Системные противоречия, возникающие в процессе оперативного управления промышленным предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»



СИСТЕМНЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ, ВОЗНИКАЮЩИЕ В ПРОЦЕССЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О. В. ЗУБКОВЛ,

кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента Е-таИ:Акпо%ата78@таП. ги Уральский социально-экономический институт Академии труда и социальных отношений

Статья посвящена описанию выявленных финансово-экономических противоречий критериев эффективности оперативного управления деятельностью промышленного предприятия. Выявлено и оценено влияние на критерии факторов внешней и внутренней среды, проанализировано соответствие критериев эффективности оперативного управления текущей стратегии предприятия.

Ключевые слова: стратегия, оперативное управление, цель, критерий, эффективность, противоречие, фактор.

В деятельности предприятия, при стремлении к удовлетворению целей различных стейкхолдеров возникают финансово-экономические противоречия, влияющие в конечном счете на объемы входящих и исходящих денежных потоков. Например, основная проблема ассортиментной политики предприятия заключается в решении вопроса, достоин ли тот или иной товар быть включенным в гамму производимых продуктов. При решении этой проблемы недостаточно констатировать более или менее высокую рентабельность рассматриваемых товаров, необходимо выяснить, какие из них порождают чрезмерные потребности в финансировании [4]. Отсюда возникает так называемое основное финансовое противоречие, упоминаемое в работах

многих исследователей в области финансового менеджмента. Складывается ситуация, когда у предприятия нет денег, но есть прибыль либо имеются денежные средства, но отсутствует прибыль. Проблема заключается в несовпадении во времени движения материальных и денежных потоков [1].

Расширим спектр финансово-экономических противоречий (см. рисунок), включая в них противоречия, возникающие между:

- минимизацией стоимости капитала (ШАСС) и максимизацией отдачи от его вложения в элементы активов

- максимизацией рентабельности и максимизацией ликвидности (Ка])\

- максимизацией маржинального дохода (МД) и минимизацией операционного риска/операционного рычага (ОР)\

- минимизацией налогов (Н) и максимизацией стоимости бизнеса/ценности капитала (ЦК)',

- максимизацией реинвестиций (Р) и максимизацией дивидендов (Д).

Каждое противоречие содержит в себе два взаимоисключающих показателя, которые выступают при разных стратегиях в качестве критериев оценки эффективности оперативного управления предприятием.

Объемы

Противоречие между минимизацией стоимости капитала и упущенной выгодой от его вложения в активы

Финансовый поток ^^^ Противоречие между ликвидностью и рентабельность]

Противоречие между максимизацией реинвестиций и максимизацией дивидендов

Акционеры

П 490 А 190

П 590 ;

А 290 -+• гп ДС

П 690

Выручка

Прибыль

QПчиcтaя

У Нр^оги

I/

Противоречие между максимизацией маржи-

операционного риска

Противоречие между минимизацией налогов и максимизацией стоимости бизнеса

Управление финансированием (взаимоотношениями с акционерами, банками, кредиторами) Инвестирование и амортизационная политика Управление затратами Управление ценообразованием и ассортиментная политика Налоговая политика Дивидендная политика

Управление финансовыми потоками

ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Объекты оперативного управления

Характеристика вариантов изменения показателей, регламентированная значениями их индексов роста (7) и формирующих то или иное противоречие, представленавтабл. 1.

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда до-

пускает его осуществление. Представляет научный интерес анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на критерии оперативного управления промышленным предприятием (табл. 2).

