CC BY
31Формирование архитектуры бизнес-модели процесса цифровой трансформации
Шафранский Павел Константинович,
аспирант, кафедра «Экономика промышленности» Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова E-mail: Shafran-sun@yandex.ru
В условиях цифровизации все бизнес-процессы компаний претерпели существенные изменения, при этом во многих случаях применение устоявшихся инструментов и методов оказалось экономических неэффективным, что привело к потере капитализации многих успешных компаний. Однако некоторые из них смогли сформировать модель результативного перехода к новому типу ведения деятельности, что поставило вопрос о поиске научного обоснования формирования архитектуры бизнес-модели процесса цифровой трансформации для существующих компаний.
Цель данной статьи структурировать различные представления о трансформации бизнес-модели в цифровую эпоху и определить направления формирования ее целостной концепции для существующих компаний, в том числе находящихся на стадии зрелости жизненного цикла. Показано, что исследование данного вопроса необходимо осуществлять на основании метода обобщения, выявляя и формализируя то общее, что есть у эффективных компаний, прошедших стадию цифровизации всех основных бизнес-процессов.
Ключевые слова: цифровая трансформация; оцифровка; бизнес-модель; бизнес-модель инновации; лучшие практики.
В научной и практической литературе цифровая трансформация уже давно является наиболее актуальной темой для обсуждения, изучение идей цифровых продуктов и услуг. Начиная с 2000-х формат взаимоотношений с клиентами прошел существенные изменения, в том числе посредством распространения покупок в сети Интернет, с использованием электронных систем обслуживания, с широким применением систем лояльности и т.д.
В этим условиях бизнес-процессы компаний существенным образом трансформировались. В настоящее время, основное внимание уделяется процессу созданию ценности для клиентов путем использования персонализированных данных о клиентах, которые обрабатываются посредством алгоритмов сбора и анализа больших данных и искусственного интеллекта. Компании используют персонализированную информацию и адаптируют сами или посредством площадок интернет-торговли продукты, также меняется коммуникация и взаимодействие с клиентами посредством более точного определения их потребностей.
Согласно самому общему подходу, бизнес-модель -представляет собой основную логику деятельности компании, которая описывает, какие преимущества предоставляются клиентам и партнерам в результате взаимодействия, определяется источник прибавочной стоимости.
Бизнес-модель включает в себя следующие параметры и элементы:
1. Клиенты и взаимодействие с между компанией и клиентами.
2. Продукты и услуги.
3. Измерение добавленной стоимости посредством soft и hard факторов
4. Партнеры и партнерские отношения.
5. Финансовая аналитика.
Цель формирования бизнес-модели состоит в том, чтобы объединить ее элементы таким образом, чтобы они синергетически усиливали друг друга, позволяя добиваться уникального конкурентного преимущества.
В настоящее время нет общепринятого определения термина цифровой трансформации. Основываясь на литературе, мы предлагаем следующее определение цифровой трансформации для нашего исследования:
Структура цифровой трансформации включает в себя сетевое взаимодействие между участниками, такими как предприятия и клиенты, во всех сегментах цепочки создания добавленной стоимо-
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
сти (BMWi, 2015, стр. 3; Bowersox et al., 2005, 22ff; Bou ee and Schaible, 2015, стр. 6).), а также применение новых технологий (PwC, 2013, стр. 9; Wester-man et al., 2011, стр. 5). Таким образом, цифровая трансформация требует навыков, которые включают извлечение и обмен данными, а также анализ и преобразование этих данных в инструмент поддержки управленческих решений. Эту информацию следует использовать для расчета и оценки вариантов, чтобы позволить принимать решения или инициировать действия (BMWi, 2015, стр. 3; Bou ee and Schaible, 2015, стр. 6). Чтобы повысить производительность и охват компании (West-erman et al., 2011, p. 5), цифровая трансформация включает в себя компании, бизнес-модели, процессы, отношения, продукты и т. Д. (Bowersox et al., 2005, 22ff.; Mazzone, 2014, с. 8).
Некоторые исследователи и практики могут отметить, что существует сущностное сходство между категориями реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) и цифровой трансформации. Однако между ними существуют существенные отличия, которые по мнению автора заключаются в том, что основные цели цифровой трансформации заключаются в получении новых данных и их использование. В свою очередь данные, переосмысляют старые, основанные на алгоритмах процессы. Подход, более ориентированный на данные, дает возможность получить новые знания и, в свою очередь, переосмыслить бизнес-модели и операции.
Цифровая трансформация бизнес-моделей относится как к отдельным элементам, так и ко всей бизнес-модели компании, цепочкам добавленной стоимости, и к взаимодействию различных участников в сети с добавленной стоимостью. В свою очередь цифровая трансформация не может проходить единовременно, а включает в себя как постепенное, так и радикальное (фундаментальное) изменение бизнес-модели. Важно отметить, что цифровая трансформация влияет на всех уровнях взаимодействия компании и клиента, на партнеров, и конкретную отрасль в целом, увеличивая конкурентное преимущество, а зачастую из аутсайдеров формируя лидеров рынка.
