CC BY
2
- отсутствие достаточного опыта у руководства;
- приоритет декларации над реальностью.
Благонадежным в общественном, социальном смысле человек склонен быть благонадежным в любой организации независимо от её культуры, норм и ценностей, конечно, если они не противоречат общепринятым и общечеловеческим. Получается, что люди, имеющие установку на благожелательность, будут подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей внутренней законопослушности.
Таким образом, приверженность организации не возникает только благодаря личностной установке сотрудника, в основном она - следствие комплексной работы по исследованию мотивов и потребностей, стимулированию, созданию атмосферы доверия, успеха, достижению соответствия корпоративной культуры ценностям персонала и т.д.
Использованные источники:
1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. / М.Армстронг. - 8-е изд. - СПб.: ПИТЕР, 2004. - С.14.
2.Волкова Н.В. Формирование лояльности персонала организации: роль трудовых ресурсов // Северо-Восточный гуманитарный вестник, 2014. - № 1 (8). - С. 37.
3.Лустина Т.Н. К вопросу о формировании лояльности персонала // Сервис plus. 2014, № 1. - С. 71.
4.Райхельд Ф.Ф., Тил Т. Эффект лояльности. М.; СПб.; Киев, 2005. - С.26-47.
5.Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 3. - С.61-69.
6.Серкова Н.В. Лояльность персонала как социально-философская проблема // Культура. Духовность. Общество. 2012, № 2. - С. 69.
Мызрова К.А. доцент кафедры управления Ульяновский государственный университет
Синякова Е. Н. студент бизнес факультета Института Экономики и Бизнеса Ульяновский государственный университет ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ
В СФЕРЕ ФИТНЕСА Анализ научных публикаций, посвященных формированию конкурентоспособности услуг, предоставляемых фитнес индустрией, указывает на недостаточный уровень проработки исследуемого вопроса в теоретическом плане.
Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные,
культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет: реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес - единиц; упрощения производственной системы; слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях; глобализации хозяйственных операций [3, С.132].
Фатхутдинов Р. [5, С.892] подразделяет факторы конкурентного преимущества на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать — менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.
Внешние факторы конкурентных преимуществ включают [1, С. 112]: уровень конкурентоспособности отрасли; государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах; открытость общества и рынков; национальная система стандартизации и сертификации; государственная поддержка развития человека; государственная поддержка науки и инновационной деятельности; качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии; наличие доступных и дешевых природных ресурсов; система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране; климатические условия и географическое положение страны или региона; уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.
Внутренние факторы, определяющие конкурентные преимущества и конкурентоспособность предприятия включают семь групп [4, С.38]:
1. Рыночные факторы (доступ предприятия к различным рынкам (ресурсов, технологий, финансово- кредитному, труда, информационному и т.д.; доля рынка, занимаемого предприятием и ее развитие; эксклюзивность: реализуемых товаров, услуг, рекламы, каналов товародвижения, форм и методов продажи товаров, услуг, пред- и послепродажного обслуживания и т.д.; ценовая политика предприятия, соответствие цен качеству товаров, услуг; система изучения и прогнозирования спроса и емкости рынка; затраты времени потребителей на поиск и выбор товара, услуги, на торговое обслуживание).
2. Качественные факторы ^качество и безопасность товаров, услуг; широта, полнота, устойчивость и степень обновляемости ассортимента; комплексность покупки; санитарно-гигиеническое состояние предприятия розничной торговли; наличие парковки, автостоянки; месторасположение
предприятия; режим работы предприятия; оснащенность предприятия современным оборудованием, техникой; рациональность технологических решений в предприятии розничной торговли в целом и в торговом зале в частности).
3. Ресурсные факторы (т.е. наличие, состояние и эффективность использования следующих видов ресурсов: материальных; нематериальных; трудовых; финансовых; информационных).
4. Технологические факторы ^новые технологии производства потребительских товаров в соответствии с последними достижениями НТП; современные технологии, формы доведения товаров, услуг до потребителей; современные информационные системы; оборудование, техника, отвечающие требованиям мировых стандартов).
5. Структурные факторы (стратегия и миссия деятельности предприятия на потребительском рынке; производственная структура предприятия и ее эффективность; организационная структура организации и ее эффективность; специализация предприятия).
6. Управленческие факторы (система управления предприятием; система управления качеством в предприятии; система управления поставками товаров; система управления сбытом, реализацией товаров, услуг; система управления трудовыми ресурсами).
7. Экономические факторы (капитал предприятия и эффективность его использования; чистая прибыль предприятия и направления ее использования; доходность и рентабельность деятельности предприятия; финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия).
Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.
Конкурентные преимущества определяются разными характеристиками продукта, среди которых для услуг базовым и решающим является характеристика персонала.
Обобщение и анализ работ, посвященных исследованию конкурентоспособности услуг, показывает, что критерии выбора услуг могут быть объединены в 4 блока: функциональные характеристики; цена и доступность услуги; имидж предприятия сервиса. Для проведения анализа Головиным С.Ф. [2, С.40-46] были сформированы шесть групп факторов конкурентоспособности услуг: временные; экономические; доступность и ассортимент услуг; надежность услуги; эффективность контактов с персоналом; репутация (имидж) предприятия сервиса (см. табл.).
Таблица.
Общая классификация факторов конкурентоспособности услуг
Группы факторов Основное значение факторов для потребителя
Временные Потери времени, планирование своей деятельности
Экономические Расходы, удобство платежа
Доступность и ассортимент услуг Возможность и удобство получения услуги
Надежность услуги Уверенность в получении ожидаемых и обещанных услуг
Эффективность контактов с персоналом Удовлетворение вкуса и симпатий в результате общения, уверенность в персонале, восприятие психологического климата в фирме
Репутация (имидж) Удовлетворенность и уверенность в фирме и персонале, убежденность в правильности выбора
Временные факторы характеризуют восприятие сроков исполнения услуги (включая быстроту реагирования на заказы), времени ожидания услуги и др. Этот показатель следует рассматривать с точки зрения потребителя. Говоря иначе, не всем клиентам нужна максимальная скорость оказания услуги, особенно если она сопряжена с повышением вероятности брака в работе и ростом затрат сверх приемлемого уровня.
Факторы надёжности наиболее специфичны для каждого вида услуг. Остальные факторы примерно универсальны и аналогичны для разных услуг и сервисных организаций.
Для укрепления доверия к себе со стороны клиентов поставщик услуг может принять ряд конкретных мер: повышение осязаемости своего труда (предъявление сертификатов и оценок качества предоставляемых услуг экспертами, предоставление результатов предоставления услуги другим клиентам, их отзывы); концентрация внимания на выгодах, связанных с услугой; создание марочного названия своей услуги; привлечение известной личности к пропаганде услуги и др..
Использованные источники:
1.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.:Юнити, 2002.
2.Головин, С.Ф. Факторы и анализ конкурентоспособности машин и услуг/ С.Ф.Головин //Вестник Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета (МАДИ), 2007, вып.1 (8). - С. 40-46.
З.Зильберштейн О.Б. Актуальные проблемы предпринимательства в России. Современное состояние и перспективы развития: сборник статей / Московская междунар. высш. шк. бизнеса «МИРБИС» (Ин-т). Москва, 2008.
4.Лобачева Н.И. Диагностика факторов, определяющих конкурентные преимущества // Естественно-гуманитарные исследования. - 2015. - №1.
5.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. - М.: Маркетинг, 2002.
