CC BY
74
9. ПетрушенкоЛ.А. Принцип обратной связи. М.: Издательство "Мысль", 1967г. - 277 с.
10. ПригожинИ., Стингере И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986. — 432 с.
11. Природа фирмы.: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 360с.
12. Садовский В. Н. иЮдинЭ.Г. Задачи, методы иприложения общей теории систем (вступительная статья), Исследования по общей теории систем. Сборник переводов / Под. ред В.Н. Садовского и Э.Г.Юдина. - М.: Издательство "Прогресс", 1969г. -520 с.
13. Стефани Е, П. Основы построения АСУ ТП: Учеб. пособие длявузов. - М.: Энергоиэдат, 1982. — 352с.
14. ХакенГ. Синергетика. М.: Издательство "Мир", 1980г. -406 с.
15. Харди Р. Гомеостаз: Пер.сантл. — М.: Издательство "Мир", 1986. - 81 с.
16. ЭггертссонТрауинн. Экономическое поведение и институты/Пер. с англ. — М.: Дело, 2001. —408 с.
17. Энциклопедия кибернетики, том 1 / Под ред. Глушкова В.М. — Киев: Издательство "Абс — Мир", 1975 г. - 608 с.
18. Энциклопедия кибернетики, том 2 / Под ред. Глушкова В.М. - Киев: 1975.- 608 с.
19. ЬИрУЛе.Ьоот.ги/Вольчик В.В. Курс лекций по институциональной экономике Ростов — н/Д: Изд-во Рост. Ун-та, 2000.
20. http://www.greenbox.ru/catalog/files/file.xtp?id_file = 6789&id = 61 Основы медицинской гомеосгатики. (Лекции по теории и практике биоинформационных коррекций). Степанов A.M. - М,: 1993.-222 с.
21. http://www,institutional.boom.ru/all.htmKoy3 Р. Фирма, рынокиправо. М.: ДелоЛТД, 1993. — 192с.
22. http://www.institutional.boom.ru/books.htm Капелюшни-ков Р. И. Экономическая теория прав собственности (Основные понятия, методология, круг проблем). М.:МЭИМО, 1990.
ФОМИН Эдуард Владимирович, коммерческий директор ОАО "Система электронных сделок". ФОМИНА Юлия Андреевна, ассистент кафедры экономической теории и предпринимательства ОмГУ.
УДК «5.016813 в. В. ЦАПИНСКИЙ
Омский государственный технический университет
ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ
И ОСНОВНЫЕ возможности СИСТЕМ КЛАССА МИР/М1*Р2_
В настоящее время наметился некоторый рост валового внутреннего продукта и, как следствие, масштабов производства, усложнения его структуры и объема, что расширяет задачи управления производственным процессом. При этом на российских предприятиях процесс управления либо не предусматривает использования информационных систем управления, либо набор функций ограничен. Рассмотрению возможностей интегрированных систем управления посвящена данная статья.
Реализация функций предприятия по выпуску промышленной продукции требует осуществления подготовки производства, основных производственных процессов, технического обслуживания производства и его материального обеспечения. Наибольшая эффективность достигается в том случае, если все эти сферы производственно-хозяйственной деятельности связаны между собой, а процессы подготовки и обеспечения производства, собственно производства и его обслуживания протекают непрерывно-параллельно или параллельно-последовательно во времени; обеспечение необходимой взаимосвязи и непрерывности достигается на основе интегрированной системы оперативного управления производством.
Систему управления практически любым бизнесом можно представить в виде нескольких крупных разделов, выделяемых в зависимости оттого, с какой точки зрения мы оцениваем процесс управления. Среди таких точек зрения следует отметить три
основные: финансовую, логистическую, производственную (технологическую).