К факторам макросреды, по мнению О. С. Виханского, относят экономическую, право-

Таблица 1

Характеристика вариантов изменения показателей, формирующих финансово-экономические противоречия

Динамика показателей Комментарий

Противоречие между минимизацией стоимости капитала и максимизацией отдачи от него

Если цена капитала растет быстрее рентабельности активов, то за счет прибыли предприятие в перспективе не будет способно покрывать затраты, связанные с привлечением финансовых источников

Если цена капитала растет медленнее рентабельности активов, то за счет прибыли предприятие в перспективе будет способно покрывать затраты, связанные с привлечением финансовых источников

/Ж4СС<1и/^а>1 При минимизации стоимости капитала рост рентабельности работающих активов возможен только за счет ускорения оборачиваемости активов

Противоречие между максимизациейрентабельности и максимизацией ликвидности

^Вк ^ ^Кал Если цена рентабельность растет быстрее ликвидности, то финансовая политика предприятия оценивается как агрессивная, все средства направляются в оборот для максимизации финансовых результатов, резерв ликвидности минимален

^Вк ^ ^Кал Если предприятие подцерживаетдостаточно большой резерв ликвидных средств (для поддержания гарантированной платежеспособности), это, во-первых, приводиткзамедлению оборачиваемости капитала, а, во-вторых, к возникновению упущенной выгоды от их прибыльного альтернативного вложения

Решение противоречия возможно при повышении уровня деловой активности и повышения эффективности комплексного управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами

Окончание табл.1

Динамика показателей Комментарий

Противоречие между максимизацией маржинального дохода и минимизацией операционногориска (рычага)

Если маржинальный доход растет быстрее уровня операционного рычага (но операционный рычаг, а, следовательно, рискдеятельностирастет), значит, предприятиеобеспечиваетпревышениетемпов роста выручки над затратами и прибыли от продаж над постоянными затратами предприятия

^МД ^ ^ОР Если маржинальный доход растет медленнее уровня операционного рычага, на предприятии не обеспечивается превышение темпов роста выручки над затратами и прибыли от продаж над постоянными затратами предприятия

7МД >1и 7ОР < 1 Решение противоречия возможно при превышении темпов роста прибыли от продаж над темпами роста маржинального дохода

Противоречие между минимизацией налогов и максимизацией стоимости бизнеса (ценности капитала)

Если ценность капитала, определяемая как разность дисконтированных поступлений и выплат, увеличивается быстрее налогов, которые также растут, предприятие формирует значительный запас прочности в части потенциальных реинвестиций из чистой прибыли

Если ценность капитала, увеличивается медленнее налогов, предприятие характеризуется упущенной потенциальной чистой прибылью, а, следовательно, сокращением реинвестиций из чистой прибыли

/цк>1и/н<1 Решение противоречия возможно при оптимизации налоговых выплат путем применения метода ускоренной амортизации, метода ЛИФО при оценке ТМЦ, а также корректировки платежной дисциплины покупателей и самого предприятия

Противоречие между максимизациейреинвестиций и максимизацией дивидендов

/р>/д Реинвестиции из чистой прибыли возрастают быстрее, чем дивидендные выплаты, объемы деятельности предприятия растут, что требует наращивания финансовых источников

/р</д Реинвестиции из чистой прибыли возрастают медленнее, чем дивидендные выплаты, объемы деятельности предприятия стабильны, рост затруднен, реализуется стратегия «снятия сливок»

/р >1и /д >1 Решение противоречия возможно в периоды стабилизации и роста чистой прибыли, т. е. в условиях повышения эффективности управления ресурсами, затратами и результатами

Таблица 2

Влияние факторов внешней и внутренней среды на критерии оперативного управления промышленным предприятием

Факторы макросреды Факторы микросреды

(среды косвенного (среды прямого Факторы внутренней среды

воздействия) воздействия)

Критерий оперативного управления Технология Состояние экономической среды Социо-куль-турные Законодатель-но-политичес-кие Международные изменения Поставщики Законы и государственные органы Потребители Конкуренты Производство Персонал Организация управления Маркетинг Финансы и учет

Минимизация стоимости капитала - + - + - + + - + - - + - +

Возможность масштабных инвестиций + + - + + - + + + + - + - +

Максимизация рентабель- + + + + + + + + + +

ность

Максимизация ликвидности — — — — — + — + + — — + + +

Максимизация маржиналь- + + + + + + + + + + + +

ного дохода

Минимизация операционно- + + + + + + + + + + + + + +

го риска (рычага)

