CC BY
91
Информационные технологии в управлении предприятием А.Ю. Драница
Экономический факультет МГТУ, кафедра экономики
Аннотация. В статье рассматриваются аспекты использования системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resources Planning - ERP), представлены общие характеристики, а также цели и задачи, решаемые внедрением ERP.
Abstract. The paper has considered some aspects of using enterprise resources planning (ERP) system, has analysed characteristics, objects and tasks of ERP.
1. Введение
Корпоративные информационные системы (КИС) и интегрированные информационные системы (ИИС) управления промышленными предприятиями, или ERP (Enterprise Resources Planning) -планирования ресурсов предприятия по зарубежной классификации - появились в России относительно недавно, но, несмотря на не совсем положительный опыт первых внедрений, постепенно занимают достойное место в практике отечественного бизнеса.
Сначала имеет смысл определиться с общей характеристикой ИИС, затем обратиться к вопросам выбора конкретной системы и рассмотреть особенности внедрения.
2. Общая характеристика ERP
Основное назначение ERP-системы заключается в автоматизации процессов планирования, учета и управления предприятием по основным направлениям его деятельности. По своей сути ERP-система состоит из ряда взаимодополняющих модулей по управлению следующими аспектами деятельности предприятия:
• финансы, • производство, • сервисное обслуживание, • управление
• материальные потоки, • персонал, • управление проектами, качеством.
Указанные модули являются лишь базовой моделью, тогда как конкретная ERP-система может включать в себя целый ряд дополнительных подсистем, например, характерных для отрасли, в которой работает предприятие, или же просто необходимых ввиду особенностей бизнес-процессов. Практически каждая из приведенных подсистем также может быть более детально разбита на подмодули (например, система по управлению материальными потоками включает в себя подмодули по управлению транспортом и складами). С другой стороны, некоторые модули могут быть объединены или просто отсутствовать.
Все вместе приведенные модули практически полностью охватывают всю цепочку от поставки ресурсов до сбыта готовой продукции, образуя единую систему по управлению внешней и внутренней логистикой (логистика поставок, хранения, производственная логистика, логистика сбыта и т.д.).
Теперь рассмотрим подробнее некоторые модули.
ФнЕ|а|эсовь[й [шак
Кюлжетм н боджешый контроль
] 2
Прибыли и л'бытки | | Денежные срсдсчва
III
KoKipwib на процессами учета
Счета к оплате
Погашение об5пателы:"т
Основные ь'рс.клид"] | Счета к I ': |■ |■ - | | ... |
3. Управление финансами
Общая схема управления финансами представлена на рис. 1.
Систему управления финансами можно условно разбить на четыре функциональных блока:
1) финансовое планирование деятельности предприятия (финансовый план)
2) финансовый контроль деятельности (бюджет и бюджетный контроль)
3) контроль за финансовыми процессами (мониторинг финансовых операций)
4) исполнение финансовых процессов (ведение финансовых операций).
Первый и второй уровни в большой степени зависят от конкретной сферы деятельности предприятия, т.к. именно на данных уровнях определяются особенности организации управленческого учета. Третий и четвертый уровни универсальны, т.е. они лишь в малой степени зависят от отрасли, масштаба и других параметров.
Учет по \'чаегкзм ftyx, vioia
Рис. 1. Система финансового управления
3.1. Финансовое планирование деятельности предприятия
Существующая финансовая ERP-идеология подразумевает два различных способа финансового планирования: "сверху вниз" и "снизу вверх". Метод "снизу вверх" подразумевает составление отдельных компонентов плана в низовых подразделениях, после чего осуществляется агрегирование в единый финансовый план. В методике "сверху вниз" используется противоположный подход: сначала составляется единый финансовый план, а затем происходит его детализация по мере перемещения на нижние уровни иерархии предприятия.
