CC BY
20
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 316. 776. 3 Е. Л. Буслаева
кандидат психологических наук, доцент каф. психологии и педагогической антропологии факультета гуманитарных наук ФГБОУ ВО МГЛУ; e-maiL: [email protected]
ЭТНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ВОСПРИЯТИЯ РОССИЙСКИМИ СОТРУДНИКАМИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ-ЭКСПАТРИАНТОВ (на примере руководителей-французов)
В статье представлен анализ особенностей восприятия российскими сотрудниками российско-французских компаний руководителей-экспатриантов; затронуты проблемы проявления кросс-культурных различий в выстраивании деловых отношений и реализации управленческих функций. Детально рассмотрены личностные качества и стили управления менеджеров-французов, влияние национальной психологии на поведение и деятельность.
Ключевые слова: этнопсихологические особенности; кросс-культурные различия; экспатрианты; личностные качества; стили управления.
E. L. Buslaeva
Ph.D., assistant professor of the Department of Psychology
and Pedagogical Anthropology, MSLU; e-mail: [email protected]
ETHNOPSYCHOLOGICAL FEATURES OF PERCEPTION OF EXECUTIVE LEADERS BY RUSSIAN EMPLOYEES (top-managers-franchise)
The article analyzes the peculiarities of the perception of expatriate leaders by Russian employees of Russian-French companies, the problems of manifestation of cross-cuLturaL differences in maintaining business reLations and promoting manageriaL functions. The personaL quaLities and styLes of management of French managers, the influence of national psychology on behavior and activity are examined in detail.
Key words: ethnopsychological features; cross-cultural differences; expatriates; personal qualities; management styles.
Международное сотрудничество неизбежно предполагает понимание и учет этнических особенностей и отличительных характеристик разных народов. В настоящее время трудно переоценить актуальность кросс-культурных исследований в современной России. Специфика деловой национальной культуры и системы менеджмента в стране ведения бизнеса часто выступают своеобразной системой ограничения дальнейшему расширению масштабов международной деятельности. И необходимость учета культурного фактора тем настоятельнее, чем контрастнее культуры стран-партнеров. Как отмечает Т. И. Пашукова, «мир, в котором мы живем, полиэтничен, и поэтому процессы глобализации не могут быть оптимальными без соответствующей организации контактов, взаимодействия, общения и, что особенно важно, без понимания людьми разных стран и культур друг друга» [Пашукова 2009, с. 51]
В настоящее время проведено немало исследований, подтверждающих наличие культурных различий в различных психологических аспектах. Цель данного исследования заключалась не столько в констатации этнопсихологических особенностей руководителей и персонала, сколько в выявлении кросс-культурных барьеров и разработке рекомендаций по повышению эффективности взаимодействия сотрудников иностранной компании [Абдурахманов 2007].
Взаимодействуя в деловой сфере, представители различных национальностей и культур имею свои представления и убеждения относительно того, как они должны работать вместе. Разные концепции проявляются и в видении того, как следует управлять персоналом и этике поведения сотрудников.
Различие культур остается невидимым до тех пор, пока не происходит столкновения с другими культурами. За внешним сходством деловых целей могут скрываться существенные различия в способе их реализации. Поэтому деловое взаимодействие с иностранными партнерами подразумевает определенный запас знаний о коллегах из других стран, их менталитете и этнопсихологических особенностях [Льюис 2001].
Чем многообразнее культурное поле ведения международного бизнеса, богаче мозаика культур, тем острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции международного менеджера.
По результатам исследования кросс-культурных различий Г. Хоф-стед (Hofstede G.) обоснованно предостерегал от слепого заимствования управленческих концепций и технологий, разработанных в иной социокультурной среде, отмечая, что местный менеджмент является частью «культурной инфраструктуры», поэтому его нельзя «импортировать в упакованном виде» [Цит. по: Лютенс 1999].