При этом под финансовой точкой зрения понимается описание деятельности предприятия с позиции движения денежных потоков; под логистической — описание его деятельности с точки зрения движения материальных потоков; а под производственной -функциональное описание бизнеса, то есть с точки зрения последовательности и правил реализации производственных функций в широком значении этого термина. Каждая из перечисленных точек зрения представляет собой некоторый взгляд на реальные процессы, происходящие внутри и вокруг объекта бизнеса. При этом технологическая точка зрения является наиболее сложной (комплексной) и толкуется достаточно широко, в результате чего она может быть распространена на самые различные виды бизнеса, возможно, напрямую и не связанные с производством. С этой точки зрения весьма сложно технологическими могут оказаться такие мероприятия,
как маркетинговая и рекламная кампании, поскольку их продолжительность часто превышает срок в несколько месяцев и в их ходе обычно выполняются многочисленные "работы", каждую из которых следует планировать с технологической и финансовой точек зрения (а возможно, и с логистической) и оценивать как отдельно, так и в целом. Каждая точка зрения имеет под собой серьезную теоретическую платформу и может оказывать влияние на важный аспект деятельности компании. В зависимости от типа бизнеса (характера деятельности фирмы) доминирующее может иметь одна из трех упомянутых точек зрения. Например, дистрибьютора в первую очередь интересует логистика, инвестиционную компанию — финансы и т.д.
Однако если исключить строго "монокультурные" (например, чисто финансовые компании), которые встречаются в РФ весьма редко (как правило, в составе холдингов, хотя не всегда), то реальное предприятие интересует сразу несколько взглядов на его деятельность, а часто — все одновременно или последовательно, поскольку вполне очевидно, что, например, для производственного предприятия все три "взгляда" тесно переплетены, и "белые пятна" водной позиции могут обернуться "провалом" деятельности в целом.
Тем не менее, поскольку в число этих взглядов обязательно входит финансовый, который нередко воспринимается как всеобъемлющий и универсальный, это нередко приводит к однобокому (финансовому) восприятию процесса управления; при этом исключительное внимание уделяется финансовым процессам, тогда как без внимания остаются особенности управления производственными и функциональными подсистемами, которые, собственно, и являются источником финансовых транзакций. Вследствие этого могут возникнуть "неожиданные" финансовые проблемы, связанные с нарушением логистических ритмов и неувязки в производственных системах и каналах сбыта. Особенно тяжело "финансовая доминанта" сказывается в том случае, если деятельность компании связана с производством, поскольку нарушения в ритме производственного процесса, вызванные приоритетом (часто локальных) финансовых проблем, чреваты серьезными трудно ликвидируемыми инфраструктурными последствиями.
На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы интегрированного управления производством. Это система MRP2 (Manufacturing Resource Planning) — система планирования производственных ресурсов. До 70-х годов XX в. в США использовалась система планирования потребностей в материальных ресурсах MRP1 (Material Resource Planning), которая в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВМ трансформировалась в MRP2. Вторая система MAP (Material Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе MRP и представляет собой систему планирования реального обеспечения материальными ресурсами. Третья и четвертая системы возникли в Японии и получили названия "канбан" и "точно в срок" (just-in-time). В западноевропейских странах есть приверженцы каждой из названных систем оперативного управления. Однако до настоящего времени большее предпочтение в этих странах отдается системе MRP.
Система "канбан" представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными I производственными подразделениями, построенную
по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Главным правилом системы "канбан" является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. Идея системы "канбан" заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок. Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом. "Канбан" — это информационная система, использующая карточки, с помощью которых каждый последующий этап, стадия производства информирует предыдущий о своей загрузке.
Система "точно в срок" — это высоко интегрированная система комплексного решения производственных проблем от идеи продукта до поставки потребителю; система, представляющая процесс производства как единый, ведущий к непрерывному производственному потоку по всей цепочке. Цель системы "точно в срок" состоит в сокращении накладных расходов производства. Программа реализации этой цели предполагает минимизацию потерь и затрат ресурсов: "нуль брака", "нуль переналадки", "нуль партионности", "нуль завалов и заторов", "нуль поломок", "нуль перемещений". Гибкое производство является основой системы "точно в срок".
Основу системы MRP(nnM) составляет прогнозируемый спрос, который служит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследование системы. Основное преимущества, которые дает внедрение системы MRP: снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляет в среднем 20% и более. Непременным условием функционирования системы MRP является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных процессов. На крупных предприятиях такая реорганизация позволяет выявить наличие "неликвидов" на суммы, сравнимые по стоимости со стоимостью внедрения MRP- систем [5]. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). При этом очень важна переподготовка персонала. В сравнении с "канбан" система MRP допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в течение трех месяцев.
