CC BY
571
РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Том 18 • Номер 24 • декабрь 2017
ISSN 1994-6937 Russian Journal of Entrepreneurship
^^^ издательство
Креативная экономика
Эволюция методов управления проектами: мировой опыт и перспективы развития
Тебекин А.В. 1
1 Московский государственный институт международных отношений (Университета) МИД России, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
На основе анализа известных из мировой практики подходов к исследованию эволюционных процессов развития методов управления проектами выполнена их критическая оценка. Представлены результаты анализа процессов развития методов управления проектами с учетом динамики больших циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева. Предложен авторский вариант систематизации процессов эволюции методов управления проектами в период с 1910 по 2020-е годы. Представлен прогноз развития методов управления проектами в период 2020-2030-х гг.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: эволюция, методы, управления, проекты, мировой опыт, перспективы развития.
Evolution of project management methods: international experience and development prospects
Tebekin A.V. 1
1 MGIMO University of the MFA of Russia, Russia
введение
Обеспечение стабильных и значимых темпов роста национальной экономики России в современных условиях предполагает реализацию государственных проектов и программ, в том числе по направлению «Инновационное развитие и модернизация экономики» [34]. Развитие экономики за счет широкого использования инновационных решений позволит оперативно обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, будет способствовать диверсификации национальной экономики, наращиванию экспортного потенциала, а также обеспечит развитие системы социальной защиты населения и даст гарантии национальной безопасности.
Реализация стратегических целей национальной экономики на современном этапе требует оптимизации системы управления в целом, и
более широкого использования инструментов и методов программного и проектного управления (Project Management) на различных уровнях хозяйствования, в частности.
Проектная деятельность представляет собой сложные, неповторяемые действия, заблаговременно формализованные, технологически отработанные с учетом специфики конкретной ситуации, имеющие определенные ограничения по ряду показателей (состав и объем работ, доступные ресурсы, время, стоимость, качество и др.).
В свою очередь управления проектной деятельностью или управления проектами - это особый вид управленческой деятельности, направленный на достижение определенных результатов в условиях заданных параметров. Управления проектами в отличие, например, от функциональной деятельности часто ведется на основе однократной, а не циклической деятельности. Методы и инструменты управления проектами позволяют более четко определить цели, основные этапы, необходимые ресурсы, сроки выполнения проекта, сформировать профессиональную команду исполнителей, подготовить и заключить эффективные контракты, выявить возможные риски, обеспечить контроль хода выполнения проекта в течение всего его жизненного цикла и оперативно вносить необходимые корректировки. Все это позволяет существенно повысить эффективность реализуемых процессов в рамках проектов и программ [18] (Tebekin, Surat, 2014).
С помощью программной и проектной деятельности можно эффективно решить широкий спектр вопросов, касающихся производственной, образовательной, научно-исследовательской, экологической или иной проблематики.
Эволюции методов управления проектами посвящено достаточно большое количество работ. Среди них можно выделить труды Балашова А.И. [1] (Balashov, Rogova,
ABSTRACT:_
On the basis of the analysis of the global approaches to research on evolutionary development processes of project management methods we've made their critical assessment. We show the results of the analysis of development processes of project management methods taking into account dynamics of big cycles of economic activity by N.D. Kondratyev. We present the author's systematization of evolution processes of project management methods during the period from 1910 to 2020. We also present the forecast on the development of project management methods during the period from 2020 to 2030.
KEYWORDS: evolution, methods, managements, projects, international experience, development prospects.
JEL Classification: 010, 022, 032 Received: 06.12.2017 / Published: 28.12.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Tebekin A.V. (tebekin0gmail.com)
CITATION:_
Tebekin A.V. (2017) Evolyutsiya metodov upravleniya proektami: mirovoy opyt i perspektivy razvitiya [Evolution of project management methods: international experience and development prospects]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 18. (24). - 3969-3994. doi: 10.18334/rp.18.24.38679
Tikhonova, 2016), Воропаева В.И. [2] (Voropaev, 1995), Дитхелма Г. [3] (Ditkhelm, 2003), Заренкова В.А. [4] (Zarenkov, 2006), Мазура И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. [5] (Mazur, Shapiro, Olderogge, 2005), Клиффорда Г., Ларсона Э. [6] (Klifford, Larson, 2003), Ньюэлла М.В. [7] (Nyuell, 2006), Разу М.Л. [8] (Razu, 2006) , Рассела Д.А. [9] (Rassel, 2004), Пинто Д.К. [10] (Pinto, 2003) , Попова Ю.И. [11] (Popov, Yakovenko, 2008) и др.
Однако в большинстве этих работ этапы развития методов управления проектами на основе мирового опыта ограничивается периодом 1940-х-1990-х годов.
Так принято считать, что появление управления проектами связано с первыми разработками по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов, автором которых является Л. Гулик [12], относятся к периоду 1930-1950-х годов. Хотя на самом деле управления проектами зародилось гораздо раньше.
В отечественной истории многие связывают успехи в управлении проектами с реформами Петра Аркадьевича Столыпина в самом начале XX века [41] (Tyukavkin, 2001). Другие относят начало науки управления проектами с еще более ранними работами Михаила Михайловича Сперанского начала XIX века [42] (Tomsinov, 2003) и т.д.
Кроме того, описание процессов развития методов управления проектами в известных источниках, как правило (см., например, Макаров А.М. [13] (Makarov, 2012), Мазура И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. [5] (Mazur, Shapiro, Olderogge, 2005), Масловский В.П. [14] (Maslovskiy, 2008), Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А. [15] (Vinogradova, Krasilnikova, Mironov, 2015), Попов Ю.И. [11] (Popov, Yakovenko, 2008), Аньшин В.М., Ильина О.Н. [24] (Aleshin, Anshin, Bagratioi, 2013) и др.), заканчивается 1990-ми годами.
Понятно, что большинство работ указанных авторов было подготовлено на рубеже тысячелетий или даже ранее. А тем временем технологии управления проектами идут вперед. Они получили свое развитие и в 2000-е годы, и в 2010-е годы. Кроме того, сегодня уже становятся понятны тенденции их развития в 2020-е годы.
В этой связи представляет интерес на основе анализа мирового опыта рассмотреть процессы эволюции методов управления проектами на более широком временном интервале с 1910-х по 2020-е годы.