В управлении человеческим капиталом фокус перемещается на ценности и поведенческие установки. Технология предоставляет инструменты, ценности дают ориентиры и формируют внутренний компас [Азарнов 2015]. Ценности оказывают большое влияние на мысли и поступки человека. Из личностных ценностей проистекает отношение к работе, людям, техническому прогрессу. Международный менеджер постоянно сталкивается с различными системами ценностей. Стереотипы и этноцентрический образ мышления приводят к возникновению негативных ценностных суждений в отношении этих различий и, как следствие, к негативным эмоциональным реакциям, которые, в свою очередь, создают трудности поиска конструктивных методов взаимодействия и кросс-культурные барьеры.
Самым простым по диагностике и самым ярко выраженным барьером является языковой. Когда руководителю, в силу незнания языка подчиненных, не удается донести до них свою мысль, просьбу или требование, ни о каком адекватном исполнении речь идти не может. Служащие не всегда способны догадываться, чего ждет от них начальник, даже если они давно работают в одной команде. Существенную помощь в этом может оказать переводчик. Но и он, пропуская услышанное через себя, через свое видение вещей, может трансформировать информацию, в результате чего возможны конфликты, особенно если переводчик не владеет темой разговора [Моул 2006].
Гораздо сложнее зафиксировать или даже сформулировать культурные различия между служащими международной компании. Характерные черты познаются уже в ходе совместной работы, иногда спустя годы. Причем любой директор обладает своим набором индивидуально-психологических качеств и характеристик, имеет свой стиль поведения и руководства, независимо от национальности.
По классификации культур, предложенной Р. Льюисом, Россия и Франция находятся между наиболее полиактивными (эмоциональными, импульсивными, многословными, не всегда пунктуальными)
и наиболее моноактивными (пунктуальными, сдержанными, ориентированными на выполнение задачи) культурами. Это во многом объясняет некую взаимную близость и симпатию между ними [Льюис 2001].
Французские организации отличаются централизованностью высшей степени со строгой иерархией исполнителей. Все линии связи имеют вертикальную направленность, во главе которой стоит главное должностное лицо - Président Directeur Général. При возникновении проблем необходима реакция властных структур, т. е. решение проблемы перемещается на более высокий уровень. Корпоративная жизнь не так официальна, как это видно на поверхности. Правила и процедуры постоянно корректируются, ими манипулируют и даже пренебрегают, если они не служат той цели, для которой были разработаны. Под организационной структурой, находящейся на поверхности, существует мощная субкультура, базирующаяся на неофициальной сети связей и характеризующаяся гибкостью, скептицизмом и силой. Рабочие инструкции обычно содержат перечень разработанных до мелочей заданий и порядок отчетности. Предполагается, что составители этих инструкций тем самым развивают и отслеживают успех дела. Но, несмотря на то что используется практика регулярного рассмотрения оценок достигнутого на данный момент, продвижение к успеху идет медленно.
Концепция команды заключается в объединении компетентных в определенной области специалистов под руководством конкретного лидера. Профессиональные взаимоотношения при этом должны основываться больше на соперничестве, чем на сотрудничестве.
Менеджер должен обладать высоким уровнем знаний, навыками и умениями контроля. Патрону (PDG) полагается быть авторитетной и технически высококомпетентной фигурой. Поэтому в некоторых случаях ему очень трудно признать свою некомпетентность в чем-либо. Даже частная дипломатия требует раздумий. Очень редко кому удается узнать мнение, более того, его проблемы не должны быть известны подчиненным.
Французскому менталитету присуща определенная доля глубокого и здорового скептицизма. Французы адекватно реагируют на руководство, но руководство при этом должно быть целесообразным. Уважение к власти основано прежде всего на знании, образовании,
профессионализме руководителя. Поэтому для всеобщего признания недостаточно быть только сильной личностью [Шутько 2013].
