Финансовый аутсорсинг, бюджетирование и финансовый анализ как инструментарий эффективного взаимодействия вуза и бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.01

Варкулевич Татьяна Владимировна, Митина Ольга Васильевна

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Владивосток, Россия

Финансовый аутсорсинг, бюджетирование и финансовый анализ как инструментарий эффективного взаимодействия вуза и бизнеса

В условиях рыночной экономики среди вузов все более востребованной становится предпринимательская идеология, предполагающая поиск механизмов обеспечения эффективных экономических отношений образовательных учреждений и бизнес-сообщества. Статья посвящается вопросам разработки инструментария эффективного взаимодействия государственного вуза и представителей реального сектора бизнеса, способного обеспечить взаимовыгодность и высокую результативность таких отношений.

Ключевые слова и словосочетания: вуз, бизнес-сообщество, экономические отношения, аутсорсинг, бюджетирование, финансовый анализ, деловая активность вуза, эффективность.

Современные стратегии Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2015 г., межведомственных и ведомственных программ в сфере образования создали базу для решения следующих основных задач, направленных на усиление роли национальной системы образования в социально-экономическом развитии страны:

- приведение содержания, технологий обучения и методов оценки качества образования в соответствие требованиям современного общества;

- разработка механизмов управления, адекватных задачам развития национальной системы образования;

- создание финансово-экономических механизмов, обеспечивающих инвестиционную привлекательность образования.

Отношения вуза с окружающей средой в современных условиях характеризуются несоответствием запросов среды способностям вуза их удовлетворять. Требования, предъявляемые вузам со стороны государства и общества, становятся все выше. В связи с этим сегодня идет становление нового подхода к управлению вузом и высшей школой в целом, отличительная особенность которого заключается в использовании интеллектуального потенциала, систематическом и крупномасштабном применении организационно-управленческих инноваций, целевым образом воздействующих на

рыночный спрос и результат деятельности, а также в повышении инвестиционной привлекательности вуза, в первую очередь, для бизнес-партнеров. В условиях рыночной экономики среди вузов все более востребованной становится предпринимательская идеология, предполагающая поиск механизмов обеспечения эффективных экономических отношений образовательных учреждений с бизнес-сообществом в лице представителей реального сектора бизнеса, запросы которого сегодня в адрес вуза не ограничиваются лишь основным его «продуктом» - выпускниками, перечень возможных совместных проектов достаточно широк, а требования к качеству их реализации - очень высоки.

В контексте изложенного стратегическое управление современным вузом, система его взаимоотношений с внешней средой занимают особое место. Разработка стратегии эффективного взаимодействия вуза и бизнес-среды должна обеспечить качественно новый подход к формированию отношений вуза с бизнес - структурами разного уровня, способных обеспечить их взаимовыгодность, что в современных условиях хозяйствования может стать для вуза необходимым условием реализации его экономической стратегии, финансовой устойчивости, конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Все вышеизложенное требует разработки нового инструментария взаимодействия образовательного учреждения с бизнес-средой, способного обеспечить эффективные и взаимовыгодные экономические отношения между ними.

Одним из инструментов такого взаимодействия может стать механизм аутсорсинга, который в контексте нашего исследования не просто представляет собой вид партнёрского взаимодействия, а некоторым образом является стратегией повышения роли вуза в эффективном управлении бизнес-процессами, происходящими в тех или иных сферах экономики. Под аутсорсингом (англ. out - внешний, source - источник) понимается способ оптимизации деятельности организации (в нашем случае выпускающей кафедры как центра доходов) за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности (дополнительном образовательном проекте) и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным отделам (вуза).

В результате такого взаимодействия вуз должен занять в российской экономике новую позицию, должен измениться инструментарий использования его ресурсного потенциала, что неизбежно повлечет возникновение новой формации взаимоотношений государственных вузов как стратегических хозяйственных единиц с представителями реального сектора бизнеса.