основная часть
При исследовании процессов развития методов управления проектами их периодизация осуществлялась в рамках малых циклов экономической активности К. Жугляра продолжительностью примерно 10 лет, учитывающих динамику спроса, инвестицион-
ОБ АВТОРЕ:_
Тебекин Алексей Васильевич, профессор кафедры менеджмента, доктор технических наук, доктор экономических наук, профессор (tebekin0gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Тебекин А.В. Эволюция методов управления проектами: мировой опыт и перспективы развития // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 24. - С. 3969-3994. doi: 10.18334/rp.18.24.38679
2Sanp 5 май 12 май 19 май 26 май 2июн 9 июм 16июн
Выявление проблем и формулирование целей исследования
Отбор источников, сбор и анализ вторичной информации
Планирование и организация сбора первичной информации.
Выбор метода сбора данных. Систематизация и анализ собранной информации Интерпретация информации. Представление полученных результатов исследования
Рисунок 1. Календарный график выполнения исследовательских работ по проекту, представленный в виде ленточной диаграммы, разработанный Г. Ганттом Источник: составлено автором по данным http://excelpractic.ru/diagramma-ganta-v-excel.html.
ных решений и производственных возможностей (объема производственных мощностей) с учетом инерционности процессов [35] (Juglar, 1862).
Проведенные на основе изучения мирового опыта исследования, посвященные рассмотрению основных этапов развития проектного управления каксамостоятель-ной сферы деятельности, позволили выделить следующие из них.
Начал о развития современных методов управлеиия проектами часто связывают с разработкой Генри Ганттам календарного графика выполнения работ по проекту в виде ленточной диаграммы [16] (Klark, 1931) (рис. 1).
Первый вариант подобного рода ленточной диаграммы (рис. 1) был разработан Г. Ганттом в 1Р10 роду.
Основными характеристиками диаграммы Г. Гантта являются следующие:
• горизонталеной асью ленточной диаграммы является время выполнения задач по проекту и проекта в целом;
• вертикальная оса ленточнрй диаграммы демонстрирует перечень задач по проекту;
• каждая полоса (лета) диаграммы характеризует запланированную длительность выполнения задачи (работы) по проекту с указанием времени начала и времени окончания их выполнения;
• установление меток, именуемых вехами, обозначающих значимые моменты хода выполнения работ по проекту, общую границу двух или более связанных задач, отражающих синхронизацию последовательности выполнения различных работ при которой смещение вехи во времени, приводит к сдвигу всех последующих работ ир проекту.
Необходимо отметить, что разработка диаграммы Г. Гантта пришлась на период спада экономической активности согласно большим циклам Н.Д. Кондратьева [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016) для которого характерен функциональный подход, связанный с поиском компенсационных механизмов рутинизации инновационных решений. Одним из таких механизмов и явилась диаграмма Г. Гантта.
Конечно, диаграмма Гантта, не дает представления о сущности выполняемых работ и их значимости для проекта. Кроме того, диаграмма Г. Гантта не характеризует ресур-соемкость тех или иных задач проекта.
Тем не менее, благодаря своей простоте и наглядности диаграмма Гантта и в XXI веке является важным инструментом в системе управления проектами.
К этому же периоду (1910-е годы) следует отнести начало работ Адамского по теории гармонографии (1916-1931 гг.), а также Уайта по построению линейных графиков с предшествованием работ (1918 г.). Считается, что именно эти разработки явились прообразами методов сетевого планирования (CPM и PERT).
В 1920-е годы управления проектами развивалось во многом на основе работ А.К. Гастева по вопросам научной организации труда (НОТ).
Русский ученый Алексей Капитонович Гастев в отличие от своих американских современников Ф.У. Тейлора и Г. Форда, делавших акцент на совершенствовании техники производства, уделял особое внимание человеческому фактору и вопросам организации труда человека.
А.К. Гастев считал, что первостепенную роль в обеспечении эффективности работы организации играет человек как основная производительная сила. А эффективность функционирования организации базируется на личной эффективности каждого сотрудника на его рабочем месте [17] (Gastev, 1966).
Акцент на поиск технологий повышения эффективности каждого сотрудника на рабочем месте был обусловлен периодом мирового кризиса в цикле экономической активности Н.Д. Кондратьева, пришедшегося на 1920-е годы [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016) для которого характерен ситуационный подход, связанный с определением и систематизацией наиболее экономичных вариантов реализации инновационных процессов. А.К. Гастев по сути и выработал такой экономически целесообразный вариант рационализации на системной основе.
В качестве одной из ключевых составляющих эффективности работы каждого сотрудника А.К. Гастев рассматривает эффективность использования рабочего времени, явившуюся прообразом современного тайм-менеджмента.
Считается, что именно теория НОТ Гастева А.К. легла в основу концепции «бережливого производства» (Lean Production), разработанной Тайити Оно и Сигео Синго в рамках производственной системы Toyota в 1950-х годах, и направленной на «управление производственным предприятием, связанным постоянным стремлением к устранению всех видов потерь» [37] (Vumek Dzheyms, Dzhons Daniel, 2011). Необходимо отметить, что концепция «бережливого производства» и сегодня реализуется в кор-
порации Toyota Motor, являющейся, по данным журнала Forbes [43] самой успешной из мировых компаний автопрома.
К периоду 1920-х готов также относятся первые разработки Procter&Gamble по проектному управлению продуктом.
Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины в мировой практике специалисты чаще всего относят к 1930-м годам, когда в США были разработаны специальные методы координации инжиниринга крупных проектов:
• авиационных - в компании US Air Corporation,
• нефтегазовых - в компании Exxon Mobil,
• и др.
Так в 1930 г. в US Air Corporation US впервые был создан проектный офис (project office), отвечающий за реализацию проекта в целом [18] (Tebekin, Surat, 2014).
Необходимо отметить, что 1930-е были периодом роста экономической активности согласно большим циклам Н.Д. Кондратьева [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016) для которого характерен факторный подход, связанный с поиском тех факторов экономического роста, которые оказывают наибольшее влияние на развитие экономики. В качестве таких факторов, в первую очередь, выступают достижения науки и техники, характеризующие новый (в данном случае IV-ый) технологический уклад [44] (Tebekin, Seryakov, 2015).
В 1937 г. Л. Гулик (США) опубликовал первую статью по матричной организации управления проектами с горизонтальными связями. Именно в этот период были заложены современные управления проектами в военно-промышленном комплексе.
В 1940-е годы развитие управления проектами осуществлялось на основе теории исследования операций, используемой для нахождения оптимальных проектных решений.
