CC BY
541
ЭКОНОМИКА
Вестн. Ом. ун-та. 2011. № 2. С. 226-231.
УДК 65.01 Т.В. Ивашкевич
Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Омске
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ
ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА
Рассмотрены основные модели внутриорганизационного маркетинга: модель Л. Берри, делающая основный акцент на постоянном и регулярном совершенствовании работы как продуктового предложения, модель К. Грёнрооса, направленная на достижение удовлетворенности клиентов, и модель П. Ахмеда и М. Рафика, которая строится на балансе интересов организации, клиентов и работников.
Ключевые слова: маркетинг, внутриорганизационный маркетинг, основные модели.
Впервые термин «внутриорганизационный маркетинг» появился в 1970-х гг. в литературе, посвященной маркетингу услуг. Начиная с трудов Л. Берри этот термин получил широкое распространение. Сегодня внутриорганизационный маркетинг - предмет пристального изучения и различных исследований. Несмотря на это, внутрифирменный маркетинг не получил широкого распространения в реальной практике. Одна из основных проблем - отсутствие единой концепции и единого понимания того, что это такое, и, как следствие, трудности практического внедрения модели внутриорганизационного маркетинга в организациях.
Концепция внутриорганизационного маркетинга на первом этапе развития предлагалась как решение одной из самых острых проблем, стоящих перед маркетингом услуг, - проблемы качества услуги. Л. Берри предполагает, что построение взаимоотношений с работниками должно предшествовать построению взаимоотношений с клиентами [1]. Для того чтобы клиент был удовлетворен, первичный рынок компании - работники организации - должен быть удовлетворен.
Л. Берри и А. Парасураман (L. Berry and A. Parasuraman) определяют внутриорганизационный маркетинг следующим образом: «...привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных работников посредством такого продуктового предложения места работы (job product), которое способно удовлетворить их потребности. Внутриорганизационный маркетинг - это философия отношения к работникам как к клиентам и стратегия формирования продуктового предложения (работы) так, чтобы оно удовлетворяло человеческие потребности» [2]. Работники образуют «первый» рынок компании, и их следует обслуживать так же качественно, как и клиентов.
В модели Л. Берри утверждается следующее:
Отношение к персоналу компании как клиентам изменит отношение работников к своей работе и организации в целом. Работники станут сервисноориентированными, что приведет к улучшению качества обслуживания внешних клиентов и, как следствие, к получению конкурентного преимущества и успеху компании. «Вложение денег в исполнителя вносит вклад в исполнение... Инвестиции в успех сотрудников компании гарантируют успех самой компании» [3].
© Т.В. Ивашкевич, 2D11
Отношение к персоналу как клиентам требует, чтобы предлагаемая им работа рассматривалась как любой другой продукт компаний, а именно при формировании продуктового предложения работникам должны учитываться их потребности и должны предприниматься определенные усилия, направленные на то, чтобы сделать этот продукт привлекательным для клиентов-работников.
Все это требует нового подхода к управлению персоналом и применение маркетинговых технологий для того, чтобы привлечь и удержать нужных работников [4].
Основными составляющими внутриор-ганизационного маркетинга в данной модели являются следующие компоненты [4]:
• Борьба за таланты. Компания должна приглашать на работу и удерживать только тех, кто реально способен быть эффективным в данной компании.
• Предложение видения. Зарплата удерживает человека на работе физически, однако необходима и эмоциональная привязанность. Персоналу необходимо предложить видение, которое поможет им понять и поверить в цели организации, придаст их работе смысл.
• Подготовка людей к деятельности. Для того чтобы персонал компании был в состоянии предоставлять качественную услугу, необходимо вооружить людей соответствующими знаниями и навыками. Обучение и повышение квалификации персонала должно стать непрерывным процессом. По мнению Л. Берри, помимо формирования необходимых в работе навыков и умений, следует формировать и укреплять сервисноориентированное отношение персонала.
• Превращение персонала компании в единую команду и поощрение командной работы. Особенно командная работа важна в сервисной организации. Предоставление услуг - это всегда эмоциональный труд, в результате которого персонал испытывает стресс. Компания должна помогать работникам восстановиться после эмоционального труда. Важная роль в процессе восстановления отводится команде и ее способности к поддержке, менеджерам высшего звена и непосредственным руководителям.