По нашему мнению, объектами профессионального аутсорсинга в рамках эффективного взаимодействия вузов и бизнеса могут стать, прежде всего, процессы поддержки таких функций, как управление финансами и бухгалтерский учет, подбор и управление кадров соответствующей квалификации и управление персоналом, организация внутреннего и внешнего аудита, анализ финансово-хозяйственной деятельности и бизнес-планирование, маркетинговые исследования, юридическое сопровождение и т. п. В таблице 1 структурированы комплексы задач, которые уже сегодня готовы решать подразделения высшего учебного заведения в рамках аутсорсинга, на примере кафедр бухгалтерского учета и аудита, финансов и налогов.

Таблица 1

Классификатор функций и задач, передаваемых на аутсорсинг

Тип аутсорсинга Комплекс задач, передаваемых на аутсорсинг Ответственное подразделение

Финансовый - ведение бухгалтерского и налогового учёта; -формирование отчётности; - управленческий учёт и анализ; - экономический и финансовый анализ; - расчеты по заработной плате и декларации по НДФЛ Специалисты кафедры бухгалтерского учета и аудита

Налоговый - оптимизация налоговых платежей; -налоговое консультирование; -налоговое планирование; -формирование бюджетов Специалисты кафедры «Финансы и налоги»

Организация основных производственных функций и их передача на принципах аутсорсинга позволяет руководителям компаний концентрировать внимание на удовлетворении потребностей клиентов и управлении результатами деятельности путём делегирования второстепенных (рутинных) функций аутсорсерам.

Резюмируя преимущества от внедрения аутсорсинга в рамках взаимодействия вуза и бизнес-сообщества как стратегии управления бизнесом, отметим наиболее явные: сокращение операционных расходов (использование аутсорсинга позволяет крупным компаниям экономить до 30% бюджета [1. С. 214]), концентрация на основной деятельности, создание оптимальной финансовой структуры, доступ к передовым технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок услуг и повышение их качества.

Другим, очень важным инструментом ресурсного обеспечения взаимодействия образовательных учреждений и бизнес-среды является бюджетирование совместных проектов, основное направление которого определяется поиском источников финансирования (инвестиций).

Отличие проектного бюджетирования от функционального заключается в том, что центром ответственности выступает проект. В отличие от подразделения проект является временным центром ответственности в силу специфики - существования ограничений во времени. Деятельность подразделений в организации, как правило, привязана к отчётному периоду (году, кварталу, месяцу). Привязать временные условия проекта к этим периодам не всегда возможно - они могут пересекаться.

Для этого введём понятие «портфель проектов» - это совокупность совместных с бизнесом проектов вуза, имеющая:

- номенклатуру проектов, которая может включать образовательные, консалтинговые и проекты других видов и характеризуется динамической структурой;

- руководителя или руководящий орган - это может быть как представитель вуза, так и бизнес-среды;

- состав ресурсов - обычно используются ресурсы, формирующие потенциал любого субъекта хозяйствования (финансовые, человеческие, материальные и др.).

Отличительная особенность портфеля проектов заключается в отсутствии временных рамок. Это связано с тем, что в портфеле одновременно могут присутствовать образовательные проекты на разных стадиях реализации.

Бюджет проекта следует рассматривать как распределение доходов и расходов по периодам от начала образовательного проекта до его завершения; под бюджетом портфеля проектов понимают распределение затрат и доходов по условным периодам бюджетирования.

Проектное бюджетирование помогает лучше оценить непосредственные потребности участников в ресурсах для реализации проектов. Необходимость этого обусловлена сложностью и многогранностью современных условий осуществления финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов: возникновение новых факторов риска и неопределенность, постоянные изменения внешней среды организации. При таких условиях традиционно используемые инструменты финансового планирования не в полной мере соответствуют требованиям, предъявляемым к разработке и принятию инвестиционных решений, в том числе необходимости учёта параметров внешней и внутренней среды, мобильности и гибкости как субъекта бизнеса, так и образовательного учреждения.

Бюджетирование в совместных проектах - это распределённая система согласованного управления деятельностью, обеспечивающая оперативность оценки общего финансового результата и возможность моделирования той или иной ситуации в будущем. В конечном итоге можно сказать, что бюджетирование призвано обеспечить выработку новой корпо-

ративной стратегии современного вуза в области финансов, создать механизм её реализации, усилить интеграцию вуза в реальный сектор бизнеса.

