Культурный шок: его влияние на управление персоналом кросс-культурной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Раздел III. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

А.Б. Дихтярь Е.В. Каштанова

КУЛЬТУРНЫЙ ШОК: ЕГО ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье проанализировано влияние факта наличия культурного шока у персонала, представителей гостевых культур, описан процесс минимизации последствий данного факта. Описан и проанализирован процесс профессионального обучения и обучения адаптации в условиях кросс-культурной среды.

Ключевые слова: культурный шок, кросс-культурная организация, кросс-культурный менеджмент, культура, управление персоналом, стиль управления, тренинг, обучение.

При попадании в чужую культуру иностранцами переживается культурный шок. Вот как отозвался о работе за рубежом японский менеджер: «Париж - это ад для японцев. Он дал нам то, что один японский психиатр описал как синдром Парижа, включающий галлюцинации, депрессию, параноидальный бред и нервный шок. Французы очень переменчивы. Только что они были любезны и вдруг в следующее мгновение они сердиты. Японцы в шоке от общения с такими непредсказуемыми людьми...» [6].

Культурный шок - это реакция человека на новые культурные условия жизни, определенная психологическая дезориентация. Он сопровождается чувством напряжения и фрустрации, энергетическим спадом, потребностью в одиночестве, депрессией.

A. Торбьорн выделил четыре стадии культурного шока.

1. Медовый месяц. Вы приезжаете в другую страну с ощущением возбуждения и подъема. Вами приветствуется все новое и необычное.

2. Раздражение и враждебность. Ваш первоначальный энтузиазм остывает. Вы начинаете замечать различия. Вы не можете разграничить мелкие и серьезные проблемы. Вы сомневаетесь в своих возможностях общаться.

3. Частичное принятие другой культуры. Вы начинаете вырабатывать свои правила жизни в данной культуре. Вы снова умеете различать мелкие и важные проблемы. Вы решаете мелкие проблемы.

4. Полное принятие. Адаптация в культурной среде [6].

B.Г. Коновалова выделяет ряд проблем, с которыми сталкивается российский персонал в международных компаниях, что нередко приводит к кросс-культурным конфликтам [2; 3]:

- почти 99 % представительств иностранных фирм живут по тем корпоративным законам, которые идут напрямую из головных офисов;

длительность рабочего дня обычно подлежит жесткой регламентации с применением электронных систем контроля за входом и выходом сотрудников;

© Дихтярь А.Б., Каштанова Е.В., 2013

- обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен и зафиксирован в должностной инструкции. Соответственно, действует и понятная система материального вознаграждения за выполняемую работу. Инициатива не всегда приветствуется. Порой компания ждет от сотрудника работы точно по правилам, без каких-либо добавлений от себя. Существуют также и отдельные процедуры внесения предложений по повышению эффективности работы;

- положения о корпоративной культуре, как правило, содержатся во внутренней документации компании, но в некоторых организациях сотрудникам и посетителям офиса выдаются специальные памятки, где изложены правила, касающиеся той или иной сферы корпоративной культуры, или же просто заповеди сотрудника. Причем иногда такие памятки представляют собой дословную кальку, например с их английского варианта;

- деловой стиль одежды сотрудников - краеугольный камень для корпоративной культуры западных компаний. Принципиально важным считается то, как человек одевается, поскольку это отражение его внутренней сущности;

- для дополнительных корпоративных мероприятий (тренинги, семинары) часто выбирают выходные дни. Таким образом, не только российские руководители считают работу в свободное время проявлением трудолюбия и преданности фирме;

- сроки продвижения по карьерной лестнице гораздо более длительные. Если в российской компании можно получить продвижение по службе даже в течение первого года работы, в иностранных компаниях на это может уйти от двух до пяти лет. Причины разные - от выделяемого бюджета до приоритета иностранных сотрудников при назначении на более высокие должности;

- западные стандарты работы предполагают наличие таких регулярных контрольных процедур, как еженедельные, ежемесячные и т.д. отчеты сотрудников о проделанной работе. Россияне не всегда осознают ценность подобных мероприятий, предпочитая отчитываться в мультиактивной устной манере;

- для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях руководитель-подчиненный. Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга - и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Развитое чувство ответственности на всех уровнях и высокая степень доверия - это официальная норма;