Минимизация налогов — + — + + — + — — — — + + +

Максимизация стоимости бизнеса - + + + + + + + + - - + + +

Максимизация реинвестиций — + — — — — — — + + — + — +

Максимизация дивидендов - + + - - - - - + + - + - +

вую, политическую, социальную, технологическую компоненты [2]. Как считает P.A. Фатхутдинов, спектр факторов макросреды существенно шире и включает дополнительно уровень конкурентоспособности страны, отрасли, региона, открытость общества и рынков, национальные системы стандартизации и сертификации, уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества идр. [5].

К ключевым факторам макросреды следует отнести: технологию, состояние экономической среды, социо-культурные, законодательно-политические факторы и факторы международных изменений. К факторам непосредственного окружения О. С. Виханский относит: покупателей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы [2].

Автор относит рынок рабочей силы к поставщикам производственных ресурсов, но дополняет спектр факторов непосредственного окружения факторами, учитывающими влияние на деятельность предприятия законодательного и административного окружения предприятия. К факторам внутренней среды О. С. Виханский [2] и другие специалисты в области стратегического менеджмента [3] относят кадры, организацию общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на критерии оперативного управления предприятием приведены в табл. 2 в соответствии с результатами анкетирования специалистов — ученых и практиков — в области стратегического управления.

Сила воздействия этого влияния на конкретный критерий представлена в табл. 3. При этом влияние сильное, если влияют три и более факторов, слабое — если три и более факторов не влияют на критерий оперативного управления. Для упрощения оценки при анализе факторов макросреды не будем учитывать влияния законодательно-поли-

Сила воздействия влияния факторов cpi

тических факторов, поскольку они дублируются в факторах микросреды предприятия.

Оценим сильное влияние на 3 балла, среднее — на 2 балла, слабое — на 1 балл, тогда получим следующие средневзвешенные оценки влияния факторов среды на критерии оперативного управления:

- факторы макросреды: (3 • 1 балл + 4 • 2 балла + 3«3 балла) /10 = 2 балла;

- факторы микросреды: (3 • 1 балл + 0 • 2 балла + 7'3 балла) /10 = 2,4 балла;

- факторы внутренней среды: (1*1 балл + 9 • 3 балла) /10 = 2,8 балла.

Таким образом, наибольшее влияние на критерии оперативного управления предприятием оказывают факторы микросреды и внутренней среды предприятия.

Если сопоставить факторы внешней макросреды со стратегическим управлением, факторы внешней микросреды с тактическим (оперативным) управлением, а факторы внутренней среды с диспозитивным управлением, то видно, что все уровни управления должны быть задействованы при максимизации сильных сторон деятельности предприятия и минимизации внешних угроз.

Если балльную оценку провести построчно, то выявим степень управленческих воздействий на критерий оперативного управления (табл. 4).

Чем ближе сила управленческого воздействия к 1, тем большее количество факторов негативно может повлиять на динамику этого критерия.

В процессе исследования различных видов стратегий автор пришел к выводу, что каждой определенной стратегии соответствует набор критериев эффективности оперативного управления деятельностью предприятия. Несоблюдение критериев, соответствующих текущему типу стратегии, ведет к невыполнению текущей стратегии (табл. 5). В

Таблица 3

и на критерии оперативного управления

Критерий оперативного управления Факторы макросре- Факторы микросре- Факторы внутрен-

ды предприятия ды предприятия ней среды

Минимизация стоимости капитала Слабое Сильное слабое

(количества источников финансирования)

Возможность масштабных инвестиций Сильное Сильное Сильное

Максимизация рентабельность Среднее Сильное Сильное

Максимизация ликвидности Слабое Сильное Сильное

Максимизация маржинального дохода Среднее Сильное Сильное

Минимизация операционного риска (рычага) Сильное Сильное Сильное

Минимизация налогов Среднее Слабое Сильное

Максимизация стоимости бизнеса Сильное Сильное Сильное

Максимизация реинвестиций Слабое Слабое Сильное

Максимизация дивидендов Среднее Слабое Сильное

Таблица 4

Степень управленческих воздействий на критерий оперативного управления (оценка по 3-балльной шкале)