Количество финансовых планов на этапе их подготовки ERP-системой не лимитируется, так что всегда есть возможность альтернативного планирования (например, в зависимости от внешней конъюнктуры). Таким образом, у руководства появляется уникальная возможность "поиграть" теми или иными показателями с целью прогнозирования возможных вариантов развития ситуации. Естественно, рабочим становится лишь один план (бюджет), который является актуальным и на основании которого осуществляется вся дальнейшая деятельность.
Базисом любого финансового плана является организационная структура предприятия (определяющая центры ответственности, затрат, структуру объектов аналитического учета), на основе которой происходит распределение сметы по счетам главной книги.
3.2. Финансовый контроль деятельности
Функционал любой ERP-системы подразумевает возможность организации бюджетного контроля, учета бюджетных операций и мониторинга движения денежных средств.
Собственно бюджетный контроль ведется на основе единой базы формирования бюджетов и интеграции финансовых операций - аналитических объектов управленческого учета и счетов главной книги.
Результаты прогнозирования отдельных параметров финансового плана оперативно сравниваются с текущими результатами по счетам главной книги учета, что позволяет постоянно держать ситуацию под контролем и вовремя выявлять не только сами проблемы (например, недостаток финансовых ресурсов), но и их причины (неисполнение обязательств некоторыми партнерами, что привело к временным "провалам" по потоку платежей).
На основе данных по объектам аналитического учета можно проводить сравнение запланированных и фактических результатов по центрам финансовой ответственности, что позволяет, например, выявлять отдельные объекты отклонений и прогнозировать возможные последствия, вплоть до калькуляции фактической себестоимости того или иного вида продукции, его абсолютной и относительной (в сравнении с другими продуктами) рентабельности и т.д.
Схема процесса управления движением денежных средств (ДДС) приведена на рис. 2 и реализуется на основе мониторинга входящих/исходящих денежных потоков и формализованных процедур расчетов, контроля и прогнозирования.
Собственно прогнозирование ДДС основано на первичных бухгалтерских данных (счета-фактуры закупок и продаж, заказы на закупку и продажу, заказы по проектам), тогда как процедуры расчетов и контроля основаны на стандартных методиках, присутствующих в финансовом подмодуле любой ERP.
3.3. Мониторинг операций
Любая операция на счетах главной книги может находиться в одном из двух состояний: либо операция (документ) "разнесена", либо нет.
"Неразнесенная операция" подразумевает возможность ее исправления и/или удаления без каких-либо последствий, так как такая операция еще не является проводкой главной книги и еще ждет подтверждения (или опровержения) корректности и собственно разноски. Хотя контроль неразнесенных операций и их разноска в главную книгу, как правило, выполняется периодически соответствующими сотрудниками, определенная доля операций создается автоматически на основе регистрации первичных документов в других подсистемах: планирования и управлением снабжением, производства, сбыта и др.
Служба расчетов занимается непосредственным ведением операций, тогда как остальные сотрудники бухгалтерии по большому счету лишь контролируют корректность автоматического формирования операций и собственно их разноску.
Ниже перечислены стандартные модули системы управления финансами, которые выполняют функции указанных выше четырех уровней:
Займы Кредиторы Дебиторы
Денежные средства
Основные средства Сырье материалы Прочие затраты
Производство (НЗП и готовая продукция)
Рис. 2. Схема финансовых потоков
Финансовый учет
• Главная книга (General Ledger) • Основные средства (Fixed Assets)
• Мультивалютность (Multi Currency) • Счета к оплате (Accounts Payable)
• Консолидация (Consolidation) • Счета к получению (Accounts Receivable) Управленческий учет
• финансовые отчеты (Financial • калькуляция себестоимости (Cost Price Calculation) Statements) • управление движением денежных средств (Cash Management)
• распределение затрат (Cost Allocation) • система финансовых планов и бюджетов (Financial Budget
• учет затрат (Cost Accounting) System)
4. Управление производством
Практически любой производственный процесс может быть отнесен к одному из следующих
типов:
• Непрерывное производство • Единичное производство
• Поточное производство • Проектное производство
Естественно, подсистема управления производством должна соответствовать типу производства на конкретном предприятии, ввиду серьезных различий в менеджменте разных типов производственных процессов. Функционал системы управления производством сориентирован на вид производства, коих выделяют три разновидности:
• Процессное производство • Дискретное производство • Проектное производство Первый и второй виды предполагают объектом выпускаемое изделие и технологию производства. Функционал системы по управлению проектным производством ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации, как правило, долгосрочных и крупномасштабных проектов.
