затраты, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности, т. е. организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников.
Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату.
Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена, больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.
Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:
1. Через существующие расходы:
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2016. Том 2
— ограничение максимального числа работающих;
— прекращение приема на работу;
— активное сокращение персонала.
2. Через рабочие выплаты:
— замораживание выплат сверх тарифов;
— пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
— корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. Через анализ общих расходов.
4. Посредством повышения эффективности:
— одинаковые результаты с меньшим персоналом;
— лучшие результаты, полученные тем же персоналом.
В целом расходы на содержание персонала являются весьма часто отрицательным фактором при решении задач повышения эффективности производства.
Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны два подхода. Первый -затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.
Суть другого подхода - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала.
В настоящее время на практике возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену. Как показывают западные исследования суммарные затраты на замену персонала составляют: у рабочих - 7-20 %, у специалистов - 18-31 %, у управляющих -20-100,0 % годового оклада [2].
Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:
— Сокращение бюджета. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.
— Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.
— Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т. е. использование этих издержек, ориентированное на производительность [3].
С учетом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно-бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей стратегии развития организации и основанной на необходимости долгосрочного развития трудового потенциала [4].
Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и различных групп персонала.
Важно подчеркнуть, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления
Секция ««Современнее проблемы управления человеческими ресурсами»
творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.
Рассматривая взаимосвязь между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей.
Таким образом, из вышесказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность.
Библиографические ссылки
1. Сидунов А. А. Оптимизация затрат на развитие персонала организации М. : Грани познания, 2012. 46 с.
2. Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: теория и государственная политика. М. : Изд-во МГУ, 1996. 342 с.
3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : Инфра-М, 2003. 275 с.
4. Подвербных У. С. Тенденции в развитии трудового потенциала наукоемкого производства // Решетневские чтения : сб. докл. XVIII Междунар. науч.-практ. конф. / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2014. С. 472-474.
© Ефремова Е. А., 2016