Критерии оперативного управления Факторы макросреды Факторы микросреды Факторы внутренней среды Сумма баллов Сила воздействия (балл / максимум баллов)

Минимизация стоимости капитала 1 3 1 5 0,556

Возможность масштабных инвес- 3 3 3 9 1

тиций

Максимизация рентабельность 2 3 3 8 0,889

Максимизация ликвидности 1 3 3 7 0,778

Максимизация маржинального 2 3 3 8 0,889

дохода

Минимизация операционного 3 3 3 9 1

риска (рычага)

Минимизация налогов 2 1 3 6 0,667

Максимизация стоимости бизнеса 3 3 3 9 1

Максимизация реинвестиций 1 1 3 5 0,556

Максимизация дивидендов 2 1 3 6 0,667

качестве анализируемых на данном этапе исследования взяты эталонные стратегии.

Сохранение текущей стратегии возможно при решении системных противоречий, т. е. при оптимизации критериальных показателей внутри каждого противоречия до степени, пока они не будут вновь соответствовать стратегии.

Проведем поэлементный анализ взаимосвязи критериев оперативного управления деятельностью предприятия и стратегий, представленных в табл. 5.

Стратегия усиления позиций на рынке подразумевает приложение усилий по завоеванию лучших позиций с существующим продуктом на существующем рынке.

При этом в качестве основных факторов, позволяющих реализовать стратегию, выступают возможность масштабных инвестиций, максимизация ликвидности, позволяющая своевременно реагировать на возникновение возможностей завоевания лучших позиций на рынке. Предприятия, реализующие эту стратегию, должны стремиться минимизировать операционный риск деятельности, чтобы не допустить срывов поставок. Рост стоимости бизнеса является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на реализацию стратегии. В этом аспекте предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

На этом этапе предприятие не стремится минимизировать стоимость привлекаемых источников

капитала, объемы уплачиваемых налогов, а также максимизировать рентабельность, маржинальный доход и дивидендные выплаты, поскольку стратегия направлена на перспективное развитие и эти критерии будут достигнуты в перспективе при реализации стратегии.

Стратегия развития рынка подразумевает поиск новых рынков для уже производимых продуктов. Это делается, если существующий рынок насыщен и отсутствует возможность получения дополнительного дохода на нем. При этом одной из основных целей стратегии является рост доходов, следовательно, маржинального дохода и рентабельности. В качестве фактора, обеспечивающего реализацию стратегии, выступает возможность масштабных инвестиций. Рост стоимости бизнеса также является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на реализацию стратегии. Предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

На этом этапе предприятие не стремится максимизировать ликвидность, минимизировать стоимость привлекаемых источников капитала (не стремится к минимизации операционного риска за счет этих факторов), объемы уплачиваемых налогов и дивидендов. Стратегия направлена на перспективное развитие.

Стратегия развития продукта подразумевает рост бизнеса за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Аналогично предыдущей стратегии, одной

Стратегии сокращения Стратегия сокращения расходов + + + + +

Стратегия сокращения + + + + +

Стратегия «сбора урожая» + + + + +

Стратегия ликвидации + + + + +

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия конгломе-ративной диверсификации + + + + +

Стратегия горизонтальной диверсификации + + + + + +

Стратегия центрированной диверсификации + + + + + + +

Стратегии интегрированного роста Стратегия прямой вертикальной интеграции + + + + + +