Необходимо отметить, что 1940-е были периодом роста экономической активности согласно большим циклам Н.Д. Кондратьева [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016), приближающегося к ее пику, со смещением в силу влияния Второй Мировой войны к концу 1940-х годов. Для фазы роста экономической активности характерен системный подход, связанный с одновременным учетом факторов внешней конкурентной и внутренней организационной сред, влияющих на инновационные процессы реализации технологий нового уклада.
Управления проектами на основе теории исследования операций в 1940-е годы осуществлялось с активным применением экономико-математических методов анализа и моделирования. Закономерно, что применение этих методов в период Второй Мировой войны нашло отражение в решении задач управления сухопутными войсками (мотострелковыми, артиллерией, бронетанковыми и т.д.), авиацией, флотом.
Одним из наиболее известных примеров управления проектами на основе теории исследования операций в 1940-е годы является масштабный научно-исследовательский проект Manhattan-project в исполнении которого участвовало шестьсот тысяч человек, и для выполнения которого было привлечено 2 млрд $ [45] (Anne, 2013).
российское предпринимательство № 242017 (декабрь)
3975
Именно в рамках этого проекта с участием ученых из США и Канады, Германии и Великобритании под руководством Р. Опппегеймера и Л. Гровса были созданы первые атомные бомбы [19] (Lesli Grovs, 1964):
• плутониевая Gadget (взорвана при перовом ядерном испытании Trinity на полигоне в штате Нью-Мексико 16.07.1945),
• урановая Little Boy (сброшена на Хиросиму 06.08.1945 года),
• плутониевая Fat Man (сброшена на Нагасаки 09.08.1945).
Основными источниками успеха Manhattan-project считается высокое качество организации проекта, включая:
• четкую постановку цели проекта,
• полную поддержку руководством планов выполнения проектов,
• рациональную матричную структуру работ в рамках проекта,
• систему планирования обеспечения проектов ресурсами с использованием линейных графиков.
1950-е были периодом пика экономической активности согласно большим циклам Н.Д. Кондратьева [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016). Для этого периода характерен системный подход в сочетании с функциональным подходом. То есть, с одной стороны, производился одновременный учет факторов внешней конкурентной и внутренней организационной среды, влияющих на инновационные процессы реализации технологий нового уклада, с одной стороны, осуществлялся поиском компенсационных механизмов рутинизации инновационных решений.
В 1950-е годы в управлении проектами впервые получили практическое полномасштабное применение разработки по «матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов» [20] (Voropaev, 1995):
• в 1953 году - в подразделении совместных проектов военно-воздушных сил США,
• в 1954 году - в подразделении специальных проектов по вооружению США,
• в 1955 году - в подразделении специальных проектов военно-морского флота США.
Первые разработки для руководства и осуществления сложных проектов при организации по матричной схеме (рис. 2) [21] (Stepanov, 2008) представляли собой эффективные инструменты интеграции, необходимой для управления масштабными и сложными проектами, поскольку позволяли объединять в рамках проекта в нужное время специалистов одного профиля из разных подразделений.
Следующим шагом в развитии проектного управления явилось формирование компанией Du Pont de Nemours Co. в 1956 году группы для разработки технологий управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. В результате к концу 1957 г. коллективом, возглавляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Технология СРМ была успешно
Рисунок 2. Матричная схема управления проектами Источник: [21] (Stepanov, 2008)
опробована при управлении проектом строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штатКентукки, США, и в дальнейшем активно стал использоваться при составлений! план-графиков создания, развития (модернизации) крупных объектов [Р8] еTebekin, Бите, ПШ4).
В результате этой работа тоявились первые публик ации по управлению проектам и.
Разреботка метода критического пути (СИМ) оказала большое влияние не развитие проектного управлениякак науки и практики управления.
Критический путь - это наиболее полный путь работ, которые лежат на этом пути в сетевом графике (рис.3). Именно продолжительность критического пути определяет наимепьшую общую продолжительность работ в проекте в целом. Время вышолнения всего проекта можтт хыпть согращенг з а счет уменьшения времени выполнения задач, лежащих на критическом пути. Соответ ственно люьая задержек а выполнения задгч критичеекого пути приводит к увеличению времени выполнения проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию вниманияменеджера на критических работах. Однако основное преимущество метода критического пути - это управление сроками выполнения тех задач, которые не лежат на критическом пути. Метод СРМ позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени выполнения каждой работы в рамках проекта.
Метод СРМ, основанный на графическом представлении задач (работ) и видов действий, выполняемыхв рамках проекта, и на задании ориентировочного времени их
выполнения в виде графа. В вершинах графа располагаются работы, а время выполнения каждой работы демонстрируются длинами дуг графа между вершинами. Сегодня такой подход, именуемый «дорожными картами» (в основе которого на самом деле лежит метод СРМ), часто используется при решении крупных стратегических народно-хозяйственных задач [22] (Tebekin, 2016).
Технологию выполнения проектов СРМ целесообразно использовать в тех случаях, когда состав работ и время их выполнения имеют известную определенность. Критический путь в графической интерпретации СРМ указывает максимальную продолжительность работ - от начальной работы (Start, рис. 3) до заключительной (Stop, рис. 3).
При выполнении проекта по методу СРМ выбираются и выполняются одновременно работы, которые не влияют на время выполнения других работ проекта или на их продолжительность. Таким образом, общее время выполнения работ по методу критического пути может сокращаться за счет параллельного выполнения несвязанных между собой работ.
График работ, именуемый в методе СРМ сетевой диаграммой, служит для схематического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе СРМ вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Граф СРМ (рис. 3) является наиболее распространенным способом представления сети работ по проекту.
Очередной вехой развития проектного управления явилось создание в 1957-1958 гг. сотрудниками фирмы «Буз, Аллен & Гамильтон» системы сетевого планирования PERT (Program Evaluation and Review Technique). Эта система впервые
Рисунок 3. Схема метода критического пути Источник: составлено автором по данным http://mastertechnologyinc.us/cgi-sys/suspendedpage.cgi.
Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их
доступности для выполнения данной операции,
зависимости от других участников и задержек
Наиболее вероятная
Оптимистичная
Длительность операции
основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции
у
Пессимистичная
Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции
Рисунок 4. Пример применения метода PERT Источник: http://www.pmphelp.net/index.php?id=178.
была ре ализована в программе «Поларис» (US Мауу),вквючавшей 250 фирм-контракторов и более 9000 - фирм-субконтракт оров [20] (Voropaev, 1995).