С помощью обычных процедур планирования потребности в материалах (ППМ) производственные количества и сроки рассчитываются на основе фактических первичных потребностей клиента/ плановых первичных потребностей, а требуемое количество и сроки компонентов - путем разузлования спецификации. Объемы производства могут быть обусловлены различными потребностями. Сроки, рассчитываемые при ППМ, являются результатом точного планирования для текущего уровня производства даже в том случае, если на момент планирования не известно, когда материал потребуется для следующего производственного уровня. На основе этих сроков и происходит продвижение материала в производстве (принцип PUSH). При этом зачастую воз-
никает время ожидания либо до начала изготовления материала, либо между этапами производства, когда ожидается его дальнейшая обработка. Эти задержки учитываются при планировании как увеличение длительности или резервное время и в некоторых случаях сокращаются. Это приводит к большому объему запасов и более длительной продолжительности производства.
Система планирования материальных ресурсов (MRP1) представляет особый интерес, так как отражает, как правило, существующий общий уровень организации иуправления производством на отечественных промышленных фирмах. Сегодня на производственных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, но они порождают ряд трудноразрешимых проблем[3]: дефицит производственных мощностей, субоптимальность календарных планов производства, большие длительности производственных циклов, неэффективное управление запасами, низкий КПД оборудования, отклонение от технологии производства. С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, например, ив США. Они свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расходов. Все эти проблемы в значительной мере порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном.
В практике управления уже давно сформировался некоторый стандарт (точнее, набор стандартов в зависимости от типа бизнеса) функционального рассмотрения процессов (производства, логистики) и их финансовых результатов во взаимосвязи.
Первым стандартом управления бизнесом был MPS (master planning scheduling), или объемно-календарное планирование, Идея была проста: формируем план продаж ("объем", с разбивкой по календарным периодам), на его основе составляем план пополнения запасов (за счет производства йлй закупки) и оцениваем финансовые результаты по периодам (в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды). MPS готовится на уровне управления бизнесом и обычно включает развернутый план производства конкретных видов товаров. Затем запускается функция модельного планирования потребности, чтобы подготовить детализированные, структурированные по времени вычисления потребности в материалах и производственных мощностях, необходимых для того, чтобы удовлетворить плановой потребности MPS. Такой метод оправдывает себя в случае мелкого и простого производства. Но могут возникнуть проблемы следующего характера. Проблемы, связанные с логистикой — не удается полностью избежать проблем с доставкой и ассортиментом, а, кроме того, скидки при увеличении объема, замена моделей и т.п. — все это также порождает новые проблемы. Одной из наиболее сложно разрешимых проблем, возникающих при формировании заказа, стало прогнозирование необходимого объема и срока поставки. Может возникнуть необходимость прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребность в складских площадях. Еще более серьезные проблемы стали возникать при усложнении производства и появлении изделий, в которых количество компонентов (составных частей) стало измеряться тысячами, при том, что сборка производится на нескольких сборочных конвейерах (соответственно возникло понятие "сборка" или "подсборка", то есть компонент, узел, деталь или просто какая-то часть конечного продук-
та) , подготовленная на вспомогательном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт на главном контейнере, типичными примерами которых являются двигатель, шасси, кузов в машиностроении). Изделия, производимые в ходе сборочных операций такого рода, стали представляться в виде древовидных конструкций, получивших обобщающее название BOM (bill of material, в русском языке нет столь же общего эквивалента, хотя имеются проблемно-зависимые аналоги, такие как "состав изделия", "рецептура", "сборочная спецификация" и т.п., в этой связи дальше используется оригинальный термин).
На различных уровнях ВОМ могут находиться одинаковые товарные позиции, такие как, например, крепеж. При разузловывании из древовидного списка получается линейный, служащий для формирования заказа на закупку. При этом каждая товарная позиция встречается только по одному разу, так как заказ по каждой однородной товарной позиции формируется единым образом.
В результате описанные выше проблемы управления стали на порядок сложнее, поскольку, кроме окончательных комплектующих, теперь требуется управление запасами сборок, которые, в свою очередь, могут производиться в ходе "единого" сборочного процесса или на вспомогательных производствах (то есть с промежуточным складированием "незавершенки" или "сборок"), а могут - на основе субподряда "на стороне", причем одна и та же "сборка" или узел может как заказываться, так и производиться. При этом требования к точности соблюдения сроков поставки такого рода компонентов стали на порядок выше! В результате возникла методология развития производств (в основном сборочных или "дискретных"), разработанная для решения проблемы формирования заказа на комплектующие и узлы при использовании данных потребности объемно-календарного плана производства. Она получила название MRP.
