CC BY
23УДК: 658.3
Волошина Е. А.
магистрант, направление подготовки «Менеджмент» «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»
Одаренко Т. Е.
кандидат экономических наук, доцент «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ
ОТЕЛЯ «ПАЛЬМИРА-ПАЛАС»
В статье рассматривается маркетинговое управление предприятием как системы. А также рассматривается маркетинговая деятельность, как сложная открытая система, которая представляет собой комплекс действий, осуществляемых процессуально, в определенной последовательности. Разработан маркетинговый план для отеля «Пальмира-Палас» и предложена модель формирования системы маркетингового управления в отеле.
Ключевые слова: формирование, модель, маркетинговый план, отель, система маркетингового управления, логическая схема.
Маркетинг на любом предприятии можно назвать системой. И. А. Аренков и М. М. Глазов в своих трудах говорят о том, что процесс построения системы маркетинга состоит из шести этапов: системный анализ; системное программирование, которое включает определение текущих целей: составление графиков и планов маркетинговой деятельности; системное проектирование - реальное проектирование системы маркетинга на предприятии, ее подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности; создание программ математического обеспечения; ввод системы в действие и ее проверка; обслуживание системы [1, с. 30].
Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы рассматривается как самоудерживающая, игнорирующая эффект внешнего влияния, т.е. не принимающая энергии от внешних источников и не отдающая их своему внешнему окружению.
Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают все необходимые виды ресурсов из окружающего мира, зависят от потребителей выпускаемой продукции (услуг). Степень разграничения открытой или закрытой систем изменяется в рамках систем [2, с. 218].
Очевидно, что маркетинг предприятия не может существовать автономно, для осуществления маркетинговой деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями.
Поэтому маркетинговая деятельность - это сложная открытая система, которая представляет собой комплекс действий, осуществляемых процессуально, в определенной последовательности. К этим действиям относятся исследования, анализ, планирование, осуществление и контроль выполнения программ, предназначенных для изучения потребительского спроса и создания оперативного управления производством, реализацией продуктов и стоимостей, более качественно удовлетворяющих потребителей для гарантирования достижения целей соответствующего предприятия
[3, с. 29].
Условно можно считать, что внедрить систему маркетинга (СМ) - означает перевести компанию из состояния Т1 в состояние Т2.
Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого «механизма» в системе управления компании,
который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.
Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент -маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ.
Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:
- на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат «цели - задачи - функции» (ЦЗФ);
- в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания;
- в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;
- на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;
- в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе «ПРИКАЗ»;
- в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ.
Далее технология разработки и внедрения СМ через реорганизацию службы сбыта происходит по следующим этапам:
1. Предпроектный этап. На этом этапе происходит описание стартовых условий бизнеса (состояние Т1).
2. Проектный этап. На этом этапе осуществляется разработка СМ путем описания целевых условий бизнеса (состояние Т2).
3. Послепроектный этап. Это этап внедрения и корректировки СМ.
Проектирование системы маркетинга на предприятии осуществляется в виде
построения логической схемы разработки СМ.
Логическая схема разработки СМ приведена ниже на рисунке 1 и призвана отобразить логическую последовательность действий, взаимосвязь результатов работ, выполненных на тех или иных этапах, и место формирования тех или иных материалов, составляющих основную документацию по внедрению СМ.
Затем для формирования системы маркетингового управления на предприятии осуществляется разработка документации для организации службы маркетинга в структуре действующего предприятия.
Прежде всего, определяются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели и задачи службы маркетинга, исходя из целей и задач бизнес-деятельности предприятия.
1. Краткосрочная цель - изменить состояние и тенденцию развития предприятия в ближайшее полугодие.
2. Среднесрочная цель - создать условия для дальнейшего стабильного развития предприятия в течение года.
3. Долгосрочная цель - создать производство современной и качественной продукции и выйти на международный рынок к 2020 году.
Рисунок 1 - Логическая схема разработки системы маркетинга
1. Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж продукции предприятия.
Задача:
- увеличить за шесть месяцев долю на рынке услуг Республики Крым по каналу на 5 % за счет повышения уровня осведомленности покупателей на 20%.
2. Среднесрочная цель: Расширить рынок сбыта продукции предприятия за счет выхода на федеральные рынки.
Задачи:
- Провести в течение года маркетинговые исследования в Республике Крым: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов и конечных покупателей в туристическом продукте.
- С учетом результатов маркетинговых исследований и характеристик целевых рынков: создать в течение года канал продвижения туристских услуг; разработать ценовую и ассортиментную политику.
3. Долгосрочная цель: массово привлечь в Крым в 2020 году туристов таких государств, как Польша, Чехия, Словакия.
- В течение 2016-2019 годов вести постоянную маркетинговую разведку и исследования европейского рынка туристических услуг и потребностей целевого сегмента гостей.
- Разработать ассортиментное предложение применительно к потребностям граждан, проживающих в Польше, Чехии, Словакии.
- Подобрать партнеров и участников по продажам турпакетов в странах Европы.
Решение задачи по внедрению системы маркетинга на предприятии наиболее
целесообразно осуществлять совместными усилиями менеджмента предприятия и консультантов. Причем в задачи консультантов должно входить, с одной стороны, методическое сопровождение реструктуризации системы сбыта, а с другой стороны -обучение управляющей команды современным подходам и методикам внедрения системы маркетинга на предприятии.