Стратегия обратной вертикальной интеграции + + + + + +

Стратегия концентрированного роста Стратегия развития продукта + + + + +

Стратегия развития рынка + + + + +

Стратегия усиления позиций на рынке + + + + +

Критерий оперативного управления Минимизация стоимости капитала(количества источников финансирования) Возможность масштабных инвестиций | Рентабельность тах | | Ликвидность тах Маржинальный доход тах Операционный риск (рычаг) тт | Налоги тт Стоимость бизнеса тах | Реинвестиции тах | Дивиденды тах

из основных целей является рост доходов и, следовательно, маржинального дохода и рентабельности. В качестве фактора, обеспечивающего реализацию стратегии, выступает возможность масштабных инвестиций. Рост стоимости бизнеса также является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на реализацию стратегии. Предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

На этом этапе предприятие не стремится максимизировать ликвидность, минимизировать стоимость привлекаемых источников капитала (т. е. не стремится к минимизации операционного риска за счет этих факторов), объемы уплачиваемых налогов и дивидендов. Стратегия направлена на перспективное развитие.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, создание дочерних структур, осуществляющих снабжение, приобретение компаний, уже осуществляющих снабжение.

Стратегия прямой (идущей вперед) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля за структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продажи). Обе эти стратегии (стратегии интегрированного роста) имеют целью рост доходов и сокращение операционного риска деятельности, и, следовательно, предприятиям необходимо стремиться к максимизации маржинального дохода и рентабельности. В качестве фактора, обеспечивающего реализацию

стратегии, выступает возможность масштабных инвестиций. Рост стоимости бизнеса также является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на реализацию стратегии. Предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

На этом этапе предприятие не стремится максимизировать ликвидность, минимизировать стоимость привлекаемых источников капитала (поскольку структурное расширение требует существенных вложений капитала), минимизировать объемы уплачиваемых налогов и дивидендов. Стратегия направлена на перспективное развитие.

Стратегия центрированной диверсификации заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии. В этом случае предприятие стремится минимизировать стоимость источников капитала, поскольку существенных инвестиций не требуется. Целью стратегии является максимизации маржинального дохода и рентабельности (за счет производства новых продуктов), а также минимизация операционных рисков за счет использования существующей инфраструктуры снабжения и сбыта. Рост стоимости бизнеса также является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на внедрение новых продуктов известного производителя на существующем рынке. Предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

На этом этапе предприятие не стремится максимизировать ликвидность, минимизировать стоимость привлекаемых источников капитала (поскольку расширение ассортимента требует некоторых дополнительных вложений капитала). Технология производства существенно не меняется, что не требует масштабных инвестиций, следовательно, к первоочередным задачам минимизация налогов и дивидендов не относится. Стратегия также направлена на перспективное развитие.

Стратегия горизонтальной диверсификации заключается в поиске возможностей роста на

существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новые продукты используют существующие возможности фирмы (например в области поставок).

Предприятие не стремится минимизировать стоимость источников капитала, поскольку смена технологии может потребовать существенных инвестиций. Цель стратегии — максимизация маржинального дохода и рентабельности (за счет производства новых продуктов). Минимизация операционных рисков осуществляется за счет использования существующей инфраструктуры снабжения и сбыта. Рост стоимости бизнеса является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на внедрение новых продуктов известного производителя на существующем рынке. Предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

Предприятие не стремится максимизировать ликвидность, поскольку новые технологии требуют дополнительных вложений капитала, иногда масштабных инвестиций, следовательно, к первоочередным задачам минимизация налогов и дивидендов не относится. Стратегия направлена на перспективное развитие.

Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия имеет целью существенное расширение границ бизнеса для роста доходов. Предприятиям необходимо стремиться к максимизации маржинального дохода и рентабельности. В качестве фактора, обеспечивающего реализацию стратегии, выступает возможность масштабных инвестиций. Рост стоимости бизнеса является положительным фактом с точки зрения деловой репутации и оказывает позитивное влияние на реализацию стратегии. Предприятию выгодно наращивать долю реинвестиций из чистой прибыли, чтобы обеспечить развитие за счет собственных источников финансирования и снизить зависимость от кредиторов.

