468. Гриненко А.В. Обоснованность задержания и заключения под стражу по УПК РФ // Журнал российского права. 2003. N 9; Макаренко И. О применении меры пресечения в отношении несовершеннолетних // Уголовное право. 2007. N 2. С. 86; Соболев И.В. Судебный порядок заключения под стражу подозреваемых и обвиняемых в УПК РФ и международно-правовые стандарты // Международное уголовное право и международная юстиция. 2009. N 1.
9. Гуковская, Н.И. Расследование и судебное разбирательство дел о преступлениях несовершеннолетних. М.:Литресс, 1974. 345 с.
10. Данилова С.И. Избрание, отмена или изменение меры пресечения в виде присмотра за несовершеннолетним подозреваемым или обвиняемым 2012
11. Марковичева Е. В. Особенности избрания меры пресечения в отношении несовершеннолетнего подозреваемого, обвиняемого// Российский следователь. 2007. № 20. С. 10 - 12.
12. Тройнина И. С. Задержание по подозрению в совершении преступления и применение мер пресечения в отношении несовершеннолетних подозреваемых, обвиняемых: вопросы теории и практики: автореф. дис. канд. юрид. наук. Воронеж, 2013.
13. Сайт Информационно-правовой портал Гарант http: //base.garant.ru/12125267/.
14. Сайт КонсультантПлюс http://www.consultant.ru/.
15. Статистические сведения Министерства Внутренних Дел РФ www. mvdinform. ru.
16. Уголовный Кодекс РФ http://stykrf.ru/.
Копорева А. Д.1 АНО ВО «Национальный институт бизнеса»
Финансовое планирование на предприятии
Внутрифирменное финансовое планирование для эффективного выполнения своих задач основывается на определённом организационном обеспечении, то есть определяются субъекты планирования, взаимодействие их между собой и с другими подсистемами предприятия (учётной службой, руководителями, исполнителями и подсистемой контроля). Состав субъектов планирования зависит от масштаба предприятия. На крупных и средних предприятиях плановые функции осуществляются специальным отделом планирования, на малых сочетаются в лице руководителя или главного бухгалтера. Также от масштаба предприятия зависят такие факторы как степень децентрализации плановых процессов и порядок планирования. Общепризнанным является выделение порядка «снизу-вверх» и «сверху - вниз», наиболее эффективным считается сочетание этих методов путём многократного пересмотра и согласования
1 Копорева Алёна Дмитриевна - студентка второго курса, направление «Экономика» АНО ВО «Национальный институт бизнеса».
планов.1 Эффективность планирования в значительной степени зависит от информационной базы, в том числе информации о самом предприятии, а также его внешней среде. Основным источником информации о предприятии является бухгалтерский, налоговый и управленческий учёт и отчетность.
Потребности субъектов планирования в учётной информации находят своё отражение в таких регламентирующих работу бухгалтерии актах, как учётная политика предприятия, положение по ведению управленческого учёта, график документооборота и регламент представления отчётной информации.
На каждом предприятии формируется специфическая система финансового планирования, что определяется уникальной совокупностью её элементов в каждом хозяйствующем субъекте: характеристики типа планирования, применяемые методы и показатели, процесс и организация.
Финансовый план предприятия - это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. Основная цель финансового планирования состоит в том, чтобы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансовыми возможно-стями.2
К основным задачам финансового планирования относятся: обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования; выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счёт экономного использования денежных средств; установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами; соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых от-
-5
ношений: между предприятием и различными субъектами хозяйствования в процессе реализации продукции (работ, услуг) и при коммерческом кредитовании; собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия; субъектами хозяйствования и хозрасчетными подразделениями внутри них при формировании и распределении централизованных фондов финансовых ресурсов, предназначенных для решения общих задач; предприятиями, объединениями и государственным бюджетом при внесении платежей в бюджет, внебюджетные фонды и получение ассигнований из бюджета; предприятиями и коммерческими банками;
4
предприятиями и страховыми организациями.
Финансовый план упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать
1 Бизнес-планы. Полное справочное пособие -М.,2001-С.240
2 Павлова Л. Н. Финансы предприятий. - М.,2005- С.447
3 Федякина Л.Н.-Финансы организаций (предприятий)-М.,2010- С.512
4 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.,2000 -С.208
движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планам. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса. В связи с тем, что состав показателей финансового плана может быть различной степени детализации, форму финансового плана рекомендуется согласовывать с вышестоящей организацией, а также органами, куда он может предоставляться (финансовые и налоговые органы). При этом, чем детальнее раскрыты его отдельные статьи, тем выше достоверность и обоснованность принятых финансовых плановых решений.
Основными направлениями улучшения финансового планирования необходимо считать: повышение эффективности (снижение удельных норм расчета); сокращение расходов; увеличение продаж.
Сформированные на этапе целеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компании могут не совпадать с плановыми.
Если идеальные, желаемые требования по конечным результатам зафиксированы в виде документов, составляющих Masterbudget (основной бюджет), то сопоставление план/идеал возможно по кредитным показателям.
Если идеальные представления о конечных результатах сформированы в виде показателей, не входящих в Masterbudget, то целесообразно включить их в дополнительный план конечных результатов (Resultsbudget).