- поведение западного руководителя более гибкое, оно выражается в умении активно слушать, доходчиво объяснять и находить убедительные аргументы. При этом гибкость отнюдь не означает беспринципность и разгул вседозволенности. В России подобное поведение иностранца воспринимается как бесхребетность и отсутствие лидерских качеств;

большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов - это так называемая система open space, когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства. Бывает, что и топ-менеджеры крупнейших европейских компаний располагают свои столы рядом со своими сотрудниками. Правда, это скорее исключение, и далеко не всегда удачное;

известны случаи, когда от российских сотрудников требуется говорить на языке компании (как правило, английском) при любых обстоятельствах, даже между собой. Требование не очень эффективное, но поначалу его нужно будет выполнять;

практически все крупные западные товаропроизводители требуют от сотрудников проявлять лояльность бренду компании. Это значит, что отныне вы должны забыть свои личные предпочтения и пользоваться только товарами и услугами компании-работодателя, а не компаний-конкурентов.

Обзор литературы, сделанный Д. Блэком и М. Менденхеллом, показывает, что цикл от медового месяца до полного принятия другой культуры может длиться до 50 месяцев. Не все способны пройти полный цикл [5].

А. Беннет предложил шкалу для измерения межкультурной чувствительности, соответствующую определенным этапам прохождения через культурный шок.

Этап 1. Отрицание («Я никогда не испытываю культурного шока»; «Мне незачем все это учить и знать» (агрессивное отрицание); «Живи и давай жить другим - вот мое убеждение» (дружелюбное отрицание); «Все большие города одинаковы - много машин и «Макдональдсы»; «Раз мы все говорим на одном языке, проблем не будет»).

Этап 2. Защита («Нельзя ли научить этих людей правилам поведения и работы?!»; «Что за сексистское общество!»; «Они не знают очевидных вещей!»; «Я возмущен моим местным партнером»; «Я могу общаться только с нашими, живущими здесь»)

Этап 3. Минимизация. («Кроме всего прочего, наш мир очень мал»)

Этап 4. Принятие различий. («Где я могу научиться большему?»; «Чем больше различий, тем лучше»)

Этап 5. Адаптация. («Я начинаю чувствовать свою принадлежность к данной культуре»)

Этап 6. Интеграция. («Везде можно чувствовать себя как дома, если ты прекрасно осведомлен, как именно здесь все происходит; «Какая бы ни сложилась ситуация, я могу посмотреть на нее с разных культурных точек зрения»)

Ф. Акуфф предлагает следующую стратегию для менеджера, переживающего культурный шок [4].

1. Найди ментора, учителя, куратора из числа носителей данной культуры.

2. Будь гибким и терпимым к себе и другим.

3. Воздержись от оценок другой культуры и других людей.

4. Отнесись к своим негативным эмоциям как к нормальным и естественным для любого человека.

5. Сохраняй чувство юмора.

6. Анализируй свой культурный опыт.

Существуют две области возможного обучения экспатриантов: обучение тому, как работать в данной культуре, и обучение тому, как жить в данной культуре. Лучше всего объединить эти две темы в одной программе обучения.

Программа обучения может включать в себя следующие разделы.

1. Технический тренинг.

2. Управленческий тренинг.

3. Кросс-культурный тренинг.

4. Языковой тренинг.

Технический тренинг включает в себя знакомство с технологиями, используемыми в филиале компании, местными установками по отношению к этим технологиям, возможностями переноса технологий и инновациями.

Управленческий тренинг предполагает знакомство менеджера с его обязанностями на новом посту, организационной структурой и культурой филиала, каналами коммуникаций внутри филиала и между филиалом и главным офисом, стратегией компании и филиала, системой контроля, положением дел в других филиалах, местными факторами риска, деловым окружением, положением дел с персоналом в филиале и на местном рынке труда, местной деловой этикой.

Кросс-культурный тренинг включает три стадии:

- внимание: обучающийся знакомится с поведением, которое ему необходимо изучить;

- запоминание: поведение кодируется в памяти обучающегося в виде когнитивных

схем;

воспроизводство: обучающийся способен воспроизвести изученное поведение и сверить свои достижения с моделью.

Дж. Блэк и М. Менденхелл так описали результаты кросс-культурного тренинга [5].

1. Знания о культуре (представление о значимых в данной культуре ценностях, отражение в ней значимых исторических, политических и культурных событий, поведенческом выражении ценностей).

2. Адаптация к культуре.

3. Обучение работе и оценке достижений в данной культуре.