Основные типы дискретного производства: Ориентированные на заказ с • Конструирование на заказ ("ETO" - Engineering To Order)
позаказной калькуляцией затрат: • Изготовление на заказ ("MTO" - Make To Order)
• Сборка на заказ ("ATO" - Assembling To Order)
Ориентированные на массовое • Повторяющееся производство на склад (RPT/MTS Repetitive Make производство: To Stock)
Процессное производство с • Процессное повторяющееся производство (Process RPT/Batch
калькуляцией затрат по партиям: industry)
• Непрерывное производство (Process Cont.Flow)
Реализация проектов с • Долгосрочные проекты (Project Industry)
позаказной калькуляцией затрат:
Так как приведенные выше классификации производственных процессов и функционалов системы управления производством немного отличаются, будет уместным привести их к единому знаменателю. К процессной индустрии (непрерывное производство) явно относятся предприятия пищевой, химической и фармацевтической промышленности, целлюлозно-бумажные, текстильные предприятия и предприятия, выпускающие строительные материалы. Особенности предприятий процессного вида отражаются на логистике снабжения, производства и сбыта. На поточное и единичное производство ориентированы системы с дискретным функционалом.
В принципе даже в рамках одного предприятия могут применяться несколько систем, ориентированных на разные типы производства. Например, автозавод, использующий систему по управлению предприятием с дискретным производством, вполне может применять "проектную" подсистему для организации учета капитальных вложений, планирования и учета затрат и управления капитальным строительством каких-либо объектов, рассматриваемых в системе как отдельные проекты. Естественно, в приведенном выше примере "проектная" подсистема будет подчиненной, играющей обслуживающую роль, что впрочем, не отменяет ее актуальности.
Другим коренным отличием в процессных и дискретных производствах является понятие "материал" (его единицы измерения, идентификаторы партии, деление или нет партии на подпартии, сроки хранения, состав изделия). При дискретном производстве есть возможность более точного и простого определения спецификации материалов и комплектующих с более высокой степенью предсказуемости свойств выпускаемой продукции по сравнению с процессным производством. Это проще всего проиллюстрировать на следующем примере: пусть для производства некоторого количества узлов необходимо 10 комплектующих "А". Поставщик предоставил указанное количество, которое на
этапе входного контроля может уменьшиться за счет отбраковки двух изделий. В связи с тем, что поступающие комплектующие "A" одни и те же, то нет необходимости их физического разделения на партии, таким образом, требования к функциональности по управлению партиями отсутствует. А комплектующие "А" в сочетании с комплектующими "B" всегда образовывают некоторые сборочные единицы "С" (8 "А" + 8 "Б" = 8 "С"), обладающие заранее определенными характеристиками при условии исправности "А" и "B" и соблюдения технологии производства.
К сожалению, подобную определенность характеристик и количества изготавливаемой продукции не так легко установить для процессного производства. Предположим, сделана закупка 100 кг некоторого сырья "X" с указанием его спецификации. После поставки данного сырья следует провести входной контроль для определения его характеристик и их привязки к партии поставки, так как характеристики могут меняться от партии к партии. В соответствии с технологией производства (которая может быть описана простой формулой), 100 кг "X" в комбинации со 100 кг "Y" дают 90 кг продукции "Z". При этом необходимо учитывать, что конечная цифра в 90 кг на практике может изменяться в обе стороны из-за колебаний характеристик сырья, условий производства, потерь и других причин.