• Наделение полномочиями работников. Наделение полномочиями особенно важно для контактного персонала (front line) в сфере услуг. Предоставление права
принимать решения и свобода действий в работе с клиентами и в проблемных ситуациях - действенное средство повышения качества обслуживания.
• Измерение качества обслуживания, поощрение достижений и награждение достойных. Деятельность любого работника компании должна оцениваться, необходимо давать обратную связь и вознаграждать соответственно.
• Изучение клиента. Работники являются первыми и основными клиентами компании. Необходимо систематически проводить оценку их удовлетворенности и выявлять потребности и их изменение. Дизайн должности должен проводиться на основе результатов подобных исследований.
Основная цель модели внутриоргани-зационного маркетинга Л. Берри, как и других моделей, - усилить конкурентоспособность компании. Источник конкурентоспособности, по его мнению, лежит внутри компании. Несмотря на внешнюю цель (удовлетворение клиентов), модель имеет четко выраженный внутренний фокус. Берри делает основной акцент на постоянное и регулярное совершенствование продуктового предложения (работы), а не на построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.
Продуктовый фокус также не связан со стратегией компанией и анализом текущей ситуации на рынке, т. е. предложение работы должно постоянно улучшаться, основываясь на нуждах и интересе работников без учета баланса интересов других сторон: клиентов, компании, общества и т. д.
Главный шаг в развитии второго этапа сделал К. Грёнроос, подчеркнув, что для успеха внутриорганизационного маркетинга он должен стать элементом стратегического управления организацией. Грёнроос в своей концепции внутриорганизационного маркетинга основное внимание уделяет построению эффективных взаимоотношений между людьми внутри организации на всех уровнях, для того чтобы сервис-ориентированное и клиент-ориентированное мышление было создано внутри организации и разделялось всеми ее работниками. Сервис-ориентированное и клиент-ориентированное мышление
должно быть направлено на создание и управление взаимоотношениями с внешними клиентами.
Внутриорганизационный маркетинг, согласно модели Грёнрооса, включает в себя следующие аспекты:
1. Внутриорганизационный маркетинг является системным и стратегическим подходом к управлению внутренней активностью компании.
2. Работники компании, как и в предыдущей модели, являются первичным рынком для всех инициатив фирмы, в том числе внешних маркетинговых программ.
3. Внутриорганизационный маркетинг является активным, скоординированным и целенаправленным подходом к управлению персоналом организации, который соединяет внутреннее управление работниками организации и процессы, направленные на обеспечение внешней эффективности организации.
Работники компании, отдельные департаменты и функции в компании рассматриваются как внутренние клиенты, услуги которым должны быть предоставлены в такой же клиент-ориентированной и сервис-ориентированной манере, как и внешним клиентам.
Внутриорганизационный маркетинг обязательно включает в себя следующие два элемента:
1) управление взглядами и поведением работников (установки персонала),
2) управление коммуникациями (информация).
Сервис-ориентированное и клиентоориентированное мышление, а также мотивация работников на соответствующее мышление и отношение к клиентам должны быть в центре внимания менеджмента компании.
Работники нуждаются в разнообразной информации, чтобы хорошо выполнять свои обязанности, а также им необходимо доводить до сведения руководства и своих коллег информацию о своих потребностях, требованиях клиентов,
свои мысли и инициативы по улучшению качества обслуживания клиентов и т. д.
Как показывают исследования, из всех структурных элементов организации коммуникации являются самым важным элементом, влияющим на эффективную реализацию стратегии компании. Выстроенная система коммуникаций — основа успешной деятельности компании. Естественно, работникам в организации необходимо предоставить все ресурсы для качественного исполнения своих обязанностей.
Немаловажную роль в модели играют обучение персонала и управленческая поддержка. Именно эти два фактора становятся исходными условиями для роста прибыли организации.
Успешная реализация концепции внутриорганизационного маркетинга по Грёнроосу обусловлена следующими факторами:
1. Внутриорганизационный маркетинг должен быть неотъемлемой частью стратегии компании.
2. Организация должна привлекать, развивать и удерживать клиентоориентированный персонал.
3. Организационная структура не должна противоречить концепции и инициативам внутриорганизационного маркетинга.
4. Топ-менеджмент должен постоянно демонстрировать приверженность процессам внутриорганизационного маркетинга.
5. Концепцию внутриорганизацион-ного маркетинга должны разделять и активно поддерживать все руководители в организации [б].