Метод управления проектами PERT представляется сетевыми диаграммами, рер-шины>1 которылх отражают исследуемыее собыыгия, а линии между собыотиями - вытпол-няеоыле работы1 ву врумени фис. 4).
Отличия метод а сетевого представления графа работ PERT от метода CMP состоят в учете возникающих неопределенностей во времени выполнения каждой операции по проекту, выражающихся в виде трех вариантов оценок: оптимистической (О), пессимистической (П) и реалистической (Р). При этом ожидаемое время выполнения проекта выиисляется по соотношению:
_ го^+щр^р-гс^Т).
ож ^
Для повышения эффективности управления проектом в рамках метода PERT используются следующие аналитические методы и технологические приемы [23] (Tebekin, 2016):
• поиск рациональных шагов в начале проекта;
• поддержание темпов выполнения работ в рамках проектов;
• принятие решений, ориентированных на обеспечение прогресса при реализации проекта;
• критический анализ опыта завершенных проектов (оценка достоинств и недостатков использованных в них технологий).
В 1950-е годы получил развитие системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделено предпроектному анализу, впервые был реализован в рамках «программы Национального управления США по воздухоплаванию и исследованию космического пространства - NASA (National Aeronautics and Space Administration)» [24] (Aleshin, Anshin, Bagratioi, 2013).
Развитие системного подхода к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла позволило в этот период реализовать основные методологические принципы системного подхода применительно к управлению проектами: целостность, иерархичность, структуризация, множественность, системность [18] (Tebekin, Surat, 2014) .
Дальнейшее развитие методов сетевого планирования при управлении проектами происходило на базе методов и средств CPM, PERT и системного подхода к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, сформулированных во второй половине 1950-х годов. Обобщающей публикацией методов управления проектами этого периода считается статья Gaddis в Harvard Business Review [20] (Voropaev, 1995). При этом, по мнению экспертов, указанные методы дали мощный толчок развитию управлению проектами во всем мире [25] (Tebekin, Shirokova, Surat, 2014).
В 1960-е годы происходило дальнейшее развитие методов сетевого планирования при управлении проектами, выразившееся как в расширении сферы применения сетевых методов, так и в распространении практики применении сетевых методов управления проектами в различных странах мира [18] (Tebekin, Surat, 2014).
Необходимо напомнить, что 1960-е годы ознаменовались спадом экономической активности в мире, когда согласно большим циклам Н.Д. Кондратьева [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016) в условиях начала стагнации в экономике был реализован функциональный подход, связанный с поиском компенсационных механизмов рутинизации инновационных решений.
В этот период происходило создание инструментов повышения эффективности матричной формы организации управления проектами, которые связаны с именами Дж. Гэлбрейта [26] (Gelbreyt, 1967), П. Лоуренса, Дж. Лорша [27] и других исследователей. Ими были предложены различные виды интеграционных механизмов и условий целесообразного использования матричной формы организации процессов управления проектами, повышающих эффективность последних.
Происходившее в 1960-е годы создание инструментов повышения эффективности матричной формы организации управления проектами ознаменовалось дальнейшим развитием организационных форм управления проектами. При этом была разработана система полноценного материально-технического обеспечения проектов [18] (Tebekin, Surat, 2014).
Рисунок 5. Пример GERT-сети Источник: http://textarchive.ru/c-2649241-pall.html.
Развитие методов управления проектами в середине 1960-х годов ознаменовалось разработкой в 1966 г. метода графической оценки и анализа (GERT - Grapliical Evaluation and Review Technique) как альтернативного вероятностного метода сетевого планирования.
Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, именуемых GERT-сетями (рис. 5). GERT-сети позволяют более адекватно описывать сложныге процессы производства в рамках проекта в тех случаях, когда затруднительно или по объективный^ причинам невозможно однозначно дпределить, какие именно работые и в какой последовательности должныа быадь вышолнены1 для достижения цели проекта (то асть осуществлять многовариантное планирования при реализации проекра) [25] (Tebekin, Shirokova, Surat, 2014).
Метод GERT обычно применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи проекта могут начинаться после завершения только некоторого числа из предшествующих задач, причем не все задачи, представленные на сетевой модели, должны быть выполнены для завершения проекта [28] (Tebekin, 2016).
При этом нужно отметить, что расчет GERT-сетей, моделирующих реальные процессы в рамках проекта, достаточно сложен и требует специального программного обеспечения для вычисления эффективности предлагаемых сетевых моделей.
1960-е годы также ознаменовались созданием крупнейших профессиональных организации по управлению проектами в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (IPMA) и США - Институт управления проектами (PMI), основные характеристики которых представлены в таблице 1.
1970-е годы ознаменовались дальнейшим развитием системного подхода к управлению проектами. В системах управления проектами все больше учитывались факторы
российское предпринимательство № 242017 (декабрь)
3981
внешнего окружения проектов, оказывающих влияние на реализацию проектов - экономических (рыночных), экологических, общественных и др. [18] (Tebekin, Surat, 2014).
В этот период наращивались масштабы процессов внедрения и использования систем сетевого планирования и управления проектами. При этом широкое признание метода CPM привело к тому, что он получил законодательную поддержку, в первую очередь в США.
Надо отметить, что развитие методов управления проектами в 1970-е годы происходило в условиях преодоления мирового экономического кризиса 1972-1974 годов [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016), когда в рамках ситуационного подхода осуществляется систематизации наиболее экономичных вариантов реализации проектных решений.
Важными вехами этого периода управления проектами являлись [18] (Tebekin, Surat, 2014):
• разработка схем компетенций и взаимодействия руководителя проекта и команды проекта (1971 год);
• разработка методов управления конфликтами между участниками проекта (1977 год);
• совершенствование схемы формирования организационных структур управления проектами (1977-1979 годы).
В 1970-е годы также продолжалось создание профессиональных организаций управления проектами в различных регионах мира [20] (Voropaev, 1995):
• в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);
• в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA);
• и др.
Таблица 1
Характеристики крупнейших профессиональных организации по управлению
проектами в мире - iPMA и PMi
Название организации International Project Management Association (IPMA) Project Management institute (PMil
Год создания 1965 1969
Основные методы деятельности Сертификация организаций, сертификация специалистов, обучение, организация групп по интересам Сертификация, стандартизация производства,
Число участников Более 65 тыс. чел. Более 341 тыс. чел.