Аналогичная методология достаточно быстро была разработана и для планирования производственных мощностей и получила название CRP. Правда, уровень сложности решаемых с ее помощью задач существенно выше, чем при использовании MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций, кроме того, на разных станках может выполнять операции и один рабочий, соответственно кроме машинного времени важное значение имеет и рабочее время, графики сменности, перерывы и т.д. Однако в массе простых CRP эти тонкости не учитываются, поскольку производство обычно имеет некоторый "задел" мощности, что "сглаживает" проблемы. Для более критичных процессов были разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и их ограниченную мощность. Процесс CRP включает вычисление структурированной во времени потребности в производственных мощностях для каждого рабочего центра, необходимой, чтобы произвести компоненты, сборки и готовые изделия, потребность в которых отражена в плане материальных потребностей, Процесс CRP подобен процессу MRP за исключением того, что вместо ВОМ используется информация о маршрутизации для каждого изделия. Процесс CRP затрагивает только компоненты структуры изделия, обозначенные как производимые, и не имеет отношения к приобретаемым компонентам. В ходе процесса CRP вычисляется необходимая производительность на ос-
нове производительности рабочего центра, данных маршрутизации и календаря рабочего центра, позволяющего рассчитать доступные производственные мощности. Потребность в производственных мощностях основывается на запланированном производственном заказе, сгенерированном MPS, MRP. Также принимаются во внимание производственные заказы, переданные управлению цехом, но еще не завершенные.
Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP2. Индекс "2" подчеркивает "второй уровень" данной методологии по сравнению с MRP. Действительно, совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается весьма точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана, что невозможно при частичном планировании (то есть появляется возможность сравнить плановые поступления от продаж с прямыми затратами, которые требуются для организации производства: необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными).
Это важнейшее достижение методологии MRP2 и привело к ее всемирной известности. Заметим, что при финансовом анализе, производимом в рамках MRP2, не учитываются косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, например, инвестиционные платежи и такой важный планово-финансовый параметр, как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (cash-flow diagram). Единственное, что подлежит анализу, - общий "прямой" финансовый результат производственной программы за планировочный период. Но, учитывая, что при использовании ПО планировочный период может быть доведен до недели,- это уже совсем не плохо. Применяя некоторые специальные методики, в основном — нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем класса MRP2 можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы. Поскольку практически первые эффективные системы MRP2 удалось реализовать только с помощью компьютерных систем, благодаря их использованию были предусмотрены некоторые сервисные мелочи, значительно повыша-
ющие оперативность работы, такие как, например, автоматическая рассылка заказов смежникам, то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование сменных заданий, связь со смежными компьютерными системами, такими как системы управления технологическими процессами (АСУТП) и системы автоматизированного проектирования (САПР).
Программный продукт, претендующий на систему класса MRP2, должен включать такие блоки, как прогнозирование, управление продажами, объемно-календарное планирование, управление ВОМ, управление запасами, MRP, CRP, управление цехом, закупки, финансы/бухгалтерия, финансовый анализ.
Практически все основные системы планирования очень тесно взаимосвязаны, и поэтому, рассматривая MRP2, необходимо схематично показать взаимодействие с остальными системами планирования. Эти условные связи показаны на рис.1.
Принципиальное достоинство методологии MRP, особенно в ее современных реализациях, заключается в том, что получаемые данные имеют динамический характер, доставляются оперативно и могут обновляться в зависимости от потребности в отличие от статического по своей сущности метода бюджетирования.
Основными входными данными в MRP-системе являются следующие:
— данные изделия, включая ВОМ и маршрутизацию;
— данные потребности, сформированные MPS из системы продаж и/или системы управления проектами;
— данные материального обеспечения, включая существующие материальные запасы, уже сделанный производственный заказ и заказы на приобретение.
Основной единицей описания движения ТМЦ во всех программных продуктах является заказ ("order"). Это тип первичного документа, который связывает материальное движение, финансовые транзакции и транзакции по клиентам и/или структурным элементам предприятия.
Цель процесса MRP состоит в том, чтобы преобразовать информацию о спросе в производственный
Рис. 1. Связь плановых систем.
заказ, который будет доведен до управления цехом и утвержден для исполнения, и сформировать распоряжение на закупку, на основании которых будет построен календарный план закупки. Чтобы повысить точность планирования потребности, MRP-сис-тема допускает, что даже заявки на продажу (то есть неподтвержденные коммерческие предложения) могут включаться во входные данные процесса планирования потребности.