Взяв за основу существующую, разработаем предложения по созданию маркетинговой системы управления в отеле «Пальмира-Палас», отвечающую современным требованиям.
Экономико-организационное обеспечение плана маркетинга отеля «Пальмира-Палас» связано в значительной мере с подготовкой собственных кадров или привлечением самостоятельных служб, специализирующихся на конкретных направлениях маркетинга.
Еще до выхода новых услуг на рынок отель должен четко определить, где, как и за счет чего будут осуществляться подготовка и повышение квалификации кадров.
Отель «Пальмира-Палас», для которого маркетинг крайне необходим, должен составлять маркетинговые программы постоянно, а не от случая к случаю.
Целесообразно в маркетинговой политике отеля «Пальмира-Палас» использовать принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вносится ежегодно, а может даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т. д.) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т.п.
Поэтому, необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных "подушек" - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.
При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, использовать также принцип многовариантности, т.е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана.
Отелю «Пальмира-Палас» целесообразно использовать две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.
Гибкая система планирования позволит отелю устранить привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом отеле. Она также позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые конкретизируют цели по отдельным рынкам туристических услуг и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течении всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами маркетингового контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
В управлении маркетингом в отеле «Пальмира-Палас» наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач.
В системе стратегического планирования анализ позиций отеля в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования оказываемых услуг и т. д., выбор наиболее эффективных стратегий.
Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться.
Естественно предположить, что отель «Пальмира-Палас», оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т. п.).
Что же касается бюджетного планирования в отеле «Пальмира-Палас», то для увеличения его эффективности необходимо обеспечить конкретизацию и детализацию плана доходов и расходов, достижение слаженной работы всех подразделений гостиничного комплекса, что позволит снизить расхождения плановых и фактических показателей.
На основании вышеизложенного рекомендуется разрабатывать маркетинговый план, который имеет следующую структуру, приведенную в таблице 1. Данная структура плана является наиболее эффективной для отеля «Пальмира-Палас».
Таблица 1 - Рекомендуемый маркетинговый план для отеля «Пальмира-Палас»
№ п/п Уровни Содержание
1. Сбыт - аналитический прогноз развития ситуации на туристском рынке, анализ причин возникаемых изменений; - цели, подлежащие достижению на планируемый год, и методы их достижения; - показатели объемов реализации услуг, предоставления услуг на предстоящий год; - анализ и оценка рисков.
2. Снабжение - аналитический прогноз развития ситуации на рынках материалов, причины изменений; - показатели объемов закупок сырья и материалов на предстоящий год в соответствии с разработанным планом; - анализ и оценка рисков.
3. Реклама и РЯ - аналитический прогноз развития ситуации на рынке рекламы и РЯ; - показатели объемов расходов на рекламу и РЯ на предстоящий год; - анализ и оценка рисков.
4. Представительск ие мероприятия - показатели объемов расходов на представительские мероприятия на предстоящий год; - анализ и оценка рисков (командировочные расходы, вознаграждения, непосредственно отражающиеся на реализации услуг).
5. Сервис - аналитический прогноз развития ситуации на туристском рынке, - показатели объемов расходов на бесплатные ознакомительные туры на предстоящий год.
6. Исследования рынка - аналитический прогноз развития ситуации на туристском рынке; - показатели объемов расходов на проведение исследований рынка на предстоящий год; - апробирование результатов; - анализ и оценка рисков.
Однако данные рекомендации не дадут ожидаемого эффекта, если не будет сформирована маркетинговая система управления в отеле «Пальмира-Палас». Поэтому нами предлагается модель формирования системы маркетингового управления в отеле «Пальмира-Палас», котора представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Модель формирования системы маркетингового управления в отеле «Пальмира-Палас»
Отелю необходимо перевести существующий подход к управлению из функционального в системный, что позволит решить проблемы в отеле.
Таким образом, предложенная модель позволит не только повысить качество маркетингового управления в отеле «Пальмира-Палас», но и сформировать эффективную систему маркетингового управления, что в итоге позволит отелю значительно повысить
эффективность своей деятельности и конкурентоспособность на региональном рынке туристских услуг.
Литература
1. Аренков И. А., Глазов М. М., Фирова И. П. Маркетинг предприятия / И. А. Аренков, М. М. Глазов, И. П. Фирова. — Учебник. — СПб.: РГГМУ, 2009. — 448 с.
2. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. — Спб.: Питер, 2010. — 576 с.
3. Маркетинг. Учебник для студентов бакалавриата. под ред. И. В. Липсица. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012 — ISBN 978-5-9704-2112-3 — 576 с
4. Одаренко Т.Е. Оценка и повышение конкурентоспособности турфирм / Повышение конкурентоспособности социально-экономических систем в условиях трансграничного сотрудничества регионов: Международное научное периодическое издание по итогам III Международной научно-практической интернет-конференции (7-8 апреля 2016 г., г. Ялта). -Ялта: РИО ГПА (филиал) ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского» в г. Ялте, 2016. - С. 131133.