Количество стран 55 Более 160
Число направлений специализации и уровней сертификации 4 уровня сертификации 33 направления специализации
Количество копий основных материалов Более 50 тыс. сертификатов Более 2 000 000 копий Свода Знаний по управлению Проектами (PMBOK)
Источник: [4б] (Tebekin, 2015).
1980-е годы ознаменовались формированием системы управления проектами и как сферы профессиональной деятельности, и как самостоятельной междисциплинарной научной области [18] (Tebekin, Surat, 2014).
1980-е годы были периодом выхода мировой экономики из кризиса, сопровождавшийся быстрым насыщением рынка [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016), и, соответственно, растущей потребностью в проектных решениях.
Именно в этот период в США публикуется первая коллективная работа Института управления проектами (PMI) - Project Management Body of Knowledge, PMBoK (Свод знаний по управлению проектами), в котором определены место, роль и структура методов и средств управления проектами и их вклад в вопросы общего управления [29].
Свод знаний по управлению проектами РМВоК описывает пять основных процессов управления проектами (табл. 2) для десяти прикладных областей знаний (рис. 6) [29].
Свод знаний по управлению проектами РМВоК на сегодняшний день считается наиболее полным руководством по управлению проектами.
Необходимо отметить, что относительно низкая эффективность управления проектами в начале 1980-х, была обусловлена выходом мировой экономики из кризиса и быстрым насыщением рынка. Это потребовало отойти от известных стереотипов управления проектами и выделить специализированные направления управления [18] (Tebekin, Surat, 2014). В этой связи в 1980-е годы получили развитие следующие специализированные направления управления проектами:
- развитие методов управления проектами, ориентированных на конкретного заказчика (например, в строительстве);
- развитие методов управления конфигурацией и изменениями в рамках проекта (например, в сфере информационных технологий);
- развитие методов управления качеством проектов (например, в промышленном производстве);
- развитие методов управления командой проекта, ориентированных на осознание высокой роли и значения партнерства, достижение слаженной работы команды проекта (например, в социальных системах);
- развитие методов управления рисками как самостоятельного направления в сфере управления проектами (например, в инвестиционных проектах).
Также необходимо обратить внимание на то, что с появлением в 1980-е годы компьютеров четвертого поколения на базе больших и сверхбольших интегральных схем (что позволило сделать их компактными, и, соответственно, персональными), и новых информационных технологий обеспечило более эффективное использование методов и средств управления проектами» [18] (Tebekin, Surat, 2014).
В результате комплекса мер по совершенствованию методов управления проектами и становления управления проектами как сферы профессиональной деятельности, уже
Таблица 2
Состав и содержание групп процессов управления проектами по своду знаний
РМВоК
Группа процессов Цель реализации Состав процессов
Инициирование Принятие решения о начале проекта (фазы проекта) Разработка устава проекта; Определение заинтересованных сторон проекта
Планирование Создание рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта и поддержание ее в рабочем состоянии Разработка плана управления проектом; Планирование содержания проекта; Определение содержания проекта; Создание иерархической структуры работ по проекту; Определение состава операций в рамках проекта; Определение взаимосвязей операций проекта; Оценка ресурсов, необходимых для реализации проекта; Оценка длительности операций; Разработка расписания работ по проекту; Стоимостная оценка затрат на выполнение проекта; Разработка бюджета расходов по проекту; Планирование качества результатов исполнения проекта; Планирование человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта; Планирование коммуникаций в рамках проекта; Планирование управления проектными рисками; Идентификация рисков проекта; Качественный анализ рисков проекта; Количественный анализ рисков проекта; Планирование реагирования на риски проекта; Планирование закупок; Планирование контрактов в рамках проекта;
Исполнение Координация всех видов ресурсов (включая человеческие) в соответствии с планом реализации проекта Руководство и управление исполнением проекта; Процесс обеспечения качества исполнения проекта; Набор команды проекта; Развитие команды проекта; Распространение информации о проекте; Запрос информации у поставщиков; Выбор поставщиков
Мониторинг и управление Мониторинг хода выполнения проекта и принятие необходимых корректирующих воздействий Мониторинг и управление работами проекта; Общее управление изменениями в рамках проекта; Подтверждение содержания проекта; Управление содержанием работ по проекту; Управление расписанием выполнения работ; Управление стоимостью работ по проекту; Процесс контроля качества работ по проекту; Управление командой проекта; Отчетность по исполнению этапов и работ по проекту; Управление участниками проекта; Наблюдение и управление рисками проекта; Администрирование контрактов в рамках проекта
Завершение Формальное принятие решения о завершении проекта (фазы проекта) Завершение проекта; Закрытие контрактов
Источник: составлено автором по данным [29].
Рисунок 6. Состав прикладных областей управления проектами в соответствии со сводом знаний
по управлению проектами РМВоК Источник: составлено автором по данным [29].
к середине 1980-х годов качество управления проектами существенно возросло [25] (Tebekin, Shirokova, Surat] 2014).
1990-е годы о знаменовались развитием инновационных процессов в сфере управления проектами.
1990-е были периодом пика экономической активности согласно большим циклам Н.Д. Кондратьева [36] (Tebekin A.V.Tebekin P.A., 2016), характеризовавшимся расцветом технологий пятого техиологического уклада [44] (Tebekin, Seryaloov, 2015).
Уиазанное развитие иннавациинных процессои в сфере управления проектами достаточно наглядно описывается моделью динамики рынка Н. Кано (рис. 7), демонстрирующей как с течением времени под влиянием морального старения теряются потребительские свойства продукции. Это происходит под влиянием роста ожиданий потребителей, и вынуждает производителей постоянно искать инновационные решения [23] (Tebekin, 2016), реализуемые в рамках проектов.
В 1991 году в Германии был издан капитальный труд - учебник и практическое руководство по управлению проектами, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (ОРМ), в котором обобщены и систематизированы многолетние теоретические наработки и практический опыт по управлению проектами [20] (Уотораву, 1995).
Принципиальное влияние на развитие технологий управления проектами оказало создание и широкое внедрение в 1990-е гг. всемирной компьютерной сети Интернет, что позволило начать разработку и использование в управлении проектами качественно новых возможностей, обеспечиваемых информационными технологиями.
Использование Интернет-технологий способствовало высокой скорости диффузии науки об управлении проектами в виде знаний и опыта во многие развивающиеся страны [25] (ТвЪвкт, БЫтокоуа, Быта1, 2014).
Именно в этот период (1990-й год) была создана Советская (позднее Российская) Ассоциация управления проектами СОВНЕТ [30].