Рассмотрим более подробно, что представляет собой бюджет совместного проекта.

В начале отчётного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров проекта с обеих сторон относительно уровня доходов и расходов в планируемом периоде. В конце периода - это эталон, позволяющий менеджерам сравнивать полученные результаты с планируемыми, корректировать дальнейшую деятельность в рамках совместного проекта и обеспечивать тем самым экономичное управление отклонениями.

Условием превращения бюджета в эффективный инструмент управления является единство системы бюджетирования. Оно реализуется через единую методологию и сквозной информационно-технологический процесс финансового планирования, учёта и контроля производственной, маркетинговой, экономической и инвестиционной деятельности.

Для практических целей важную роль играет единство классификации статей доходов и расходов. Без этого невозможно обеспечить сопоставимость показателей бюджетов разных ЦО.

Актуальным, на наш взгляд, является функционирование системы бюджетного планирования и контроля финансовых потоков по совместным проектам, основанной на иерархии взаимосвязанных гибких бюджетов. Это обеспечивает: оперативный контроль формирования и использования финансовых ресурсов и их экономию, сокращение расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, гибкость управления и контроль стоимости проектов, точность плановых показателей, своевременность расчётов с дебиторами.

Такой подход предусматривает создание и функционирование в вузе:

1) системы бюджетного планирования по отдельным проектам;

2) системы бюджетного планирования по отдельным бизнес-партнерам (БП);

3) системы сводного (консолидированного) бюджетного планирования деятельности вуза.

Эти системы реализуют процессы: формирования бюджетов и структуры бюджетов, распределения ответственности за формирование и исполнение бюджетов, согласования, утверждения и контроль над их исполнением. При разработке бюджетов по отдельным проектам необходимо руководствоваться следующим принципом: «бюджет более низкого уровня должен являться детализацией бюджета более высокого уровня» (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия консолидированного бюджета вуза по совместным бизнес-проектам

В системе управления проектами, реализуемыми вузом при взаимодействии с бизнесом, консолидированное бюджетирование призвано выполнять несколько функций:

1) планирование - определение перспектив финансово-хозяйственной деятельности вуза и его бизнес-партнера;

2) контроль - выявление отклонений и их причин, принятие управленческих решений посредством сравнения плановых показателей бюджетов и фактических данных;

3) интегрирование - в процессе бюджетирования партнеры ориентируются, прежде всего, не только на свои цели, а на общие, на которые и направляются все ресурсы, весь потенциал что приводит к улучшению финансовой и экономической ситуации.

Предложенные инструменты, по нашему мнению, могут оказаться весьма действенными элементами механизма формирования эффективного взаимодействия образовательного учреждения и партнеров из бизнес-среды и на современном этапе выступать способом интеграции образования в бизнес, которая способна обеспечить взаимовыгодность и высокую результативность таких отношений.

Сегодня перед потенциальными бизнес-партнерами образовательного учреждения стоит задача реальной оценки его финансового состояния и состоятельности для принятия решений о возможности и целесообразности эффективного инвестирования в образование. На современном этапе развития финансовый анализ играет важную роль в деятельности любой

организации, являясь одной из обеспечивающих функций управления финансовыми ресурсами [7]. К сожалению, финансовая аналитика в общепринятом понимании крайне редко используется в вузах, показатели оценки платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности не рассчитываются и не оцениваются, а если используются, то, как правило, делается акцент на сопоставление плановых и фактических показателей в рамках поставленных задач в смете доходов и расходов.

Немалый интерес в условиях современной экономики, на наш взгляд, представляет анализ финансовой деятельности вуза, по результатам которого представители бизнес-среды смогут сделать вывод о способности вуза эффективно управлять ресурсами. По нашему убеждению, объективной может быть только комплексная система оценок работы каждого субъекта хозяйствования. Весьма показательным с этой точки зрения является использование предложенного нами аналитического баланса.

Понимание нами финансовых ресурсов вуза как совокупности его активов позволяет составить аналитический баланс, который содержит информацию о финансовых ресурсах и обязательствах вуза, возникших в процессе его основной и прочей деятельности. В таблице 2 приведён пример аналитического баланса, в табл. 3 - расшифровка и характеристика перечисленных в балансе показателей.