В процессе цифровой трансформации бизнес-модели технологии (например, большие данные) используются для создания новых приложений или услуг. В свою очередь, технологии, используемые как инструменты требуют навыков, способностей анализировать, рассчитывать и оценивать различные варианты и прогнозировать дальнейшее развитие, непосредственно основанное на основной деятельности компании. Оцененные варианты используются для создания новых бизнес-процессов компании. Цифровая трансформация бизнес-модели основана на подходе с последо-] вательностью задач и решений, которые связаны = друг с другом в логическом и временном контек-е сте. Она влияет на четыре целевых измерения: ^ время, финансы, пространство и качество. S Основываясь на приведенном ниже кейсе ¡в компании ThyssenKrupp и их примера цифровой
трансформации, мы выделили основные этапы в преобразовании цифровой модели предприятия.
Этапы трансформации бизнес-модели.
1. «Предпосылка цифровой реальности». Суть данного этапа в описании существующей в компании бизнес-модели вместе с анализом добавленной стоимости, который связан с заинтересованными сторонами, и опросом требований клиентов.
2. «Цифровые амбиции»: на основе предпосылок цифровой реальности определяют цели в отношении трансформации. Эти цели связаны со временем, финансами, пространством и качеством производимого товара или услуг. На данном этапе определяется, какие цели следует учитывать для бизнес-модели и ее элементов для ее развития.
3. Цифровой потенциал. Отправной точкой в трансформации бизнес-модели служит формирование инструментов и методов для трансформации. Как было описано выше ими являются новшества как технологические в виде продукта, так и в сфере предоставления самого продукта клиенту и дальнейшего сопровождения клиентской поддержкой продукта.
4. Архитектура цифровой модели. Суть данного этапа в проектировании бизнес-модели в различных вариантах применения, и сопоставления ее с существующей и сопоставления с ней. Это может повысить качество выполнения требований клиентов и достижение бизнес-целей. После построения архитектуры и ее различных вариантов, эффективность варианта оценивается и выбирается наилучший.
5. Реализация цифровой модели - завершающий и самый сложный для воплощения в жизнь этап, который включает непосредственное внедрение цифровой бизнес-модели. Цифровая реализация также включает в себя импликацию архитектуры бизнес-модели: цифрового взаимодействия с клиентами и цифровой сети создания ценности, и т.д. согласно вариантам на этапе 4. На этом этапе определяются ресурсы и возможности.
Ниже приводится более подробное описание этапов, каждый со своими конкретными задачами и целями. Также показаны последующие действия с каждым из инструментов.
«Активаторы» служат для того, чтобы начать использование приложений или сервисов для трансформации существующей бизнес-модели. Подробно описаны четыре категории механизмов реализации и приложений/услуг ниже:
1. Большие данные: сбор, обработка и анализ цифровых данных, облегчает и улучшает прогнозы и решения.
2. Киберфизические системы: сочетание классических технологий автоматизации и искусственного интеллекта. Это обеспечивает автономную работу и самоорганизующиеся системы управления процессами. Также уменьшает
ошибку при ускорении процессов, и позволяет снизить эксплуатационные расходы.
3. Цифровой доступ к клиенту: мобильный интернет обеспечивает прямой доступ к клиенту, которому, таким образом, предоставляется высокий уровень прозрачности и новые услуги.
4. Интернет вещей: мобильные или проводные сети всей цепочки создания добавленной стоимости через высокоскоростные широкополосные сети позволяет синхронизировать цепочки поставок, что приводит к сокращению времени производства и инновациям.
Рассмотрим пример формирования архитектуры бизнес-модели процесса цифровой трансформации.
ThyssenKrupp - это промышленная группа с различными подразделениями. Подразделение Elevator Technology производит пассажирские и грузовые лифты, а также эскалаторы. Помимо продаж и установок лифтов и эскалаторов, предлагаются услуги по техническому обслуживанию, ремонту и модернизации (ThyssenKrupp, 2016а).
Существующая бизнес-модель компании заключалась в производстве лифтов, их установке и проведении технического обслуживания по мере необходимости. Но с увеличением количества высотных зданий в крупных городах увеличило спрос на высококачественные лифты. А также, клиенты и пользователи требовали повышения надежности лифтов, так как несколько уже установленных лифтов представляли опасность для пользователей из-за невыполненных работ по техническому обслуживанию (ThyssenKrupp, 2016b; Wetzel, 2014). Немаловажным фактором стали конкуренты предлагающие пакеты услуг по техническому обслуживанию лифтов. А обслуживание приносит большие доходы нежели обычная продажа лифтов (Dispan, 2007: 22; Odermatt and Kressbach, 2011).
Целью лифтового бизнеса данной компании было сокращение перебоев в работе лифтов за счет прогнозного выявления причин возможных отказов. Чтобы решить эту проблему, была создана система мониторинга лифтов. Для этого они оснастили приводные двигатели, двери лифтов и шахты лифтов, датчиками, которые собирали информацию, о скорости в кабине и температуре двигателя. Данная информация оценивается с помощью прогнозной аналитики алгоритмов системы и передается сотрудникам, отвечающим за техническое обслуживание для принятия решений. Эти изменения позволили лифтовой компании заранее проводить работы по техническому обслуживанию, что в свою очередь позволило сократить время простоя лифта. А дальнейшие изменения касались форматирования планирования затрат, ресурсов и технического обслуживания (CGI, 2016).