Во французской компании принят письменный стиль общения. Но составление меморандумов, писем, всевозможных договоров предполагает чаще всего самозащиту, нежели коммуникацию. В принятии окончательного решения важным элементом являются всевозможные исследования и отчеты. Отчеты должны быть исчерпывающими, ясными, четко выстроенными, хорошо написанными и хорошо представленными. Коммуникация осуществляется на двух уровнях: на поверхности жесткая дисциплина и профессионализм, полностью исключающие личные взаимоотношения, но под ними кроется обширная сеть личных контактов и альянсов, с помощью которых решаются все дела. Умение руководства создать неофициальные отношения с подчиненными, несмотря на иерархические барьеры, способствует эффективной работе компаний.
Французы отличаются особым отношением к языку, они очень чувствительны к неправильному произношению. Неправильный французский причиняет им почти физическую боль. Однако французы, работающие за пределами родной страны, могут проявлять толерантность, выслушивая, например, «русский» французский. Причем сами французы не проявляют блестящих способностей в изучении иностранных языков. Они не терпят безграмотности, особенно не прощаются орфографические ошибки. Умение писать грамотно - это признак образованности.
Пунктуальность не является самой характерной чертой французов. Если предстоят более важные дела, то достаточно короткого замечания, чтобы изменить свое расписание.
Совещания, назначаемые руководителем, проходят по установленному регламенту с детально разработанной повесткой. Они проводятся в виде брифинга по координации действий и ни в коем случае не превращаются в форум, целью которого являются дебаты или принятие каких-либо решений. Основная цель совещаний - достижение ясности и согласия. На таких встречах не происходит самопроизвольный взаимообмен мнениями, что позволяет экономить время. Обстановка совещания, на котором нет председателя как главной фигуры, менее официальна. Возможны спонтанность и творчество. Участники могут покидать зал, вести посторонние разговоры и прерывать
говорящего. Одобрение заслуживают обычно те, кто отстаивает свою точку зрения, не выходя за рамки приличия в выражениях. Решение принимается независимо от наличия необходимого кворума. Отсутствующих просто информируют о принятом решении.
Французы пользуются абстрактным мышлением, теорией, формулами, логикой и методами анализа, могут быть упрямыми и непреклонными, если считают внедрение каких-либо перемен нелогичным. Они совершенно не терпят непоследовательности действий, их больше устраивает радикальное переустройство, нежели постепенное реформирование. Они не ограничиваются ведением дел чисто «по-французски» и всегда открыты новым стилям, если только это полезно и обязательно элегантно. Всё новое французы воспринимают с энтузиазмом, независимо от того, откуда это происходит.
Французские женщины в основном добиваются значительного успеха в управлении индустрией услуг и розничной торговли, а также в таких областях, как право, финансы и управление персоналом. К управлению промышленными объектами женщины, как правило, не допускаются.
Большое значение придается профессиональной квалификации. Частая смена места работы не приветствуется. Основная норма поведения заключается в том, чтобы оставаться в одной компании. Для этого используются юридические и административные барьеры, затрудняющие увольнение работника по каким-либо причинам. Исключение составляет грубое поведение.
Несмотря на то, что французам свойственно обостренное чувство индивидуализма и самоуверенность, им также необходимо ощущать себя социально защищенными. В центре частной жизни - семья, а в центре деловой жизни - компания. Французские главные должностные лица любят говорить, что они считают рабочий персонал своей семьей.
При принятии на работу первым требованием является профессионализм. Новые идеи и новые технические приемы приветствуются, если они научно и логически обоснованы. Внедрение же их зависит прежде всего от личных взаимоотношений. Значительна не только сама информация, но и тот, кто ее передает. Очень важную роль играют так называемые рекомендательные письма. Наличие положительных отзывов с прежнего места работы может являться обязательным условием рассмотрения кандидатуры. Поступившим в компанию в первую
очередь необходимо хорошо изучить своих коллег, проявить себя прежде, чем вносить какие-либо изменения либо самоутверждаться.
Ланч со старшим по должности - явление редкое и официальное. Боссы не общаются со своими подчиненными вне делового контекста ни во время работы, ни после. Старшие менеджеры общаются с теми, кто имеет аналогичный статус в других компаниях.
