CC BY
285
Факторы, определяющие выбор стратегии развития промышленного предприятия
Петрушова М.В.
Самарский государственный экономический университет
Переход России к рыночной экономике поставил предприятия в условия, требующие разработки взвешенной экономической стратегии. Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Дается классификация всех факторов, влияющих на выбор стратегии развития промышленного предприятия.
Стратегическое управление является сложным много уровневым процессом, включающим этапы выбора стратегии и целей, формирования стратегии достижения поставленных целей, выполнения, оценки и контроля процесса реализации стратегии. Успех реализации данного процесса во много зависит от того, насколько тщательно изучена внутренняя и внешняя по отношению к предприятию среда и влияние объектов этих сред.
Соответственно, будет целесообразно разделить все факторы на две основные группы: внешние и внутренние. При этом внутренние факторы характеризуют состояние самого предприятия, а внешние—состояние объектов окружающей среды, непосредственно влияющих на деятельность предприятия (например, государства, поставщиков, кредиторов и т.д.).
К вопросу управления факторами, влияющими на процесс стратегического управления, обращались как отечественные, так и зарубежные авторы. A.A. Томпсон и А.Дж. Стрикленд разработали систему внешних и внутренних факторов и основные подходы для управления процессом учета этих факторов при разработке стратегии. Однако взаимодействие различных факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Среди отечественных специалистов, исследовавших данный вопрос, следует выделить А.С. Манасаряна, который произвел классификацию вышеназванных факторов. В соответствии с его подходом, факторы, влияющие на процесс стратегического управления, подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы: ц сила и слабость компании, конкурентные возможности;
ц личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей;
ц общие ценности и корпоративная культура.
Внешние факторы:
ц социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
ц привлекательность отрасли и уровень конкуренции;
ц возможности компании и угрозы. Такой подход к классификации носит несколько обобщенный характер, в то время как
для целей успешного создания и реализации стратегического плана требуется более конкретный классификатор.
В соответствии с предлагаемой классификацией все внутренние факторы, влияющие на процесс стратегического управления, связаны с наличием материальных ресурсов, трудовых ресурсов и научно-технического потенциала, а также с возможностью дополнительного изыскания данных видов ресурсов.
Все внутренние факторы предлагается разделять на следующие группы, влияющие на возможность:
ц совершенствования структуры управления;
ц организации конкурентоспособного производства;
ц привлечения дополнительных денежных ресурсов (в том числе за счет собственных активов и за счет привлечения инвесторов);
ц осуществления мероприятий по экономии ресурсов.
Фактор наличия конкурентоспособного производства.
Для того, чтобы организовать конкурентоспособное производство, необходимо решить ряд задач, а именно, изыскать перспективные разработки и обеспечить производственный процесс необходимым оборудованием, сырьем и трудовыми ресурсами. Возможность решения данных задач и была положена в основу классификации данной подгруппы внутренних факторов:
ц наличие собственных перспективных разработок и/или ранее приобретенных патентов;
ц наличие высокотехнологического оборудования;
ц объем и состав оборотных средств; ц уровень квалификации производственно-технических работников.
Очевидно, что стратегия поведения предприятия в процессе достижения целей во многом зависит от того, имеются ли в наличии новые разработки либо ранее приобретенные патенты или таких заделов нет.
Таким образом, первый этап изучения внутренних возможностей предприятия (внутренних факторов) заключается в определении основы для дальнейшего формирования стратегического плана, при этом следует идентифицировать источник формирования новых технологий:
ц у предприятия имеются новые разработки или ранее уже были приобретены патенты;
ц у предприятия отсутствуют новые разработки и патенты, но оно обладает реальными возможностями осуществить их силами собственного конструкторского отдела;
ц у предприятия отсутствуют новые разработки и патенты, и оно не обладает реальными возможностями осуществить их силами собственного конструкторского отдела.