Таблица 2

Аналитический баланс образовательного учреждения в рамках

«портфеля проектов»

Активы Сумма Источники Сумма

КОФ КК

ДЗУ СС

КЗУ

ДС КЗК

Итого: Итого:

Из таблицы 2 следует, что в левой части аналитического баланса СХЕ размещаются ресурсы, в правой - источники их формирования. Как отмечалось ранее, ресурсы вуза не принадлежат ему на правах собственности, а являются собственностью федерального бюджета и находятся под его контролем, ввиду чего можно сделать вывод о том, что вуз распоряжается ими на правах оперативного управления. Задача предлагаемого нами аналитического баланса - показать руководству образовательного учреждения, чем он управляет и какой капитал находится под его контролем, а представителям бизнес-сообщества - насколько это управление эффективно для самого вуза и как это может быть использовано для целей совместных проектов.

Таблица 3

Характеристика показателей аналитического баланса образовательного учреждения

Показатель аналитического баланса Аббревиатура Характеристика показателя

Контролируемые основные фонды КОФ Находящийся в управлении вузом аудиторный фонд, оборудование, компьютеры и др.

Дебиторская задолженность по образовательным услугам ДЗУ Задолженность клиентов за предоставленные им образовательные услуги и других контрагентов по реализуемым вузом проектам

Денежные средства ДС Остаток денежных средств вуза (от внебюджетной деятельности) на сметах вуза на дату составления аналитического баланса

Контролируемый капитал КК Сумма инвестиций вуза в совместные проекты

Собственные средства СС Прибыль вуза, полученная от его внебюджетной деятельности

Кредиторская задолженность по услугам КЗУ Сумма задолженности вуза перед корпоративным центром и другими участниками проектов

Кредиторская задолженность по заёмным средствам КЗК Сумма задолженности вуза по заёмным средствам (кредитам), предоставленным финансовым комитетом

На основе предложенного аналитического баланса мы имеем возможность рассчитать показатели, характеризующие деловую активность образовательного учреждения в целом, а также отдельных его подразделений, ответственных за реализацию бизнес-проектов и каждого проекта в отдельности.

Деловая активность вуза - понятие новое, в практике оценки деятельности бюджетных учреждений ранее не использовалось. Однако в контексте данной проблемы в условиях современной экономики она может стать необходимым условием эффективного взаимодействия вуза с бизнес-средой и определяется как его способность вести предпринимательскую деятельность, рационально и эффективно использовать контролируемые и собственные ресурсы, концентрировать усилия на достижении поставленных задач и целей.

Для расчета показателей деловой активности вуза как основы в качестве формирования выводов о его финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности с точки зрения потенциальных бизнес-партнеров, способных финансировать совместные проекты, предлагаем

использовать методику, предложенную Т.В. Варкулевич, в процессе выполнения настоящего исследования [8].

К основным показателям, позволяющим оценить деловую активность вуза, относят:

- фондоотдачу - характеризует эффективность использования основных фондов, находящихся под его контролем;

- ресурсоотдачу - характеризует эффективность использования ресурсов, вложенных в проекты и находящихся под контролем вуза;

- оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, возникшей в результате проектной деятельности, а также доходность «портфеля проектов», реализуемых вузом как самостоятельно, так и совместно с участниками из бизнес-сообщества.

Эффективность использования в проектной деятельности основных фондов, находящихся под контролем вуза, определяется по формуле:

Э Д пп

коф ^ ’

С коф

где ЭкОф - эффективность использования основных фондов;

Дпп - доходы «портфеля проектов»;

СкОф - стоимость контролируемых основных фондов.

Данный показатель имеет наглядную экономическую интерпретацию, показывая, сколько рублей дохода от проектов, реализуемых вузом, приходится на один рубль фондов, переданных ему в оперативное управление.

Для расчета эффективности использования всех ресурсов вуза, задействованных в проектной деятельности, предлагается использовать формулу:

ЭР Дпп

(КОФ + ДЗУ + ДЗК + ДС),

где ЭР - эффективность использования ресурсов, показывает, сколько рублей дохода, полученного от реализации проектов, приходится на один рубль ресурсов, вложенных в проектную деятельность.