Предприятие не стремится максимизировать ликвидность, минимизировать стоимость привлекаемых источников капитала (и за счет этих факторов снизить операционный риск), поскольку структур-

ное расширение требует существенных вложений капитала, минимизировать объемы уплачиваемых налогов и дивидендов. Стратегия направлена на перспективное развитие, и эти критерии будут достигнуты в перспективе при реализации стратегии.

Стратегии сокращения предполагают минимизацию всех затрат, включая минимизацию стоимости привлекаемых финансовых источников, минимизацию налоговых выплат.

В этом случае к приоритетным критериям не относится ни максимизация стоимости бизнеса, ни максимизация маржинального дохода и рентабельности, ни возможность масштабных инвестиций, поскольку речь идет о «сворачивающемся» бизнесе. Предприятия стремятся максимально увеличить приток денежных средств в краткосрочной перспективе и вести бизнес по минимуму (стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения) либо закрыть его (стратегия ликвидации). Акционеры выходят из бизнеса, и чистая прибыль на реинвестиции не направляется.

Исключением является стратегия сокращения расходов, которая подразумевает поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Больше ориентирована на устранение небольших источников затрат. Ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. При этой стратегии (если перспективы осуществления у бизнеса есть), предприятия стремятся к максимизации реинвестиций в целях повышения финансовой устойчивости и минимизации затрат, связанных с ценой платных заемных источников.

Связь уровня управления, объектов управления, системных противоречий и инструментов управления, позволяющих эти противоречия минимизировать, представлена в табл.6.

Часто влияние внешних факторов приводит к тому, что результаты деятельности не соответствуют выбранной стратегии, возникаютдва варианта действий. Первый — корректировать цикл оперативного управления (за счет оптимизации представленных в табл. 1 критериев). Если качественное изменение внутренних факторов не приводит к желаемым результатам, т. е. внешнее давление играет преимущественную роль, возникает цикл регенерации стратегии. Это второй вариант.

Цикл регенерации стратегии — это установление последовательности управленческих воздействий, направленных на достижение целей предприятия, скорректированных с учетом преобразований во внешней и внутренней среде предприятия.

В табл. 7 описано движение по матрице стратегий — с какой стратегии на какую может произойти регенерация.

Так, стратегия усиления позиций на рынке, предполагающая производство существующего продукта и его реализацию на существующем рынке, может регенерировать в стратегию развития рынка (выход на новый рынок с существующим продуктом), в стратегию обратной и прямой вертикальной интеграции (развитие за счет приобретения структур снабжения и сбыта), в стратегию «сбора урожая».

Стратегия развития рынка, предполагающая поиск новых рынков с существующим продуктом, может регенерировать в стратегию прямой вертикальной интеграции (развитие за счет приобретения структур сбыта) и в стратегию сокращения расходов.

Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет новых продуктов на уже существующем рынке, может регенерировать в прямой вертикальной интеграции (развитие за счет приобретения структур сбыта), в стратегии диверсифицированного роста, сокращения расходов.

Стратегия обратной вертикальной интеграции (развитие за счет приобретения структур снабжения) может регенерировать в стратегию центрированной диверсификации, предполагающей поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, когда существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в стратегию конгломеративной диверсификации.

Стратегия прямой вертикальной интеграции (приобретение структур сбыта) может регенерировать в любую из стратегий диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, может регенерировать в стратегию обратной или прямой вертикальной интеграции, стратегию сокращения расходов.

Стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в поиске возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, когда новые продукты используют существующие возможности фирмы. Может ре-

Таблица 6

Связь уровня управления, объектов управления, системных противоречий и инструментов управления, позволяющих минимизировать противоречия

Уровень управления Цель Объект управления Место возникновения противоречия Инструменты управления и критерии эффективности

Генеральное целевое управление Сохранение и развитие бизнеса Области деятельности; отрасли и подотрасли; важнейшие результаты; важнейшие стоимостные и социальные цели Миссия, дерево целей

Стратегическое управление Максимизация ценности капитала при поддержании необходимого уровня ликвидности и соблюдении продуктово-рыночных и социальных целей Организационная структура и правовая форма. Поля бизнеса. Функциональные и региональные стратегии. Система управления Планирование и контроль ассортиментных программ и потенциала по инвестиционным объектам или инвестиционным программам. Комплексный анализ 1¥АССи Я3. Оценка стоимости бизнеса методом денежных потоков и затратным подходом с выделением налогов

Противоречие между максимизацией стоимости капитала и возможностью масштабных инвестиций (минимизацией упущенной выгоды) Противоречие между максимизацией стоимости бизнеса и минимизацией налогов Противоречие между максимизацией дивидендов и максимизацией реинвестиций

Тактическое (оперативное) управление Максимизация сумм покрытия, показатели оборота, издержек, требуемых (основных и оборотных) средств (имущества), денежные потоки в разрезе продуктовых групп, рынков, подразделений, проектов Программы продуктов и услуг в кратко — и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции)

Планирование (бюджетирование) и контроль (нормативы)

целевых показателей в разрезе периодов, продуктовых групп, рынков, подразделений, проектов

Противоречие между максимизацией маржинального дохода и минимизацией операционного риска Противоречие между максимизацией рентабельности и максимизацией ликвидности

Ориентированные на финансовые результаты и ликвидность планово-контрольные расчеты: АВС-ХУ/-анализ элементов оборотного капитала; минимаксный метод деления затрат на постоянные и переменные. Анализ сроков инкассации задолженностей. Рейтинга дебиторов

Диспо- зитивное управление Целевые показатели результата и его компонентов, а также денежных потоков и изменения остатков платежных средств на начало и конец периода Показатели текущих бюджетов подразделений. Текущие затраты. Графики движения денежных средств, поставки, отгрузки. Трудовая дисциплина

СО

Таблица 7

Матрица возможностей регенерации стратегии

Стратегия Стратегия концентрированного роста Стратегии интегрированного роста диверсис Стратегии шцированного роста Стратегии сокращения

Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия прямой вертикальной интеграции Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломе-ративной диверсии-фикации Стратегия ликвидации Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов

Стратегия концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке V Cviuecr тюший пас dvKm, cviuea рвуюший 01 шок ь

W Р

Стратегия развития рынка Нцвые ри нки для Ii юизвидимьи приОунти^ ь

Стратегия развития продукта 1овые пр tÜyKmbißi я существуi щеги рынщ

W W

Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции (снабжение) \ /

W

Стратегия прямой вертикальной интеграции •- - - -► к

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации -W —w-

Стратегия горизонтальной диверсификации •- - ► W

Стратегия кон-гломеративной диверсификации V

Стратегии сокращения Стратегия ликвидации

^ ч

Стратегия «сбора урожая» ><

w

Стратегия сокращения расходов V

1

£

(i>

Ts

О

.с m

О

Ts

со

СП

«е ?

я

00

00 ы

I

ю о

генерировать в стратегию прямой вертикальной интеграции, стратегию сокращения расходов.

Стратегия коигломеративиой диверсификации,

заключающаяся в расширении за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Может регенерировать в стратегию прямой вертикальной интеграции (приобретение структур сбыта).

Стратегия ликвидации бизнеса может регенерировать в стратегию конгломеративной диверсификации, когда капитал выводится из одного бизнеса и переводится в другой.

Список литературы

Стратегия «сбора урожая» может регенерировать в стратегию сокращения, когда фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения может регенерировать в стратегию ликвидации, когда фирма не может вести дальнейшего бизнеса.

Стратегия сокращения расходов может регенерировать в стратегию сокращения, когда фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

1. Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Гардарики, 2002.

3. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, C.B. Па-насенко. М.: КНОРУС, 2005.

4. Стоянова Е. С. Управление оборотным капиталом. М.: Перспектива, 1998.

5. ФатхутдиновP.A. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Дело, 2002.