Каждый из рассмотренных вариантов характеризует состояние исследуемого фактора и одновременно определяет стратегию поведения предприятия. В первом, наиболее оптимальном из рассмотренных случаев стратегия достижения поставленных целей, скорее всего будет базироваться на мобилизации имеющихся материальных и трудовых ресурсов для превращения имеющихся перспективных разработок в реальную конкурентоспособную продукцию.
Во втором случае, вероятно, усилия будут направлены на завершение начатых разработок, при этом необходимо реально оценить возможности собственного конструкторского отдела: уровень квалификации специалистов, уровень технического и программного обеспечения отдела, наличие удачных разработок в прошлом и т.д. Не следует забывать, что от начала осуществления разработки до ее внедрения проходит несколько лет, поэтому зарубежные производители параллельно осуществляют несколько разработок с цепью поддержания свей продукции на конкурентоспособном уровне. Таким образом, предприятию следует рассчитывать в текущий момент на собственные разработки только в том случае, если они находятся на завершающей стадии.
В третьем из рассмотренных выше случаев стратегическое поведение предприятия может базироваться на поиске подходящих •ноу-хау» исходя из имеющихся в наличии трудовых и материальных ресурсов.
Приведенный пример позволяет проиллюстрировать, как может отличаться поведение предприятия на рынке в зависимости от состояния рассмотренного фактора. Реально стратегическое управление является процессом многофакторным, т.е. зависящим от состояния всей совокупности внутренних и внешних факторов, а значит, при анализе того или иного отдельного фактора можно говорить лишь о возможных отличиях в поведении предприятия в том или ином случае.
Следующие два фактора — возможность использования в производстве собственных материальных ресурсов предприятия, в том числе основных фондов и оборотных активов, на долгосрочной перспективе. Очевидно, что при выборе той или иной стратегии достижения поставленных целей следует ориентироваться прежде всего на имеющиеся ресурсы предприятия. При этом перед руко-
водством предприятия стоит сложная задача: постоянно поддерживать выпуск конкурентоспособной продукции и при этом максимально задействовать имеющиеся у предприятия ресурсы. Очевидно, что стратегия предприятия, в зависимости от стоящих перед ним целей, может сильно отличаться. Однако в любом случае наличие, качество и объем имеющихся на предприятии запасов материальных ресурсов несомненно оказывают влияние на стратегию поведения на рынке.
Эти факторы должны быть изучены особенно тщательно, поскольку речь идет о формировании эффективной стратегии, что невозможно без максимального использования собственных ресурсов предприятия.
Анализ внутренних возможностей предприятия не замыкается только на материальных ресурсах. Немаловажным фактором является и наличие адекватных трудовых ресурсов, которые можно подразделить на три основных части: управленческий персонал; рабочие; научно-технические работники.
Очевидно, что основа успешного предпринимательства — это эффективное управление. Инвестор должен быть уверен, что руководство эффективно распорядится ресурсами предприятия и будет обеспечивать политику, способствующую продвижению товара, росту престижа предприятия и увеличению ее производственного потенциала. Это означает, что организация эффективного стратегического управления предприятием невозможна при низком уровне квалификации руководящего звена. Таким образом, одной из стратегических целей может стать повышение уровня квалификации управленческого персонала.
Немаловажный фактор — наличие необходимого количества трудовых ресурсов, отвечающих требованиям по квалификации, профилю и т.д. Отсутствие таковых может стать серьезной проблемой, поскольку потребуется переучивать имеющийся персонал, либо нанимать квалифицированных рабочих на стороне.
Одновременно возникнет проблема сокращения высвободившихся трудовых кадров. Все это влечет значительные затраты: на переобучение, на выплаты пособий уволенным, на привлечение более квалифицированных работников, поэтому изучению данного вопроса следует уделить особое внимание.
Для того чтобы; поддерживать продукцию на конкурентоспособном уровне, на предприятии должны постоянно осуществляться новые разработки, а значит, необходим высококвалифицированный научно-технический персонал.
Факторы, влияющие на возможность привлечения дополнительных денежных ресурсов.