Методы кросс-культурного обучения включают в себя:

- исследование документов (письменных, аудио- и видеоматериалов) для изучения истории, экономики и культуры страны;

- инструкции по поведению в критических ситуациях;

- кейсы;

- полевые эксперименты;

- тренинг сенситивности;

- языковой тренинг.

Кстати, говоря о последнем - языковом тренинге - не следует рассматривать только правильное произношение и увеличение словарного запаса, как главную его цель проведения. Чаще всего в ходе подобных тренингов рассматриваются и такие вопросы, как значение молчания в различных типах культур, невербальная коммуникация, наложение речи, статусные барьеры. Немаловажное значение имеет и лингвистический аспект межкультурной коммуникации

Таким образом, в теории менеджмента признано, что национальная культура является значимым фактором, определяющим специфику организационного поведения и развития, роль менеджера в организации, характер коммуникации с сотрудниками и стиль принятия решений в фирме. Принадлежность сотрудника организации к определенной культурной группе влияет на то, как он взаимодействует с другими людьми в условиях субординации, коллегиальности и конфликтов.

Культурная некомпетентность, нежелание идти на межкультурные компромиссы и отрицание необходимости информационного обогащения в области международных отношений - все это ведет к многочисленным обоюдным недоразумениям и разочарованиям от совместного сотрудничества.

Решение этих проблем должно во многом улучшить качество результатов межкультурных взаимодействий, которые бесспорно представляют большой интерес и имеют полезные практические выходы.

Библиографический список

1. Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия / А.Б. Карасев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 6. - С. 5-10.

2. Коновалова В.Г. Культурный шок неизбежен? С какими проблемами сталкивается российский персонал в международных компаниях // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 9. -С. 38-44.

3. Коновалова В.Г. Конфликты в организации: старые и новые проблемы // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 7. - С. 4-13.

4. Acuff F. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Amacom, 2010.

5. Black J. S., Mendenhall M. Cross-culture training effectiveness: a review and theoretical framework for future research // Academy of Management Review. - 2010. - № 15. - P. 1131-1136.

6. Mead R. International Management. London, 2012.

А.В. Жуков

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ ИНСЕНТИВ-ТУРОВ

Аннотация. В статье на основе исследования различных видов поощрения работников корпорации Хьюлетт Паккард сделан вывод о том, что большинство сотрудников компании в качестве мотивации к производительному, эффективному труду предпочитают совершить путешествие или инсентив-тур. Инсентив-тур не только способствует повышению результативности труда персонала в компании, но и развитию корпоративной культуры.

Ключевые слова: туризм, инсентив-туризм, мотивация, трудовая активность, материальное и нематериальное поощрение.

Девид Паккард, основатель фирмы «Hewlett Packard» на вопрос: «Что является ключом к успеху?» ответил: «Люди». Именно поэтому для многих компаний характерен инновационный, стратегический подход к управлению персоналом.

Учитывая, что на текущий момент штат компании «Hewlett Packard» составляет 304 тыс. сотрудников, проблема организации эффективного управления ими является весьма актуальной. Именно поэтому руководство компании ищет все новые и новые способы повышения мотивации персонала к труду, к росту профессиональной компетенции и личной эффективности каждого отдельного сотрудника. Система мотивации в «Хьюлетт Паккард» уходит далеко в прошлое. Дэвид Паккард в книге «HP way» рассказывает о внедрении премиальных выплат в начале 1940-х гг., связывающих поощрение сотрудников с результатами работы компании. К концу 1960-х гг. были сформулированы и основные задачи.

Сейчас в компании действует стратегия «People Promise», определяющая развитие карьеры, управление талантами, развитие навыков руководства и дифференцированный подход к вознаграждению сотрудников. Лояльность сотрудников к компании можно продемонстрировать на примере генерального директора «Хьюлетт Паккард» в России Оуэна Кемпа. Начав свою карьеру именно в «Хьюлетт Паккард», он работает в компании по настоящее время (почти 30 лет).

Однако, чем больше организация, тем меньше степень удовлетворенности работников своим трудом. Из 3 тыс. компаний, обследованных американским журналом «Хей труп энд инк», в фирмах с числом занятых менее 30 человек 88 % выразили благоприятное отношение к своей организации. Степень удовлетворенности упала до 77 % в компаниях с количеством занятых от 70 до 100 человек и еще больше снизилась в компаниях с числом занятых более

© Жуков А.В., 2013