Процесс инновационного развития сферы управления проектами с использованием информационных технологий нового уровня привел к осознанию необходимости и возможности, а так же практическому началу процессов глобализации, унифика-
Очень доволен
Степень
удовлетворенности клиентов
Очень недоволен
Степень выполнения функций
Рисунок 7. Модель динамики рынка Н. Кано Источник: составлено автор ом по данным [223] .
ции и стандартизации в области управления проектами. В 1990-е годы было положено начало разработке и вводу в действие программ сертификации менеджеров проектов по стандартами PMI [18] (Tebekin, Surat, 2014).
Оценка возможностей потенциала науки управления проектами продемонстрировала в этот период перспективы ее практического использования в нетрадиционных до селе сферах: крупных международных социальных, экологических и иных некоммерческих проектах.
В 1990-е годы были достаточно подробно изучены возможности использования методов управления проектами в качестве инструментов и средств управления политическими, социально-экономическими, технико-технологическими и иными реформами.
В целом инновационное совершенствование процессов управления проектами в 1990-е годы привело к увеличению скорости и к расширению границ диффузии инновационных технологий управления проектами.
В 2000-е годы развитие методов управления проектами ознаменовалось их фокусировкой на целевой характер управления [25] (Tebekin, Shirokova, Surat, 2014).
Дело в том, что в период спада в мировой экономике [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016), закончившегося глобальным кризисом 2008 года [38] (Tebekin, Konotopov, 2009), управление проектами развивалось под эгидой концепции управления по целям (MBO - Management by Objectives), заключающейся в структуризации и развертывании целей, с последующим проектированием системы организации и мотивации достижения этих целей в рамках проекта. Фактически речь идет о реализации концепции максимального приближения проекта к конкретному потребителю в условиях насыщающегося рынка, разработанной П. Дракером еще в 1950-е годы [31].
В 2010-е годы наблюдается достаточно бурное развитие методов управления проектами на базе информационных технологий. Происходит значительный рост возможностей управления проектами за счет увеличения объемов информации, получаемой в едином мировом информационном пространстве и из других источников. При этом повышение точности и достоверности информации обеспечивает рост качества принимаемых управленческих решений при управлении проектами. На базе IT-технологий сегодня отработаны достаточно подробные стереотипные программные оболочки и схемы управления типовыми проектами [18] (Tebekin, Surat, 2014).
Характерным примером развития проектного управления на базе информационных технологий является использование при управлении проектами технологий блок-чейн (или block chain) [47] (Genkin, Mikheev, 2017).
Блокчейн как выстроенная по определенным правилам непрерывная последовательная цепочка блоков, образующих связанный список, содержащий информацию, обеспечивает за счет того, что копии «связанных списков» хранятся и параллельно обрабатываются на множестве различных компьютерах:
• высокий уровень информированности участников проекта о происходящих процессах и согласованности действий;
• быстроту реализации проектов за счет возможности параллельной работы;
• надежность реализации проектов за счет использования распределенной системы хранения данных.
Необходимо также отметить, что в условиях надвигающегося экономического кризиса 2020-х годов [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016), технологии управления проектами на базе информационных технологий обеспечивают возможности существенной экономии материальных, финансовых ресурсов и ресурсов времени при управлении проектами [39] (Tebekin, 2016).
В 2020-е годы ожидается развитие методов управления проектами на базе комбинаторных технологий.
Реализация методов управления проектами на базе комбинаторных технологий в этот период будет обусловлено продолжающимся спадом экономической активности использования технологий пятого технологического уклада, «дно» которой в соответствии с циклами Н.Д. Кондратьева ожидается в 2020-е годы [36] (Tebekin A.V., Tebekin P.A., 2016). В преддверии роста экономической активности 2030-2050-х годов, обусловленного активизацией использования базовых технологий шестого технологического уклада [44] (Tebekin, Seryakov, 2015), в 2020-е годы преобладающими будут комбинации известных технологий [32] (Anisimov, Anisimov, Petrov, Rodionova, Saurenko, Tebekin, Tebekin, 2016).
Идея реализации комбинаторных технологий в управлении проектами в 2020-е годы будет определяться стремлением локализации возможных потерь в период спада экономической активности, обусловленных использованием нарождающихся, но еще непроверенных технологий управления проектами VI-го технологического уклада, путем их укрепления многократно проверенными, но начинающими сходить с рынка, технологиями управления проектами V-го технологического уклада» [40] (Tebekin, 2015).
По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов [33] (Launis).
Заключение
Таким образом, проведенные исследования позволили систематизировать развитие методов управления проектами во времени и описать их эволюцию.
Результаты систематизации процессов развития методов управления проектами, выполненной на основе анализа мирового опыта, представлены в таблице 3.
Представленные результаты анализа процессов развития методов управления проектами с учетом динамики больших циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева приведены с периодизацией по малым циклам экономической активности К. Жугляра, учитывающих динамику спроса, инвестиционных решений и производственных возможностей (объема производственных мощностей) и инерционность перечисленных процессов.
Таблица 3
Результаты систематизации процессов развития методов управления проектами, выполненной на основе анализа мирового опыта
№ Период времени Методы управления проектами
1 1910-е гг. Диаграмма Г. Гантта
2 1920-е гг. Теория научной организации труда (НОТ) А.К. Гастева
3 1930-е гг. Разработка Л. Гуликом модели матричной организации руководства сложными проектами
4 1940-е гг. Развитие управления проектами на основе теории исследования операций, обеспечивающей нахождение оптимальных проектных решений
5 1950-е гг. Внедрение разработок по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Разработка метода критического пути (СРМ). Разработка системы сетевого планирования PERT. Разработка системного подхода к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла
6 1960-е Развитие методов сетевого планирования. Предложены различные виды возможных интеграционных механизмов и условий целесообразного использования матричной формы организации процессов управления проектами. Разработаны методы графической оценки и анализа (GERT -Graphical Evaluation and Review Technique).
7 1970-е Развитие системного подхода к управлению проектами
8 1980-е Формирование управления проектами как сферы профессиональной деятельности
9 1990-е Инновационное развитие сферы управления проектами
10 2000-е Фокусировка методов управления проектами на целевой характер управления
11 2010-е Развитие методов управления проектами на базе информационных технологий
12 2020-е Развитие методов управления проектами на базе комбинаторных технологий
Источник: составлено автором по результатам проведенных исследований.