Очевидно, что на любом предприятии могут иметь место ситуации, когда возникает недостаток в оборотных средствах или когда
имеющиеся ресурсы не позволяют обеспечить своевременного обновления парка оборудования, а значит, достижение поставленных стратегических целей может стать невозможным без привлечения дополнительных источников финансирования. Частично затраты на приобретение недостающего оборудования, сырья, материалов и другие расходы можно осуществить за счет внутренних ресурсов.
Недостаток необходимо будет восполнить за счет заемных средств. Факторы, влияющие на возможность привлечения дополнительных денежных ресурсов за счет собственных активов, можно подразделить по следующим основным направлениям.
1. Наличие ликвидной дебиторской задолженности.
Данный фактор можно обозначить как возможность ликвидации дебиторской задолженности. В рамках этого направления прежде всего следует изучить структуру дебиторов и оценить возможность и предположительность сроков гашения задолженности по каждому из дебиторов Следует также тщательно изучить возможность осуществления факторинговых операций.
Опыт показывает, что такие операции возможны и активно используются отечественными предприятиями и банками. Вопрос заключается в том, по какой цене имеющуюся задолженность можно будет реализовать. Конечно, предприятию следует быть готовым к тому, что эта операция будет убыточной. Однако при этом следует реально оценивать возможность погасить возникшую задолженность напрямую от дебиторов.
Существует еще один путь, предлагаемый коммерческими банками предприятиям для погашения кредиторской задолженности, — это уступка требований и передача права собственности. Уступка (цессия)—это документ заемщика (цедента), в котором он уступает свое требование (дебиторскую задолженность) кредитору (банку) в качестве обеспечения возврата кредита.
Договор о цессии дополняет кредитный договор, создавая правовую основу для обеспечения возвратности полученной клиентом банка ссуды. Это особенно важно для несостоятельных предприятий, все поступления у которых на расчетный счет списываются в уплату долга по платежам в бюджет.
Предприятие получает в банке ссуду под готовую продукцию, ему открывается ссудный счет с параллельным уведомлением об этом налоговой инспекции. Одновременно оформляется договор-цессия, который предусматривает переход к банку права получения выручки от реализации готовой продукции. Банк имеет право воспользоваться поступившей выручкой только до погашения выданного кредита и платы за него. Если по уступленному требованию поступает сумма, превышающая задолженность по ссуде, то разница возвращается клиенту. Как правило, применяет-
Экономика, Статистика и Информатика 23 №4, 2007
1
ся открытая общая цессия. Она предполагает сообщение должнику (покупателю цедента) об уступке требований. При этом должник погашает свое обязательство банку, а не заемщику банка (цеденту). Общая цессия означает, что заемщик обязуется перед банком регулярно уступать требованиям по поставке товаров или оказанию услуг на определенную сумму. Важно, что право банка на получение денежных средств в погашение предоставленного кредита возникает не в момент заключения договора, а с момента передачи в банк требований или списка дебиторов.
Таким образом, договор-цессия позволяет предприятию гибко маневрировать своими ресурсами в условиях наличия кредиторской задолженности перед бюджетом, минуя расчетный счет.
2. Наличие ликвидных основных средств и остатков ТМЦ.
Очевидно, что, стремясь максимизировать собственные источники дополнительных денежных ресурсов, следует попытаться продать все то, что не планируется в дальнейшем использовать в производстве: излишнее оборудование, неиспользуемые административные и производственные площади, остатки готовой продукции, сырья, материалов и других ТМЦ. Почти всегда это неликвидное имущество и продать его хотя бы с нулевым результатом для себя не представляется возможным. В ряде случаев такое имущество целесообразно реализовывать даже с убытком для себя, поскольку, помимо расходов на его содержание, это также позволит сократить платежи по налогу на имущество и получить реальные денежные средства. Кроме того, в ряде случаев можно также уменьшить платежи по налогу на прибыль.
Опыт показывает, что наибольшая вероятность выгодной реализации имущества относится к свободным площадям (в большей мере—к административным, в меньшей—к производственным).