В случае, когда идеальные представления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частый случай, ведь это большая и сложная работа), то процедура улучшения планов может носить более творческий и менее регламентированный характер.
Процедура формирования улучшенного плана может иметь различные модификации. Общие этапы процедуры формирования улучшенного плана включают: 1
• выявление несоответствия;
• выявление управляющих факторов;
• определение направлений требуемого изменения параметров;
• определение предельных изменений управляющих факторов;
• проработку предельно достижимых уровней плана (без принятия во внимание ограничивающих факторов);
• корректировку целей.
Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Как видно, целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, при-быль),но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).
1 Бланк И.А. - Финансовый менеджмент. - К.,2010 -С.340
85
Вышеизложенные основы планирования использованы на примере реально функционирующего предприятия. В связи с ужесточением конкуренции на рынке, характеристика финансового планирования актуальна к учету в ООО «Астат». Основными направлениями решения проблемных ситуаций следует считать: исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения; разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия; использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.
В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней среды.
Разрабатываются цели в два этапа: определяют качественные цели (направление) и доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.
Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод «снизу-вверх», так как исходный бюджет, разработанный в ООО «Астат», непосредственно соприкасается с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации.
В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).
При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал. Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств.
Для повышения эффективности системы планирования руководитель должен поставить две цели: 1)перед коммерческой службой - увеличить услуги за счет использования исправной техники и механизмов другим организациям и добиться сверхплановой выручки; 2)перед финансовой службой - снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.
Подход исполнительного органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. Помимо этого предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.
Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей характеристикой системы внутреннего контроля. Так, частая смена бухгалтеров ведет к тому, что функции учета и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими в силу этого больше ошибок. Новые руководители и должностные лица могут быть не в должной степени знакомы с системой учета предприятия и совершать технические и другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии увольняются, так как не хотят следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным фактом. Очень важной характеристикой эффективной системы внутреннего контроля является должностной разделение функциональной ответственности, соответствующее разделение обязанностей является условием эффективности процедуры контроля.
Особое значение приобретает стратегический контроль. Так как упущения и ошибки в области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем. В области стратегического контроля выделяют три элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор. Речь идет в первую очередь о том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового.
Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля -специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.1
Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие элемента-контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.
Речь идет в первую очередь о том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое
1 Шимко П.Д. -Мировая экономика и международные экономические отношения - М., 2015-С.685
87
значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации ООО «Астат» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок. В рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.
Задача системы реализации состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения его в стратегические факторы успеха - с другой.
Внутренние и внешние факторы, оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем:
1. Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планировании его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции и т.д.
В организации планирования и контроля за выполнением планов все в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятием (ОСУ). Организационная структура управления предприятием — ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.
2. Повышается сложность плана. План становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.
3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Вышеизложенное позволяет констатировать следующее: усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования трансформируются в субъект управления концентрацией и контролем за капиталом.
Список использованных источников
1.ФЗ от 26.12.95 N 208-ФЗ (ред. от 29.12.2012 с изменениями, вступившими в силу с 19.04.2013) «Об акционерных обществах».
2.Закон РФ «О потребительской кооперации от 19.06.92 г. № 3085-1( в ред.от 02.07.2013 N 185-ФЗ).
3.Бланк И.А. Финансовый менеджмент. К., 2010.
4.Павлова Л.Н. Финансы предприятий. М., 2005.
5.Степанова И.М. Бизнес-планы, полное справочное пособие. М., 2001.
6.Федякина Л.Н. Финансы организаций (предприятий). М., 2010.
7.Шеремет А.Д, Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М., 2000.
8.Шимко П.Д. Мировая экономика и международные экономические отношения. М., 2015.
9.Официальный сайт ООО «Астат» URL http://actat.ru/.
Корзинников А.Д.1 АНО ВО «Национальный институт бизнеса»
Внедрение инноваций в организациях
В современной экономике роль инноваций очень велика. Без их применения практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны.
Термин «инновация» не имеет единого определения. В литературе такими известными деятелями, как Мончев Н., Перлаки И., Хартман В., Мэнсфилд Э., Фостер Р., Твист Б., Шумпетер И., Роджерс Э. предлагаются его различные трактовки, в зависимости от рассматриваемых признаков, от объекта и предмета исследования. В связи с этим, ниже представлены определения, наиболее четко отражающие сущность инновации:
1. Инновация — процесс разработки, освоения, эксплуатации и исчерпания производственно-экономического и социально-организационного потенциала, лежащего в новации[2].
2. Инновация — нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, а также использование этих новшеств в самых разных областях и сферах деятельности.
3. Инновация - развивающийся комплексный процесс создания, распространения, использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности инновационной деятельности[3].
1 Корзинников Алексей Дмитриевич - студент второго курса магистратуры, направление «Экономика» АНО ВО «Национальный институт бизнеса.». Окончил Московский техникум космического приборостроения, Московский институт экономики, менеджмента и права (Управление персоналом), студент магистратуры РУДН (Управление предприятием и Управление наукоемкими отраслями).
2 Мончев Н. «Разработки и нововведения», 1978г. Издательство «Прогресс» 12 стр.
3 Фостер Р. «Обновление производства», 1987г. Издательство «Прогресс» 17 стр.