MRP часто планируется для более коротких периодов времени, чем MPS. Например, если для MPS основой планирования обычно являются месячные периоды, то планирование потребности может быть основано на недельных или даже суточных (сменных) интервалах. После согласования предварительного MPS он превращается в запланированный объемно-календарный план.
Интересным является опыт западных компаний. В компании BMW заказы клиентов поступают на предприятие BMW Manugacturing (США, Спартанберг — 300 автомобилей в день) вместе с соответствующим списком компонентов из штаб-квартиры в Мюнхене, где в центральной системе производится разузловывание спецификации. На следующем этапе информация по заказам вводится в модулях " Планирования производства" и "Управления материальными потоками", выполняется планирование потребности в материалах; на складах компании и среди поставщиков инициируется поставка материалов на производственную линию. Система управления на производственной линии передает производственную информацию ERP-системе. По завершению производства и поставки автомобиля автоматически создается фактура для отправки в Германию. BMW Manugacturing получает материалы и промежуточные узлы как из Германии, так и из США. Заявки на материал поступают в отдел закупок, который впоследствии создает соответствующие заказы на поставку. В основе заказов лежат контракты на поставку, проведенные в ERP-системе. При поставке материала проводится поступление материала или фактических работ/услуг и проверяется счет.
В компании Mercedes (Мексика, Сантьяго Тианг-вистенко) при использовании разных систем в учете, сбыте и отчетности возникает ошибочная информация, расхождение между данными, сорока пяти дневная задержка при закрытии месяца. Первоначально Mercedes-Benz Mexiko сосредоточил свои силы на административных процессах, поддерживаемых модулями: бухгалтерия дебиторов кредиторов, Главная книга, учет затрат по местам их возникновения, внутренние заказы, учет результатов, калькуляция
затрат на изделие, расчет цен, отпуск материалов и фактурирование. При поступлении заказов клиентов проходит проверка доступности, в результате которой выясняется, есть ли на складе заказываемый клиентом двигатель или автомобиль. Если это так, система выполняет автоматическое резервирование. Если двигатель или автомобиль еще нужно собрать, то заказы настраиваются в рамках ERP-системы. При этом планирование и управление производством осуществляется с помощью модулей управления материальными потоками, планирования производства и контроля качества. Заказы также обрабатываются в сбыте, а проводка в модуле "Учет и отчетность" выполняется автоматически при фактурировании. Соответствующая информация также автоматически переносится в файл затрат модуля " Контроллинг", где осуществляется учет результатов.
Классифицировав основные системы управления предприятиями и проанализировав их основные возможности, можно сделать вывод о том, что в современных российских условиях, при которых необходимо наращивать и управлять производством при растущей конкуренции как со стороны отечественных, так и западных предприятий, при экспоненциальном увеличении количества управленческой информации, использование таких систем позволяет значительно повысить конкурентоспособность предприятия, эффективность его управления.
Библиографический список
1. ВышвыркинД.С., МогилевичМ.В.Информатизацияуправ-ленческого учета // Информационно-экономические аспекты развития предприятий и фирм: Сб. науч. тр. / Под. ред. М.В. Могцлевича- Изд-во ОмГТУ.- 2003.-132 с.
2. Гайфуллин Б.Н., Обухов И.А. Автоматизированные системы управления предприятиями стандарта ERP/MRP2. Производственное издание. М.; Богородский печатник, 2001 -104 с.
3. В Н. Родионова, О.Г. Туровец, Н.В. Федоркова. Логистика: Конспект лекций/-М.:ИНФРА-М, 2002,- 160 с.- (Серия "Высшее образование").
4. Туровец О.Г., Бухалков М.И. и др. Организация производства и управление предприятием: Учебник. - М.: ИНФРА, 2002. - 528 с,
5. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами - М.: Издагельско-консультационная компания "Ста-тус-Кво97", 1999,- 168 с.
ЦАПИНСКИЙ Владимир Владимирович, аспирант кафедры "Маркетинг и предпринимательство" .
В мире мудрых мыслей
В человеке есть такое слияние самого человека и экономической среды, что невозможно отделить экономическую жизнь от жизни моральной; нельзя разделить существование человечества на две части, отделить в нем идеальную жизнь от жизни экономической.
Ж. Жорес