Остатки запасов готовой продукции, товаров для перепродажи и других ТМЦ могут быть достаточно ликвидными. В условиях всеобщего кризиса неплатежей их реализация может быть затруднена, поэтому не стоит совсем исключать возможность осуществления бартерных операций, когда излишние оборотные активы, обмениваются на те ТМЦ, которые в последующем смогут быть использованы в производстве.
Очевидное что потребность в денежных ресурсах для достижения поставленных стратегических целей в той части, которая не покрывается собственными источниками, должна быть покрыта привлечением внешних инвесторов. Такая возможность была положена в основу деления данной группы факторов.
3. Возможность кредитования в виде лизинга.
Объем единовременных затрат может быть значительно снижен, если попытаться
приобрести оборудование в лизинг. Данный вид бизнеса в России развивается и растет, однако в большинстве регионов все же ощущается недостаток в лизинговых компаниях, поэтому наиболее вероятная возможность — это заключить лизинговый договор с каким-либо из банков. Учитывая, что лизинг позволяет банку получить больше гарантий возвратности средств, чем кредит, можно предположить, что данный вариант кредитования будет доступен.
4. Выпуск собственных долговых обязательств.
Данный способ привлечения дополнительных источников финансирования сопровождается значительными затратами по выпуску и размещению долговых обязательств, одновременно отсутствует стопроцентная гарантия, что удастся привлечь средства в требуемом объеме.
Рассчитывать на такую возможность отечественным предприятиям фактически не приходится. Достижение стратегических целей связано, как правило, с долгосрочными инвестициями, поэтому и долговые обязательства должны быть долгосрочными (как минимум на 3 года).
5. Возможность увеличения уставного капитала.
Увеличение уставного капитала можно осуществить за счет дополнительных взносов собственников предприятия. Если собственники не имеет такой возможностью, то потребуется привлечение инвесторов со стороны.
Увеличение уставного капитала может служить не только способом достижения стратегических целей, но и может быть одной из стратегических целей деятельности предприятия.
Для большинства российских предприятий единственным доступным источником привлечения дополнительных внешних денежных ресурсов остается кредитование в коммерческих банках. Данный фактор играет весьма важную роль, поскольку реализация стратегических целей не всегда подразумевает потребность в долгосрочных инвестициях.
Существуют различные способы классификации внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность экономического субъекта, в том числе и на процесс стратегического управления. Мы предлагаем подразделить все факторы по следующим направлениям: конкуренты; потребители продукции; поставщики и подрядчики; государство.
Рассмотрим подробнее каждое из них.
Конкуренты. Поскольку вся информация, связанная с деятельностью конкурентов, является труднодоступной, то судить о них можно на основе данных о выпускаемой продукции.
Для определения собственной позиции среди конкурентов, необходимо произвести сравнительный анализ характеристик плани-
руемой к выпуску продукции по отношению к аналогичной продукции конкурентов. Это, на наш взгляд, позволит более объективно подойти к проблеме определения собственной конкурентоспособности.
Потребители продукции. Для того, чтобы реально обосновать программу выпуска продукции, необходимо тщательно изучить структуру потребителей продукции и ряд их основных характеристик.
Желательно как можно точнее определить емкость рынка, от которой напрямую зависит потенциальная выручка. В ходе анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:
1. На каких рынках вы намерены осуществлять продажу своей продукции.
2. Кто является потребителем вашей продукции.
3. какова максимальная и наиболее вероятная емкость предполагаемых рынков сбыта.
4. Если ваша продукция не является абсолютно новой, то продукцией каких конкурентов пользовались ранее покупатели на данном рынке.
5. Какие индивидуальные характеристики и особенности у потенциальных потребителей вашей продукции.
Поставщики. Большинство крупных отечественных предприятий используют старые связи с поставщиками, если только поставщики не оказались за пределами Российской Федерации и не прервали связей со своими бывшими партнерами. Большинство российских предприятий вынуждены работать с теми поставщиками, которые готовы отгружать свою продукцию в долг и подолгу. Изучение поставщиков, на наш взгляд, должно проходить по следующим основным направлениям:
ц определение круга потенциальных поставщиков, принимая во внимание как отечественных, так и зарубежных представителей (при современном уровне развития информационных услуг эта задача не представляет большой сложности);
ц применение к поставщикам критериев, предельных для производителя, в том числе: по качеству, по техническим характеристикам, по цене, по уровню сервиса, по стоимости и срокам поставок, по уровню надежности поставщиков, по уровню таможенных издержек и др.;
ц выбор одного или нескольких наиболее оптимальных с точки зрения требований производителя поставщиков (выбор поставщиков не должен носить случайный характер, а должен отражать стратегию предприятия в данном направлении).
