Формирование системной модели управления предприятием туристско-рекреационной сферы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК: 658

Сулина Е. И.

магистрант, направление подготовки «Менеджмент» «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЫ

В статье рассматриваются основные особенности системы, целевая ориентация предприятия. Разработаны направления стратегии развития структуры управления отеля. Предложена модель системного управления отелем.

Ключевые слова: системная модель, управление отелем, формирование, особенности системы, цели отеля, стратегия.

Управление в сложных системах принципиально отличается от того, что принято называть "оптимальным управлением", т. е. переводом системы в желаемое состояние по определенному оптимальному пути. Сложные системы характеризуются большим количеством параметров. Одной из основных черт сложных систем является взаимодействие и взаимозависимость отдельных подсистем. Для того, чтобы обеспечить функционирование такой системы как единого целого, необходимо обязательно учитывать результаты влияния одной подсистемы на другую. Основные особенности системы: она является совокупностью элементов; наличие существенных связей между элементами и (или) их свойствами, преобладают над связями этих элементов с теми, которые не входят в данной системы; наличие определенной организации; наличие интегративных свойств, т. е. присущих системе в целом, но не свойственных ни одному элементу частности.

В общем виде понятие "система" характеризуется:

- множеством элементов;

- связями между ними;

- целостным характером материального объекта, явления или процесса [1].

Любая организация, независимо от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров: цель организации, ее организационная структура, внешней и внутренней среде, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура [2].

Конечным «продуктом» функционирования отеля, на который должны работать все уровни управления, от высшего до низшего, но, вместе с тем, основного, является «живой» объект, личность - социальное существо, которое включено в общественные отношения и является субъектом этих отношений.

Эта цель существенным образом отличается от миссии, например, производственных и коммерческих организаций, которая состоит в создании материальных продуктов, обеспечении потребителей товарами и предоставление им услуг (и на основе этого -получении определенной прибыли), при условии которой конечным результатом функционирования таких организаций является «неживой», хотя и довольно сложный по своим параметрам продукт.

Таким образом, отели имеют, в отличие от других, уникальную и неповторимую миссию. Рассмотрим деятельность по управлению отелем на примере «Пальмира-Палас».

Результаты анализа управленческого опыта свидетельствуют, что сегодня во многих туристских организациях наблюдается определенное «искажение» основной концепции и целей деятельности, которое проявляется в том, что в иерархии целей ведущее место занимает не обеспечение комфортного отдыха клиентов, а получение прибылей от курортной

деятельности. В особенности эта тенденция обнаруживает в деятельности таких заведений частной формы собственности, хотя аналогичные процессы присутствуют также и в деятельности некоторых государственных учреждений. В миссии отеля отображены основные приоритеты деятельности его конкурентные преимущества, клиенты, предоставленные услуги «Наилучшие рекреационные услуги во время отдыха». Определение целей необходимо для установления определенного результата, который менеджеры считают наиболее важным для достижения успеха организации. Наиболее важными для достижения успеха являются цели стратегические и финансовые. Финансовые цели - цели, которые организация может достичь в финансовой сфере. Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и создании сильных конкурентных позиций в любой сфере деятельности.

В процессе определения целей возникает проблема выбора среди них приоритетных. Хотя и финансовым, и стратегическим принадлежит высочайший приоритет (достижение ключевых результатов), трудность возникает в ходе выбора между действиями, направленными на повышение краткосрочных финансовых показателей и усилиями относительно укрепления положения фирмы в долгосрочной перспективе (таблица 1). При разработке концепции необходимо, прежде всего, определить направление дальнейшего развития организации, его целевую ориентацию.