Рост обоих показателей рассматривается в динамике как благоприятная тенденция, позволяющая говорить о повышении деловой активности вуза.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности даёт возможность оценить способность менеджмента вуза управлять и эффективно использовать задолженность. Коэффициент показывает, сколько раз

обернётся дебиторская задолженность в «портфеле проектов», и рассчитывается по следующей формуле:

О ______Дпп____

дз~ ДЗУ + ДЗК ’

где Одз - оборачиваемость дебиторской задолженности.

Оборачиваемость кредиторской задолженности свидетельствует о способности СХЕ рассчитываться по своим обязательствам, возникшим в результате реализации проектов.

Для расчёта используем формулу:

О ______Д пп___

к^ КЗУ + КЗК ’

где Окз - оборачиваемость кредиторской задолженности.

От умения управлять дебиторской задолженностью, т. е. превращать её в денежную наличность, зависит ликвидность вуза, что необходимо для обеспечения своевременности расчетов по обязательствам. Эффективное управление данным параметром, по нашему мнению, обеспечит опережение оборачиваемости дебиторской задолженности над оборачиваемостью кредиторской задолженности вуза в портфеле проектов.

При оценке деятельности подразделения, ответственного за реализацию проекта, очень важен учёт показателя, характеризующего уровень его доходности. При его расчете информацию о доходах вуза от проектной деятельности сопоставляют с информацией о затратах, произведённых в результате осуществления этих проектов.

Эффективность проектов определим по формуле:

Д - З

\/]Т _ пп____пп

У Д пп ~ д ?

пп

где УДпп - уровень доходности проекта;

Зпп - затраты по проекту.

Повышение уровня доходности портфелей проектов, безусловно, является положительной тенденцией, характеризующей способность к увеличению доходов и управлению затратами.

Анализ эффективности деятельности образовательного учреждения по предложенным формулам позволяет определить вектор развития вуза, оценить его способность функционировать в качестве самостоятельного экономического субъекта и участвовать в бизнес-проектах на равных с представителями реального сектора бизнеса.

Таким образом, главной особенностью подхода к оптимизации процесса интеграции государственного сектора образования в бизнес-

пространство и обеспечение эффективности этого взаимодействия должна стать более чёткая целевая ориентация образовательных учреждений на выполнение конкретных функций, способных определенным образом воздействовать на субъекты бизнес-сообщества с целью построения системы партнерских отношений, взаимовыгодных не только для обеих сторон, но и для экономики края, региона, государства. Существенным направлением повышения устойчивости таких отношений должны стать некоторые изменения внутривузовской организации управления финансовыми ресурсами, направленными на повышение интереса к вузу со стороны бизнес-партнеров, желающих и готовых для сотрудничества в рамках реализации совместных проектов.

1. Михайлов Д.М. Аутсорсинг: Новая система организации бизнеса: учеб. пособие / Д.М. Михайлов. - М.: КНОРУС, 2006. - 256 с.

2. Бюджетная система Российской Федерации: учебник / М.В. Романовский и др.; под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - 2-е изд., испр. и перераб. - М.: Юрайт, 2000. - 615 с.

3. Варкулевич Т. В. Формирование инвестиционной политики государственного вуза как основной фактор его инвестиционной привлекательности / Т. В. Варкулевич // Актуальные вопросы экономических наук: сб. материалов Всероссийской научно-практической конференции / под общ. ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: ЦРНС - Изд-во «СИБПРИНТ», 2009. - 250 с.

4. Ефремова Т. Ф. Новый словарь русского языка. Толковословообразующий / Т.Ф. Ефремова. - М.: Рус. яз., 2000. Т. 2: П-Я. -1088 с.

5. Сафин Ф. Сущность и факторы экономической устойчивости (постановка проблемы) / Ф. Сафин // Вестн. ТИСБИ. - 2000. - № 2.

6. Олейник А. Б. Экономическая устойчивость предприятия в современных условиях: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - Волгоград, 2002. -198 с.

7. Фатеев Б. Управление финансами / Б. Фатеев // Аудит и налогообложение. - 2000. - № 6.