Государство. Государство всегда оказывало и будет оказывать воздействие на деятельность экономических субъектов, поэтому анализ внешней среды должен включать в себя эти вопросы.
Воздействовать на деятельность предприятия государство может на трех уровнях: федеральном уровне; субъектов федерации; на местном уровне.
В целом в соответствии с данными Института стратегического анализа и развития предпринимательства наиболее часто в регионах отмечаются следующие административные барьеры:
ц прямое ограничение или запрещение ввоза и продажи продукции, произведенной в других регионах или за рубежом;
ц дополнительные налоги или сборы, которые ставят в неравные условия иногородних и собственных товаропроизводителей;
ц немотивированный запрет на занятие определенными видами деятельности;
ц создание преимуществ для ведения бизнеса в результате сговора хозяйствующих субъектов с органами власти;
ц дополнительное налогообложение в нарушение существующей нормативно-законодательной базы;
ц вмешательство в ценообразование; ц введение дополнительных процедур сертификации и лицензирования;
ц установление внеконкурсных, негласных или необоснованно льготных кредитов отдельным товаропроизводителям и продавцам, иное распределение заказов на поставки для региональных нужд и т.д.
В целом можно выделить основные факторы, определяющие эффективность производства и лежащие в основе разработки стратегии развития. На основе их анализа и раз-
вития за 10 лет (1993—2003 гг.) можно сделать вывод, что в отраслях, составляющих экономический базис экономики, Россия в XX веке не наследовала, а создавала наиболее существенные факторы производства (такие как квалифицированная рабочая сила, научно-техническая база производства, планово-централизованная система управления). Набор факторов, которыми располагала национальная экономика к началу перехода от социалистической общественно-экономической формации к рыночной системе, оказался не в полной мере подготовленным к ней.
Хотя в устойчивом развитии промышленности наиболее важными являются такие исторически сложившиеся базовые факторы производства как трудовые ресурсы, местные природные ресурсы, степень индустриализации, в условиях современной глобальной рыночной системы они не всегда обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности и не обеспечивают ее конкурентоспособность.
Для поддержания конкурентных преимуществ факторы, их определяющие, должны максимально ориентироваться на критерии современной рыночной системы.
Один из главных выводов, к которому приходят многие ученые и практики России заключается в том, что в национальной экономике реализуется концепция экспортно-ориентированного роста при определяющей роли добывающих отраслей, и, прежде всего, ТЭКа. Такая ориентация национального хозяйства оказалась результативной лишь для
немногих стран мира. Существенный рост благосостояния в них достигнут в результате целенаправленного государственного управления экспортом природных ресурсов и валютной выручкой, сдерживающего развитие коррупции и теневой экономики и создающих за счет эксперта резервы капитала для будущих поколений.
Вышеприведенное данные однозначно свидетельствуют о важности рассматриваемого вопроса. Следует отметить, что все вышеописанные факторы, влияющие на стратегическое управление предприятием, характеризуют динамические, меняющиеся во времени процессы, а, следовательно, оказывают влияние и должны учитываться на всех этапах стратегического управления начиная от выбора миссии и целей и заканчивая контролем выполнения стратегии.
Литература
1. Томпсон A.A., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. — (Библиотека Strategica). М.: Инфра-М+,2007.
2. Табурчак П.П., Тумин В.М.Экономика предприятия. Ростов-н/Д., 2004.
3. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.Л. Уткина. М.: ЭКМОС, 2006.
4. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. М., 2005.
5. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2003.
6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2005.
Экономика, Статистика и Информатика
25
№4, 2007