Все приведенные особенности необходимо иметь в виду при выборе конкретной системы, особенно если ставится цель внедрить полноценную систему управления производством и иметь возможность отслеживания процесса формирования себестоимости.
Планирование для производственных предприятий описывается, исходя из горизонта планирования, и раскладывается на четыре функциональных уровня:
• Стратегическое планирование
• Долгосрочное планирование (от полугодия до 1.5 лет)
• Среднесрочное планирование (от нескольких недель до нескольких месяцев)
• Оперативное (локальное) планирование (неделя, несколько недель)
Основной производственный план (MPS - Master Production Schedule)
MPS включает количественные показатели каждого вида выпускаемого изделия в связке с временными дискретами (неделя, месяц) в пределах общего горизонта планирования. Цели MPS:
• Спланировать сроки производства готовой продукции с тем, чтобы своевременно удовлетворить заказы.
• Избежать перегрузки или недогрузки производственного оборудования, обеспечить эффективное использование производственных мощностей и минимальные производственные затраты.
5. Управление материальными потоками
Методы планирования и организации управления закупками сырья, производства и других работ, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, зависят от применяемой системы производственного планирования и диспетчеризации. На одном и том же предприятии при производстве разных изделий, материалов и комплектующих вполне могут применяться различные типы планирования. Например, стратегические материалы и комплектующие (непосредственно используемые для производства целевого изделия) могут планироваться на уровне MPS, в то время как вспомогательные материалы закупаются на основании статистически оптимального уровня запасов, так как для них не требуется планирования во времени с четкой привязкой к составу изделия.
Ниже приведен сокращенный обзор самых распространенных систем планирования и диспетчеризации на основе управления запасами.
5.1. Система "Управление пополнением запасов" (PDS - Pond-Draining System, SIC - Statistical Inventory Control)
Основной акцент делается на поддержании необходимого для производства уровня запасов материалов и комплектующих. Наиболее часто данная схема используется для организации поставок вспомогательных материалов, либо в ситуации, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий, или при коротком производственном цикле. При применении данной системы производимая продукция изготавливается с некоторым опережением, а произведенные комплектующие хранятся на складе полуфабрикатов, частей и узлов. При поступлении заказов одна часть продукции поставляется со складов готовой продукции, другая собирается из заранее подготовленных комплектующих.
5.2. Система планирования материальных потребностей MRP (Material Requirements Planning -"толкающая система")
В MRP-системе основной упор делается на получение и использование детальной информации о поставщиках, заказчиках и производственных процессах внутри компании для управления потоками
материалов, комплектующих и готовых изделий. Производится планирование поставок исходных материалов ко времени (с учетом страхового опережения), когда они потребуются для изготовления сборных частей и узлов. В свою очередь, части и узлы производятся и доставляются к окончательной сборке в требуемое время. Готовая продукция производится и доставляется заказчикам в соответствии с согласованными обязательствами.
Рис. 3. Основные элементы MRP Рис. 4. Петля MPS / MRP планирования
Партии исходных материалов поступают одна за другой, как бы "проталкивая" полуфабрикаты на всех стадиях производственного процесса, таким образом, принцип "толкающей системы" звучит так: изготавливать узлы и поставлять их на следующую стадию производства, где они необходимы, или на склад, тем самым "проталкивая" материалы по производственному процессу в соответствии с планом.
Первоначально MRP-системы разрабатывались преимущественно для использования на производственных предприятиях. Если на предприятии имеет место дискретный тип производства с длительным циклом, и особенно, когда конечная продукция собирается из нескольких изготавливаемых здесь же узлов, использование MRP-системы является вполне логичным и целесообразным.
Если же предприятие характеризуется процессным типом производства, то использование MRP целесообразно лишь при относительно длительном производственном цикле, подразумевающем наличие MPS-планирования.