Так же как и для Берри, для Грёнрооса работники являются первичным рынком для организации. Однако сама модель имеет четкий внешний фокус. Всё в ней подчинено главному - достижению удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, приведет к росту прибыли компании. Как и предыдущая модель, модель Грёнрооса статична, она не направлена на построение взаимовыгодных и долгосрочных отношений с работником и клиентами. Модель также закрыта, в ней не заложены возможности изменения в поведении организации в зависимости от удовлетворенности и восприятия клиентов.
Началом третьего этапа послужила усовершенствованная модель П. Ахмеда и М. Рафика, которые утверждают, что обе модели, как Берри, так и Грёнрооса, являются неполными, так как не предлагают механизмов мотивации работников, кроме маркетингового подхода к взаимоотношениям с работником, а также не объясняют связь между удовлетворенностью клиентов и ростом прибыли организации [7].
П. Ахмед и М. Рафик предложили свою модель внутриорганизационного маркетинга на основе моделей Берри и Грёнрооса.
В данной модели удовлетворенность клиентов приводит к росту прибыли через лояльность клиентовІ. Основой модели является стратегия качества организа-
ции, которая должна исходить из стратегии и миссий компании, хотя эти два фактора модель опускает. В данной модели удовлетворенность работников является функцией обучения работников, вдохновляющего менеджмента и расширения границ ответственности работников.
Удовлетворенность работников не является залогом их успешной деятельности, а считается одним из факторов, наряду с мотивацией, клиент-ориентированностью и склонности к продажам, который ведет к увеличению качества обслуживания клиентов. Таким образом, удовлетворенность работников влияет на качество обслуживания, опосредованно проявляясь как клиент-ориентированность.
П. Ахмед и М. Рафик предлагают применять 7 «Р» для внутреннего рынка.
Внутренний маркетинг микс 7 «Р» включает в себя [8]:
• Продукт (Product). Базовый уровень продукта - это сама работа, предлагаемая работодателем. Однако продукт также включает в себя обучение, развитие и карьерные возможности, предлагаемые компанией. На стратегическом уровне продукт включает в себя ценности и миссию компании. Представление работы как продукта требует от работодателя смотреть на работу с точки зрения перспектив и выгод, которые получит работник, а не задач и обязанностей, которые должны быть выполнены работником. Работа, как любой другой продукт, должна быть грамотно предложена и продана на внешнем рынке кандидатов.
• Цена (Price) - это психологические издержки, связанные с принятием изменений в организации, применением новых методов работы и т. д. Так как такого рода издержки тяжело поддаются измерению, работники склонны преувеличивать психологические издержки, отсюда, по мнению авторов, и сопротивление изменениям и нововведениям.
• Продвижение / внутренние коммуникации (Promotion) - это использование рекламы, PR-инструментов, персональных продаж, презентаций, также других ресурсов для того, чтобы информировать работников и повлиять на их отношение к продуктам компании.
• Распределение (Place) - место и каналы распределения, которые используются для доставки продукта клиентам. В контексте внутрифирменного маркетинга место означает собрания, встречи, на ко-
торых политика компании, ее цели и задачи доносятся до персонала, а каналы -это внешние стороны (кадровые агентства, тренинговые компании, консультанты и пр.), которые информируют о продукте или предоставляют обучающие и другие программы в рамках продукта компании.
• Физические свидетельства (Physical evidence) - это фактически физическое окружение, в котором происходит доставка продукта. Физическое окружение, по мнению авторов, совпадает, по большей части, с нормальной рабочей обстановкой. К физическим свидетельствам также относятся все документы, объясняющие процедуры, политику, правила работы в компании, веб-сайт компании, корпоративный портал и пр. Физические свидетельства включают различные обучающие программы, направленные на обучение стандартам работы или отработку навыков, требуемых для выполнения своих обязанностей.
• Процесс (Process) показывает, как доводится до сведения работников изменения в продукте, например, как вводятся новые процедуры работы.
• Участники (People) - это те, кто участвует в процессе производства и доставки продукта (менеджмент и специалисты по HR), и те, кто получает продукт (работники), и те, кто способен повлиять на восприятие продукта внутренними клиентами (работники, HR-менеджеры, линейные менеджеры, работники других компаний, кадровые агентства и пр.). Ответственные за доставку продукта, а это, как правило, HR и T&D функции, должны иметь соответствующий статус и высокий авторитет в организации.