Оцифровка или цифровая трансформация -это непрерывный процесс. Можно также представить себе другие возможности для трансформации, которые могла бы реализовать ThyssenKrupp.
Эффективное техническое обслуживание является очевидным приоритетным дополнением для крупного производителя лифтов, повысила прибыльность, предлагая дополнительную услугу обслуживания премиум-класса, которая обещает сократить задержки в обслуживании.
ThyssenKrupp преобразовала свою бизнес-модель в цифровую форму, разработав инновационную систему управления техническим обслуживанием, чем обеспечила эффективную коммуникацию в отношении технического обслуживания и улучшила отношения с клиентами.
Повышенная прозрачность в отношении требований к техническому обслуживанию принесла выгоду всем заинтересованным сторонам. Данные и возможности (ресурсы) для таких предупреждений о техническом обслуживании в реальном времени были всегда доступны, но в бизнес-модели ThyssenKrupp не было никаких процессов, которые бы специально использовали преимущества этих ресурсов. В то же время данные, собранные и одновременно предоставленные как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам, создали значительную ценность.
Вклад этого исследования состоит в активации создания реалистичных подходов к цифровой трансформации бизнес-модели предприятия на основе большого количества примеров и данных о цифровизации. На основе этого был смоделирована стратегия из пяти пунктов цифровой трансформации, которые предваряют само внедрение новой модели в компании и формируют новое ценностное предложение для клиентов.
FORMATION OF THE ARCHITECTURE OF THE BUSINESS MODEL OF THE DIGITAL TRANSFORMATION PROCESS
Shafransky P.K.
Russian Economic University named after G.V. Plekhanov
In the context of digitalization, all business processes of companies have undergone significant changes, while in many cases the use of established tools and methods has proved to be economically inefficient, which has led to the loss of capitalization of many successful companies. However, some of them were able to form a model of effective transition to a new type of business, which raised the question of finding a scientific justification for the formation of the architecture of the business model of the digital transformation process for existing companies.
The purpose of this article is to structure various ideas about the transformation of the business model in the digital age and to determine the directions for the formation of its holistic concept for existing companies, including those at the stage of maturity of the life cycle. It is shown that the study of this issue should be carried out on the basis of the generalization method, identifying and formalizing the common features of effective companies that have passed the stage of digitalization of all major business processes.
Keywords: digital transformation; digitization; business model; business model of innovation; best practice.
References
1. Digital Transformation: History, Present, and Future Trends, Auriga (2016). from https://auriga.com/blog/digital-transformation-history-presentand-future-trends/.
2. Industrie 4.0 und Digitale Wirtschaft - Impulse fur Wachstum, BMWi (2015).
C3
о
CO
от m Р от
от А
IE
3. Bionisches und herkömmliches Bauteil, [online] http://www.fl-ugrevue.de/zivilluftfahrt/flugzeuge/airbus-a350-fliegt-erstmals-mit-3d-gedrucktem-bauteil/581076 Flugrevue (2016).
4. Reeingineering the Corporation. Hammer, M and J Champy (1993). New York: Harper Business. Knabel, J (2015). Airbus über 3D-Druck in der Luftfahrt [online] http://3druck.com/indus-trie/airbus-ueber-3d-druck-der-luftfahrt-4919624/
5. Empirische Sozialforschung: Modelle und Methoden der standardisierten Datenerhebung und Datenauswertung, Kromrey, H (2013), Vol. 1040. Berlin: Springer-Verlag. Mazzone, DM (2014).
6. Digital Transformation vs. Business Process Reengineering (BPR). Proctor, J (2017). http://content.inteqgroup.com/digital-transformation-vs-business-process-reengineering.
7. Digitale Transformation - der groۧte Wandel seit der Industriellen Revolution. PwC (2013). Frankfurt: PricewaterhouseCoop-ers.
LO S Q.
e
CM
o
CM
8. ThyssenKrupp liefert Mobilitätslösungen für weltweite Wahrzeichen, ThyssenKrupp (2016b). [online] http://www. thyssenkrupp-elevator.com/Eintraganzeigen.104.0.htm-l?&cHash%4b80049df1e8243dcd8a7e31a8ec5c92&tx_ ttnews%5Btt_news%5D%564
9. Design und entwicklung der business model-innovation. In Kompendium Gescha€ftsmodell-Innovation: Grundlagen, aktuelle Ansa€tze und Fallbeispiele zur erfolgreichen Gescha€ftsmodell-Innovation, DKMJ (2014), DR Schallmo (Ed.). New York: Springer-Verlag.
10. Digital transformation: A roadmap for billion-dollar organizations. Westerman, G, C Calmejane, D Bonnet, P Ferraris and A McAfee (2011). MIT Center for Digital Business and Capgem-ini Consulting, 1-68.