И, наконец, еще одна ситуация, когда MRP применять нецелесообразно - в обслуживающих, сервисных, транспортных и других предприятиях непроизводственного профиля. Впрочем, даже на этих предприятиях MRP может применяться, правда, с серьезными оговорками и модификацией базовой модели.
Теперь коснемся вопросов функциональности MRP. Безусловно, базовая задача системы - это планирование и организация материально-технического снабжения для удовлетворения потребностей основного производства, но наряду с ней на MRP обеспечивает планирование оптимальной загрузки производственных мощностей (CRP - Capacity Resources Planning) для реализации производственного плана.
Основной задачей CRP-системы является проверка выполнимости MPS с точки зрения загрузки оборудования по всем технологическим маршрутам с учетом времени переналадки, вынужденных простоев, субподрядных работ и т.д. Входной информацией для CRP является план производственных заказов и заказов на поставку материалов и комплектующих, который преобразуется в соответствии с технологическими маршрутами в загрузку оборудования и рабочего персонала. В результате CRP-система выносит вердикт, может ли производство справиться с представленным производственным планом, есть ли, и если есть, то где, "узкие" места с высокой или пиковой загрузкой, за какими технологическими цепочками необходим особенно пристальный контроль.
Главная идея MRP-системы - "любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве". Таким образом, основное преимущество MRP-системы заключается в формировании такой последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, которая обеспечивает своевременную реализацию основного производственного плана.
MRP-систему можно разделить на следующие элементы:
• элементы, предоставляющие информацию;
• программная реализация алгоритмической основы MRP;
• элементы, представляющие результат функционирования программной реализации MRP.
В несколько упрощенном виде исходную информацию для MRP-системы представляют следующие элементы:
• основной производственный план - (Master Production Schedule - MPS);
• состав изделия и ведомость материалов;
• состояние запасов.
Основной производственный план
На практике результатом разработки MPS является петля планирования, приведенная на рис. 4. Сначала формируется черновой вариант для оценки возможности обеспечения реализации MPS по материальным ресурсам и мощностям. Затем MRP-система осуществляет детализацию MPS в разрезе материальных составляющих: если необходимая номенклатура и ее количественный состав не присутствует в свободном или заказанном ранее виде, или же в случае неудовлетворительных по времени планируемых поставок материалов и комплектующих MPS соответствующим образом корректируется. После проведения всех необходимых итераций MPS утверждается как актуальный, и на его основе осуществляется запуск на исполнение производственных заказов.
Состав изделия и ведомость материалов
Ведомость материалов (ВМ) представляет собой перечень материалов с указанием их количества, необходимого для производства некоторого узла или конечного изделия. На базе состава изделия и ВМ формируется полный перечень готовой продукции, количество материалов и комплектующих для каждого изделия и описание структуры изделия (узлы, детали, комплектующие, материалы и все их взаимосвязи). Ведомость материалов и состав изделия на практике представляют собой таблицы базы данных. При изменении физического состава изделия или ВМ состояние таблиц должно быть своевременно скорректировано.
Состояние запасов
Третий элемент исходной информации - "текущее состояние запасов" - отражается в таблицах базы данных с указанием всех необходимых характеристик. Каждая учетная единица, вне зависимости от вариантов ее использования в одном изделии или многих готовых изделиях, должна иметь только один уникальный идентификатор. Как правило, запись учетной единицы содержит следующий набор параметров и характеристик:
• общие данные: код, описание, тип, размер, вес;
• единица запаса, единица хранения, свободный запас, оптимальный запас, запланированный к заказу, заказанный запас, распределенный запас, признак партии/серии;
• данные об имеющемся запасе;
• единица закупки/продажи, основной поставщик, цена;
• данные по истории закупок и продаж;
• данные по себестоимости;
• данные по производству и производственным заказам.
Данная информация обновляется всякий раз при выполнении операции с запасами, например, планировании закупки, оприходовании, отбраковке и списании и т.д.