Согласно авторскому прогнозу в 2020-е годы развитие методов управления проектами будет происходить на базе комбинаторных технологий. Использование комбинаций наилучших методических подходов и передовых практик при управлении проектами в этот период будет осуществляться с целью локализации возможных потерь в период спада экономической активности при переходе от У-го технологического уклада к У1-ому.
ИСТОЧНИКИ:
1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В. Управление проектами. - Люберцы:
Юрайт, 2016. - 383 с.
2. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995. - 225 с.
3. Дитхелм Г. Управление проектами. / Монография. - СПб.: Бизнес пресса, 2003. - 273
с.
4. Заренков В.А. Управление проектами. - М.: АСВ, 2006. - 310 с.
5. Мазур И. И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М. : Омега-Л,
2005.
6. Клиффорд Г., Ларсон Э. Управление проектами. / пер. с англ. - М.: Дело и Сервис,
2003. - 528 с.
7. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. / Изд. 3-е. - М: КУДИЦ-
Образ, 2006. - 416 с.
8. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. - М. : КНОРУС,
2006. - 768 с.
9. Рассел Д.А. Управление проектами. - М.: ДМК-пресс, 2004.
10. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2003.
11. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. / учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 2008. - 205 с.
12. Gulick, Luther Halsey. Education for America Life: Report of the Regent's Inquiry (1936)
13. Макаров А.М. Проектный менеджмент. - Ижевск: Удмуртский государственный университет, 2012. - 190 с.
14. Масловский В.П. Управление проектами. / Учебное пособие. - Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2008. - 177 с.
15. Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А. Управление проектами. / Учебное пособие. - Дзержинск: Издательство «Конкорд», 2015. - 261 с.
16. Кларк У. Графики Гантта. Учет и планирование работы. / 5-е издание. - Москва: Техника управления, 1931. - 124 с.
17. Гастев А.К. Как надо работать. - М., 1966. - 480 с.
18. Тебекин А.В., Сурат И.Л. Современные тенденции развития проектного управления в экономических системах // Транспортное дело России. - 2014. - № 6. - с. 36-40.
19. Лесли Гровс Теперь об этом можно рассказать. - М.: Атомиздат, 1964.
20. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - Москва: Аланс, 1995. - 225 с.
21. Степанов В. Как перейти к проектному управлению, не остановившись на полпути? // Финансовый директор. - 2008. - № 9.
22. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. / Учебник / Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (1-е изд.)., 2016.
23. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. / Учебник для бакалавров / Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е изд., пер. и доп.)., 2016.
24. Алешин Л.В., Аньшин В.М., Багратиои К.А. Управление проектами: фундаментальный курс. / Учебник, под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2Q13. - 62Q c.
25. Тебекин А.В., Широкова Л.Н., Сурат И.Л. Управление инновационными проектами. / Монография., 2Q14.
26. Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. , 19б7. - 6QS c.
27. Lawrence P., and Lorsch J. Organization and Environment. Boston: Graduate School of Business Administration, Division of Research, Harvard University, 19б7
28. Тебекин А.В. Теория менеджмента. / учебник. - М.: Кнорус, 2Q16. - б9б c.
29. Руководство к своду знаний об управлении проектами. / 4e издание., 2QQS. - 4б4 c.
3Q. Sovnet. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru/.
31. Практика менеджмента. - М.: «Вильямс», 2QQ3. - 397 c.
32. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Петров В.С., Родионова Е.С., Сауренко Т.Н., Тебекин А.В., Тебекин П.А. Теоретические основы управления инновациями. / Монография. - Информационный издательский учебно-научный центр «Стратегия будущего», 2Q16.
33. Лаунис Р. Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие. Pmservices. [Электронный ресурс]. URL: http://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/.
34. Program. [Электронный ресурс]. URL: http://programs.gov.ru/portal/.
35. Juglar C. Des Crises Commercials Et De Leur Retour Periodique En France. , 18б2. - 252 p.
36. Тебекин А.В., Тебекин П.А. Стратегический менеджмент. / Учебник / Сер. 6Q Бакалавр. Прикладной курс (2-е изд., пер. и доп.). - Москва: Издательство: «ЮРАЙТ», 2Q16.
37. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер», 2Q11.
3S. Тебекин А.В., Конотопов М.В. Апрельские тезисы 2QQ9 года (о мировом экономическом кризисе) // Инновации и инвестиции. - 2QQ9. - № 1. - c. 2-8.
39. Тебекин А.В. Управление качеством. / Учебник для бакалавров /Сер. б1 Бакалавр и магистр. Академический курс (1-е изд.). - Москва, 2Q16.
4Q. Тебекин А.В. Мировые тенденции и национальные перспективы развития маркетинга и логистики как прикладных сфер управления // Управленческие науки в современном мире. - 2Q15. - № 1. - c. 375-3SQ.
41. Тюкавкин В.Г. Великорусское крестьянство и столыпинская аграрная реформа. -М.: Памятники исторической мысли, 2QQ1. - 3Q4 c.
42. Томсинов В.А. Судьба реформатора, или Жизнь Сперанского. - М.: Издательство «Норма», 2QQ3. - 272 c.
43. Forbes. [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.com.
российское предпринимательство № 242017 (декабрь)
3991
44. Тебекин А.В., Серяков LH. Влияние динамики циклов экономической активности на перспективы развития национальной экономики // Проблемы современной экономики. - 2015. - № 1(53). - c. 34-38.
45. Anne C. Fitzpatrick: Igniting the Light Elements // The Los Alamos Thermonuclear Weapon Project. - 2013. - p. 1942-1952.
46. Тебекин А.В. Проекты в научно-техническом прогрессе и экономике // Вестник Российской таможенной академии. - 2015. - № 2(31). - c. 109-115.
47. Генкин А., Mихеев А. Блокчейн. Как это работает и что ждет нас завтра. - M.: Альпина Паблишер, 2017. - 592 c.
REFERENCES:
Praktika menedzhmenta [Management practice] (2003). M.: Vilyams. (in Russian). Rukovodstvo k svodu znaniy ob upravlenii proektami [A Guide to the Project
Management Body of Knowledge](2008). Atlanta. (in Russian). Aleshin L.V., Anshin V.M., Bagratioi K.A. (2013). Upravlenie proektami: fundamentalnyy kurs [Project management: fundamental course] M.: Izd. dom Vysshey shkoly ekonomiki. (in Russian). Anisimov V.G., Anisimov E.G., Petrov V.S., Rodionova E.S., Saurenko T.N., Tebekin A.V., Tebekin P.A. (2016). Teoreticheskie osnovy upravleniya innovatsiyami [Theoretical Framework of innovation management] Saint Petersburg. (in Russian). Anne C. (2013). Fitzpatrick: Igniting the Light Elements The Los Alamos Thermonuclear
Weapon Project. 1942-1952. Balashov A.I., Rogova E.M., Tikhonova M.V. (2016). Upravlenie proektami [Project
management] Lyubertsy: Yurayt. (in Russian). Ditkhelm G. (2003). Upravlenie proektami [Project management] SPb.: Biznes pressa.