Напряженная работа приветствуется, но только не чрезмерное усердие. Выходные дни и дни отпуска, спорт, культурная и семейная жизнь имеют очень важный социальный статус. Коллеги стремятся быть в общение живыми и интересными, хорошо информированными и ценящими наличие предметов, необходимых для благополучной частной жизни. Это для французов не менее важно, чем успехи на работе.
Этикетные нормы меняются в зависимости от возраста, пола, положения, занимаемого в компании. Коллеги одного ранга обращаются друг к другу по имени только в неофициальной обстановке. В официальной - в присутствии посторонних, босса или на совещаниях - по фамилии. Среди молодых людей официальность в обращении теряет свою актуальность.
Нами было проведено эмпирическое исследование, цель которого заключалась в изучении отношения подчиненных россиян к руководителям французам в российско-французских и французских компаниях, находящихся в России. Исследование проводилось на базе одной из сетей салонов французской мебели и декора (4 салона). Средний и младший персонал салонов составляют граждане России (51 человек), руководители высшего уровня - французы (12 человек). У большинства сотрудников (68 %) был опыт работы с руководителями россиянами, что давало им некоторую возможность сравнения российского и французского менеджмента, но только на уровне личного опыта и житейских понятий. Российские сотрудники среднего звена в разной степени владеют французским языком.
Для изучения отношения российского персонала к руководителям иностранцам был использован метод анкетирования. Для общего представления об изучаемых коллективах предварительно был проди-агностирован социально-психологический климат в подразделениях с помощью методики оценки психологической атмосферы в коллективе А. Ф. Фидлера [Фетискин, Козлов, Мануйлов 2002].
Результаты диагностики социально-психологического климата в организациях показали, что во всех подразделениях (салонах) благоприятная психологическая атмосфера, отсутствуют явные и скрытые проблемы во взаимоотношениях.
Исследование отношения к руководителям дало следующие результаты: по мнению сотрудников компании, французы-управленцы обладают такими качествами как компетентность, уверенность в себе, работоспособность, активность, дисциплинированность. В то же время им не хватает порядочности, честности, обязательности, коммуникабельности, способности понимать других, надежности, скромности. По мнению респондентов, французы очень вспыльчивы, втягивают в состояние стресса других, но, выплеснув эмоции, быстро успокаиваются и начинают искать конструктивные решения возникшей проблемы. Французский директор умеет заряжать своей энергией и настроением других. Это очень эмоционально открытые люди, работающие с удовольствием.
Была отмечена высокая критичность французских менеджеров по отношению к подчиненным, что же касается самокритичности - то, по крайней мере, внешне она не проявлялась никак. Ввиду отмеченной эмоциональной открытости французы, с одной стороны, могут проявить сочувствие и сопереживание, с другой стороны, могут, не задумываясь, словом ранить собеседника.
Характерной чертой была отмечена требовательность. Причем французы, как правило, требуют больше, чем возможно в данной ситуации. И иногда это оправдывается - удается добиться поставленной цели к взаимной радости начальника и подчиненных. Особой целеустремленности отмечено не было, скорее упорство. Француз обладает талантом окружать себя людьми, которые способны ставить четкие цели и решать любые задачи. Выделена такая черта, как самостоятельность. Приехав в чужую страну, заниматься производством в одиночку несамостоятельный человек просто не сможет. Распределение обязанностей зависит от конкретного человека: одного совершенно не волнует, кто выполнит работу, главное, чтобы она была сделана в срок; другой четко знает, кому какое задание дать и с кого спросить. Несмотря на то что французский руководитель всегда говорит своим подчиненным о том, что надо предвидеть развитие событий, сам начинает решать проблему только тогда, когда она уже пришла.
Интересна «французская» система контроля - какое-то время это может быть планомерный, регулярный контроль, который постепенно снижается, потом внезапный контрольный срез - и каждый получает свое замечание. Некоторые респонденты отмечали жадность французов, которая проявлялась о оплате труда сотрудников.