Таблица 1 - Цели отеля «Пальмира-Палас» в перспективе на 5 лет

ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

1 2

1. Обеспечить более быстрый рост доходов за счет получения денег за платные услуги: 2016 г. на 10 %; 2017 г. на 20 %; 2010 г. на 30 %; 2011 г. на 40 %; 2012 г. на 50 % в условиях увеличения ассортимента платных услуг. 1. Увеличить ассортимент платных услуг: 2016 г. на 10 %; 2017 г. на 20 %; 2018 г. на 30 %; 2011 г. на 40 %; 2020 г. на 50 %

2. Обеспечить более быстрый рост денежных поступлений за счет взаимодействия с администрацией города и другими организациями: 2016 г. на 5 %; 2017 г. на 10 %; 2018 г. на 15 %; 2019 г. на 20 %; 2020 г. на 25 % Разработать профиль материальной помощи в котором необходимо раскрыть следующие пункты: • какой объем средств необходим в этом году; • какой объем средств необходим в перспективе на 5 лет; • что необходимо приобрести администрации на эти средства;

3. Повысить цены платных услуг на 5 % за каждую услугу ежегодно. 3. Повысить репутацию среди потребителей за счёт внедрения нового медицинского оборудования

4. Обеспечить стабильное финансовое положение за счет создания модели финансового обеспечения на 5 лет. 4. Обеспечить полное удовлетворение потребностей потребителей в условиях проведения программы маркетинг-микс.

5. Создать модель диверсифицированой базы для получения прибыли с учетом возможности использование потенциалов: - материального; интеллектуального; медицинского; - организационного и т.п. на протяжении 3 лет (2016-2018 гг.), 5. Разработать диверсификационный портфель отеля с целью повышения конкурентоспособности на рынке туристических услуг.

Продолжение таблицы 1

1 2

6. Провести апробацию модели диверсифицированой базы на протяжении 20162018 гг),

7. Проанализировать и систематизировать полученные результаты (период 2016-2018 гг.),

8. Внедрить модель диверсифицированой базы с целью увеличения притока денежных средств.

Стратегия концентрации услуг дает возможность использовать накопленный опыт относительно определения и овладения наиболее перспективными подходами к совершенствованию технологии предоставления услуг и удовлетворения потребностей потребителей; внедрение инноваций, которые являются одним из решающих факторов успеха отеля «Пальмира-Палас».

Концепцией предлагается стратегия дифференциации, которую нужно проводить с помощью следующих мероприятий:

1) расширение объема услуг, предоставляемых клиентам в следующих границах:

- разработка туристических проектов, медико-методический анализ, разработка экскурсионных направлений;

- поставка нестандартного косметологического оборудования и методических рекомендаций для организации работы в этом направлении;

- сервисное обслуживание этого оборудования;

- обучение пользователей эксплуатации и обслуживанию нестандартного реабилитационного оборудования.

2) внедрение инноваций в процесс предоставления услуг реабилитационного характера по следующим направлениям:

- разработка программ оздоровления клиентов;

- разработка, апробация и внедрение занятий по реабилитационному циклу с использованием элементов философии Wellness;

- консалтинг по проведению инновационной политики.

Разработанная стратегия развития структуры управления отеля касается таких направлений:

- развитие и перестройка общей структуры управления отелем и его функциональными подсистемами;

- совершенствование системы работы с руководящими кадрами;

- развитие технологии процессов управления и т. п.

Исходным данными для разработки стратегии общего управления отелем «Пальмира-Палас» явились:

- общие цели, стратегии и критерии развития отеля, конкретизированные для любой из подсистем управления;

- стратегии рационализации подсистем управления по отдельным функциям (персонал, предоставление услуг, маркетинг, методическая работа, обслуживание);

- аналитические материалы для исследования системы управления, организационного диагноза, концептуальные модели относительно разных направлений и возможностей развития организационной системы;

- результаты научных исследований, отечественный и зарубежный передовой опыт построения систем управления предприятием, которые работают эффективно;

- законодательные документы, нормы и нормативы для построения системы управления отелем.

Цели отеля были построены на принципах взаимного дополнения.

Поэтому после определения концепции, во время разработки модели управления деятельностью отеля, были сформулированы цели, реализация которых должна приблизить отель «Пальмира-Палас» к достижению основной цели (рисунок 1).