(in Russian). Forbes. Retrieved from http://www.forbes.com
Gastev A.K. (1966). «Kak nado rabotat» ["The way you should work"] M.. (in Russian).
Gelbreyt Dzh.K. (1967). Novoe industrialnoe obschestvo [New industrial society] M.. (in Russian).
Genkin A., Mikheev A. (2017). Blokcheyn. Kak eto rabotaet i chto zhdet nas zavtra [Blocking. How it works and what tomorrow may bring] M.: Alpina Pablisher. (in Russian). Juglar C. (1862). Des Crises Commercials Et De Leur Retour Periodique En France Paris. Klark U. (1931). Grafiki Gantta. Uchyot i planirovanie raboty [Gantt Charts. Accounting and work planning]Moscow: Tekhnika upravleniya. (in Russian).
Klifford G., Larson E. (2003). Upravlenie proektami [Project management] M.: Delo i Servis. (in Russian).
Lesli Grovs (1964). Teper ob etom mozhno rasskazat [Now we can talk about this] M.: Atomizdat. (in Russian).
Makarov A.M. (2012). Proektnyy menedzhment [Project management] Izhevsk: Udmurtskiy gosudarstvennyy universitet. (in Russian).
Maslovskiy V.P. (2008). Upravlenie proektami [Project management] Krasnoyarsk: Sibirskiy federalnyy universite. (in Russian).
Mazur I. I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. (2005). Upravlenie proektami [Project management] M.: Omega-L. (in Russian).
Nyuell M.V. (2006). Upravlenie proektami dlya professionalov [Project Management for Professionals] M.: KUDITs-Obraz. (in Russian).
Pinto D.K. (2003). Upravlenie proektami [Project management] SPb.: Piter. (in Russian).
Popov Yu.I., Yakovenko O.V. (2008). Upravlenie proektami [Project management] M.: INFRA-M. (in Russian).
Program. Retrieved from http://programs.gov.ru/portal/
Rassel D.A. (2004). Upravlenie proektami [Project management] M.: DMK-press. (in Russian).
Razu M.L. (2006). Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravleniya [Project management. Foundations of Project Management] M.: KNORUS. (in Russian).
Sovnet. Retrieved from http://www.sovnet.ru/
Stepanov V. (2008). Kak pereyti k proektnomu upravleniyu, ne ostanovivshis na polputi? [How to move on to project management without stopping halfway?]. Chief financial officer. (9). (in Russian).
Tebekin A.V. (2015). Mirovye tendentsii i natsionalnye perspektivy razvitiya marketinga i logistiki kak prikladnyh sfer upravleniya [World trends and national perspectives of marketing and logistics development as applied areas of management]. Management Sciences in the Modern World. 2 (1). 375-380. (in Russian).
Tebekin A.V. (2015). Proekty v nauchno-tekhnicheskom progresse i ekonomike [Projects in Scientific and Technical Progress and Economy]. Head of Russian Customs Academy. (2(31)). 109-115. (in Russian).
Tebekin A.V. (2016). Innovatsionnyy menedzhment [Innovation management] Moscow. (in Russian).
Tebekin A.V. (2016). Metody prinyatiya upravlencheskikh resheniy [Managerial Decision-Making Techniques]Moscow. (in Russian).
Tebekin A.V. (2016). Teoriya menedzhmenta [Theory of management] M.: Knorus. (in Russian).
Tebekin A.V. (2016). Upravlenie kachestvom [Quality control] Moscow. (in Russian).
Tebekin A.V., Konotopov M.V. (2009). Aprelskie tezisy 2009 goda (o mirovom ekonomicheskom krizise) [April theses 2009 (about the world economic crisis)]. Innovation and Investment. (1). 2-8. (in Russian).
Tebekin A.V., Seryakov G.N. (2015). Vliyanie dinamiki tsiklov ekonomicheskoy aktivnosti na perspektivy razvitiya natsionalnoy ekonomiki [Impact of the dynamics of the economic activity cycles upon the perspective of national economic development (Russia, Moscow)]. Problems of modern economics. (1(53)). 34-38. (in Russian).
Tebekin A.V., Shirokova L.N., Surat I.L. (2014). Upravlenie innovatsionnymi proektami [Management of innovative projects] Moscow. (in Russian).
Tebekin A.V., Surat I.L. (2014). Sovremennye tendentsii razvitiya proektnogo upravleniya v ekonomicheskikh sistemakh [Modern trends in project management development in economic systems]. Transport business in Russia. (6). 36-40. (in Russian).
Tebekin A.V., Tebekin P.A. (2016). Strategicheskiy menedzhment [Strategic management] Moscow: Izdatelstvo: "YuRAYT". (in Russian).
Tomsinov V.A. (2003). Sudba reformatora, ili Zhizn Speranskogo [Fate of the Reformer, or Life of Speransky]M.: Izdatelstvo «Norma». (in Russian).
Tyukavkin V.G. (2001). Velikorusskoe krestianstvo i stolypinskaya agrarnaya reforma [Russian peasants and the Stolypin land reform.] M.: Pamyatniki istoricheskoy mysli. (in Russian).
Vinogradova S.A., Krasilnikova A.Yu., Mironov R.A. (2015). Upravlenie proektami [Project management]Dzerzhinsk: Izdatelstvo «Konkord». (in Russian).
Voropaev V.I. (1995). Upravlenie proektami v Rossii [Project Management in Russia] Moscow: Alans. (in Russian).
Voropaev V.I. (1995). Upravlenie proektami v Rossii [Project management in Russia] M.: Alans. (in Russian).
Vumek Dzheyms P., Dzhons Daniel T. (2011). Berezhlivoe proizvodstvo. Kak izbavitsya ot poter i dobitsya protsvetaniya vashey kompanii [Lean production. How to get rid of losses and achieve prosperity for your company] M.: Alpina Pablisher. (in Russian).
Zarenkov V.A. (2006). Upravlenie proektami [Project management] M.: ASV. (in Russian).