Что касается барьеров, которые препятствуют нормальному сотрудничеству, то были названы прежде всего языковой барьер; чрезмерная эмоциональность; то, что даже в чужой стране они могут чувствовать себя хозяевами, и предвзятое отношение к русским; непонимание русского менталитета и нежелание узнавать русские обычаи; отношение к труду - русские хотят много получать и мало работать, французы много платить не хотят, но зато довольно трудолюбивы и ждут этого же от русских.
Анализ литературы и полученный результаты позволили сформулировать некоторые рекомендации по преодолению кросс-культурных барьеров в компаниях с руководителями-французами:
- по возможности разговаривать с руководителем на французском языке (желательно «хорошем» французским);
- проявлять восхищение и интерес к французской культуре, истории, искусству;
- официальный стиль общения в сочетании с подчеркнутой вежливостью;
- проявлять логичность, правдивость.
Эти черты присущи среднестатистическому французу, и вполне вероятно, что они оценят эти качества в партнере по общению.
По оценкам сотрудников, иностранные менеджеры в процессе относительно длительного общения перенимают некоторые качества своих российских коллег так же, как и российские сотрудники перенимают качества иностранных. И чем эффективнее будет идти такой двусторонний процесс обмена и такое «обучение» друг друга лучшим качествам, тем ярче будет проявляться преимущество работы мульти-национального коллектива.
Со стороны иностранных менеджеров иногда присутствует недооценка лучших особенностей российского менталитета, нежелание изменять свои привычки в работе.
В целом можно положительно оценить социально-психологические характеристики взаимодействия российского персонала и французских
руководителей. В результате исследования не было выявлено отрицание со стороны российских сотрудников французских управленческих подходов и личностных качеств руководителей-экспатриантов.
Таким образом, залог успешного сотрудничества в иностранной компании - обоюдное к нему стремление. Обе стороны должны проявить максимум усилий к сближению, пониманию, взаимопроникновению культур, саморегуляции как инструменту эмоциональной адаптации.
Не следует забывать и тот факт, что помимо этнических, национальных особенностей, человеку присущи индивидуально-личностные характеристики, поэтому выбирая стиль взаимодействия, необходимо принимать во внимание не только типичные характеристики его культуры, но и особенности личности [Абдурахманов 2007].
Кросс-культурная коммуникация является сложным процессом, в котором не удается избежать конфликтов, связанных с непониманием межкультурных различий. И для успешного кросс-культурного поведения и взаимодействия необходимы такие личностные качества, как эмоциональное регулирование, критическое мышление, открытость, гибкость мышления, дающая возможность принятия различных гипотез. Необходимо взаимное признание и уважение различий между культурами [Абдурахманов 2007].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абдурахманов Р. А. Социальная психология. Рабочий учебник (в 4 модулях) // Модуль 4. Психология групп и межгрупповых отношений. М. : Российский новый университет, 2007. 109 с. Азарнов Н. Н. Согласованность действий личностей - важнейшая особенность совместной деятельности в организации // Творчество субъекта познания, общения и деятельности : сборник материалов Ставропольской сессии научной школы проф. В. С. Агапова / под ред. В. С. Агапова, М. М. Мишиной, М. И. Плугиной. 2015. С. 49-55. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе от столкновения
к взаимопониманию : пер с англ. М. : Дело, 2001. 448 с. Лютенс Ф. Организационное поведение. М. : ИНФРА-М, 1999. 663 с. Моул Дж. Особенности национальной психологии народов новой Европы: бизнес, общение, успех / пер. с англ. О. Л. Сергеевой. М. : Астрель : АСТ, 2006. 384 с.
Пашукова Т. И. Этноцентризм в межкультурной коммуникации // Психологические закономерности формирования познавательной деятельности.
М. : ИПК МГЛУ «Рема», 2009. С. 50-61. (Вестн. Моск. гос. лингвист. ун-та; вып. 563. Сер. Психологические науки.)
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М. : Институт психотерапии. 2002. 490 с.
Шутько О. Этнопсихологические особенности управленческой деятельности. М. : Lambert Academic Publishing, 2013. 180 с.