Рисунок 1 - Построение стратегической цели методом обеспечения необходимых условий отеля

При этом, принимая во внимание низкий стратегический уровень отеля, стратегической целью на 2014-2016 гг. было овладение «стратегическим мышлением» и внедрение стратегического планирования, то есть переход на третью фазу организации деятельности отеля - управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду. Полное внедрение системы стратегического управления (четвертая завершающая фаза) является целью в долгосрочной

перспективе. Таким образом, отель может обеспечивать сохранение приоритетов охраны жизни, укрепления комфортного отдыха клиентов, обеспечение их своевременного и полноценного разностороннего развития за счет внедрения менеджмента. В этом и заключается основная концепция деятельности отеля «Пальмира-Палас».

Руководители гостиниц находятся в постоянном поиске новых инструментов управления и рычагов повышения эффективности управленческих решений.

Концепция системы обслуживания на основе эффективных управленческих решений означает ориентацию на клиента (гостя), с учетом развития его потребностей, быстрое реагирование не изменения внешней и внутренней среды предприятия, постоянную разработку и внедрение новых гостиничных услуг и технологий, а также уведомление верхнего уровня управления компанией по вопросам клиентского обслуживания.

Чтобы эффективно управлять бизнесом и соответствовать требованиям клиентов по составу и качеству услуг поставщики услуг обязаны строить работу с клиентами и систему управления услугами, ориентируясь на бизнес-процессы. Для того чтобы в любой отрасли они правильно определяли свое место в рыночной нише, необходимо наличие «рамочной» модели БП, признанной широким сообществом [3].

Так, для модели оказания услуг могут быть выделены следующие главные «сквозные» процессы, общие для отеля, работающего в области поставки услуг:

- поставка услуги (правильная и своевременная поставка того, что заказано);

- обеспечение услуги (поддержка поставки услуги — своевременное и оперативное разрешение проблем, обнаруженных поставщиком или потребителями, отслеживание, отчетность, управление и улучшение всех аспектов услуги, которые составляют понятие «качество»);

- расчёты (своевременная и точная выписка счетов, компетентный и внимательный ответ на запросы по поводу оплаты, включая своевременную корректировку счетов и сбор оплаты).

Сформированный на уровне сознания менеджера прообраз объекта управления, а также действия, избираемые менеджером для трансформации объекта управления из его стартовой позиции в состояние прообраза, диктуют менеджеру необходимость подстройки целостной схемы управленческого процесса, а самое главное - производительного процесса, функционирующего в рамках организации, под форму прообраза, а также под те действия, которые избраны для осуществления запланированной трансформации.

Менеджер при этом должен обратить внимание на совместимость выбранных действий с характером функционирующего производительного процесса для предотвращения возможности дезинтеграции производства и его целей.

Целью повышения эффективности управления в деятельности отеля «Пальмира-Палас» является повышение эффективности социально-экономической деятельности предприятия, с последующим увеличением дохода отеля.

На рисунке 2 предложена модель системного управления отелем.

Рисунок 2 - Модель системного управления отелем

Руководство отеля должно для повышения эффективности управления использовать следующие способы:

- развивать профессиональную подготовку персонала;

- учитывать индивидуальные особенности работников;

- повышать техническую оснащенность процесса производства услуг;

- поощрять дифференциацию обслуживания и разработку вторичного (дополнительного) набора услуг к основному, на который рассчитывает клиент.

- применять новые ресурсосберегающих технологий, позволяющих дать толчок росту производительности труда.

Мотивация работников обуславливает повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах деятельности и достижения единой цели предприятия.

Модель системы управления чаще всего используется тогда, когда менеджер остается удовлетворенным организационным профилем и общей схемой организации производительного процесса.

Литература

1. Акимова Т. А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.

Таврический научный обозреватель

■^^^Лауг.Боепсе № 5(10) — май 2016

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие - Минск: «Новое знание», 2003. - 298 с.

3. Кусков А. Н., Чумаченко А. П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГИУ, 2004. -

345 с.