На основе исходной информации MRP-система выполняет следующие основные операции:
• к составу конечных изделий добавляются запасные части, не включенные в MPS;
• на основании MPS определяется количественный состав конечных изделий для каждого периода
времени планирования;
• корректируется общая потребность в материалах с учетом состояния запасов для каждого периода
времени планирования;
• для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в
соответствии с ВМ и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;
• формируются заказы на пополнение запасов с учетом необходимых времен опережения.
В результате работы MRP-система генерирует план-график снабжения производства материальными ресурсами - количество каждой учетной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени для обеспечения MPS. Для реализации плана-графика снабжения система порождает график заказов в привязке к периодам времени, который используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления.
Функциональность типовой MRP-системы: MPS • описание плановых единиц и уровней планирования;
• описание спецификаций планирования;
• формирование основного производственного плана-графика.
MRP • управление изделиями (описание материалов, комплектующих и единиц готовой продукции);
• управление запасами;
• управление конфигурацией изделия (состав изделия);
• ведение ведомости материалов;
• расчет потребности в материалах;
• формирование заказов на закупку и на перемещение.
CRP • рабочие центры (описание структуры производственных рабочих центров с определением мощности);
• машины и механизмы (описание производственного оборудования с определением нормативной мощности);
• производственные операции, выполняемые в привязке к рабочим центрам и оборудованию;
• технологические маршруты, представляющие последовательность операций, выполняемых в течение некоторого времени на конкретном оборудовании в определенном рабочем центре;
• расчет потребностей по мощностям для определения критической загрузки и принятия решения.
5.3. Система "точно в срок" (Just in Time - JIT)
В системе "точно в срок" основной акцент лежит на сокращении уровня запасов материалов и незавершенного производства на каждой стадии производства. Основной причиной их высоких уровней, как правило, являются излишние страховые запасы создаваемые из-за опасений выхода из строя оборудования, низкой квалификацией персонала и т.д.
JIT система наиболее эффективна на средних предприятиях с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью при непрерывном потоке материалов и комплектующих. В такой ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты, тогда как на крупных высокотехнологичных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является довольно сложной, JIT практически не используется.
Внедрению JIT системы предшествуют следующие нововведения, без которых достижение желаемого эффекта будет крайне затруднительно:
• стандартизация производственного планирования;
• увеличение производственных мощностей на "узких" участках;
• перекрестное обучение персонала по пересекающимся работам;
• введение четкого планово-предупредительного обслуживания производственного оборудования для минимизации выходов из строя;
• принятие мер по долгосрочным соглашениям с поставщиками для обеспечения ритмичных, без задержек поставок материалов и комплектующих.
6. Заключение
Безусловно, все новации требуют финансовых вливаний и дополнительных организационных усилий, в общем, обходятся весьма не дешево. Но, тем не менее, создание корпоративной информационной системы, которая обеспечивает эффективное оперативное управления предприятием, -не дань моде, а настоятельная необходимость. В качестве иллюстрации можно привести широко распространенные ныне системы офисного документооборота, бухгалтерские и юридические системы, без которых нормальная работа любой организации практически невозможна. ERP-системы, несмотря на их сложность и дороговизну, - это такая же объективная необходимость, без которой через несколько лет не обойдется ни одно предприятие.
Литература
Davenport T.H. Process innovation: Reengineering work through information technology. Boston, Mass.,
Harvard Business School Press, 337 p., 1993. Demarest M. Understanding knowledge management. Ibid, v.30, N 3, p.374-384, 1997. Drucker P.F. Next information revolution. Forbes ASAP, p.24-33, 1998.
Mavrinac S.C., Siesfeld A.G. An exploratory investigation of investors' information needs and value priorities.
In: Enterprise value in the knowledge economy: Measuring performance in the age of intangibles. N.Y., OECD/Ernst and Young Center for Business Innovation, p.49-72, 1998. Nonaka I., Teece D.J. Managing industrial knowledge: Creation, transfer and utilization. London, Thousand Oaks, Calif., Sage Publications, 344 p., 2001.