П. Ахмед и М. Рафик также предлагают использовать маркетинговую сегментацию и маркетинговые исследования как инструменты внутриорганизационно-го маркетинга. Различная сегментация работников давно практикуется в организации. Например, система грейдов является системой сегментации работников. Авторы предлагают сегментировать работников не общепринятыми способами, а, например, по лояльности работников. Маркетинговое исследование работников является ключевым инструментом реализации внутриорганизационного маркетинга и должно включать в себя выявление потребностей и желаний работников, а также отслеживание влияния различ-
ных методов и политик управления персоналом на работников компании [9].
Предложенная модель призвана скоординировать и направить в единое русло функции маркетинга и управления персоналом. Модель понятна и применима в любой организации, независимо от ее размера и сферы деятельности.
Фокус объединенной модели внутрифирменного маркетинг Ахмеда - Рафика - внешний. Маркетинговая активность направлена на достижение целей организации и удовлетворение внешних клиентов. Внутрифирменная маркетинговая активность определяется внешними целями организации, таким образом, успех внутреннего маркетинга связан с успехом внешней маркетинговой деятельности компании. Авторы видят внешних клиентов, как первичный и наиважнейший рынок для организации, но при этом признают ключевую роль работников и важность удовлетворения их потребностей.
Модель строится фактически на балансе интересов организации, клиентов и работников. Однако, как и предыдущие модели, модель Ахмеда - Рафика не подчеркивает важность построения долгосрочных и взаимовыгодных отношений с работниками.
Четвертый этап развития внутриорга-низационного маркетинга связан с именами английских ученых Гринлии и Фок-селла, которые основываются на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах [І0]:
- ориентация на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;
- ориентация на конкурентов, т. е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.
Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на сотрудников, т. е. между внешней и внутренней ориентациями.
Ж.-П. Флипо рассматривает маркетинговую функцию как систему взаимоотношений организации с внешним (клиентами) и внутренним (контактным персоналом) рынками [ІІ]:
- поведение участников внешнего рынка (клиентов) оказывает влияние на
контактный персонал и маркетинговую стратегию организации;
- поведение участников внутреннего рынка (контактного персонала) оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации;
- маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынка.
Английский ученый И.Н. Лингс разработал модель внутрирыночной ориентации (или ориентации на внутренний рынок), посредством которой осуществляется внутриорганизационный маркетинг
[12]. В соответствии с данной моделью, философия внутриорганизационного маркетинга основана, с одной стороны, на том, что персонал - это ресурс организации, необходимый для достижения её целей; с другой - на том, что персонал - это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.
М. Брун рассматривает взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудников организации через совокупность факторов, влияющих на их удовлетворение [13]. Психологические факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, являются отправной точкой внут-риорганизационного маркетинга. Достижение доверия к высшему руководству со стороны сотрудников и, наоборот, предоставление полномочий и права принятия решений сотрудникам, согласованность действий между различными уровнями организации, а также эффективные механизмы мотивации сотрудников благоприятно влияют на экономические показатели работы организации, которые, в свою очередь, положительно влияют на отношение существующих и потенциальных клиентов к данной организации. Качественная и постоянно возрастающая клиентская база является одним из важнейших факторов достижения высоких объёмов продаж и, соответственно, прибыли организации, которая, в свою очередь, может быть эффективным мотивационным фактором для качественной и производительной работы сотрудников организации.
Пятый подход предполагает рассматривание внутриторганизационного маркетинга как способа реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.
Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.).
Ж.-П. Флипо отмечает, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций [І4].
Д. Баллантайн считает, что внутриорганизационный маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [І5].
Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют внутриорганизационный маркетинг как центральную программу по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям [І6].
Обобщая основные подходы, можно сказать, что внутренний маркетинг - это планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и меж-функциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.
Нами были рассмотрены пять основных подходов внутриорганизационного маркетинга. Сегодня внутриорганизаци-онный маркетинг рассматривается как управление внутренними взаимоотношениями, как целостный процесс в управлении организацией, направленный на построение и развитие позитивных взаи-
моотношений внутри организации и создание атмосферы сотрудничества.
ПРИМЕЧАНИЕ
1 По мнению Дж. Хэскетта, Э. Сассера и К. Харта. См.: Heskett J., Sasser E., Hart C. Service Breakthroughs. New York: The Free Press, 1990. Хотя другие исследователи, например, Андерсон и др., связывают удовлетворенность клиентов и рост прибыли компании напрямую. См.: Anderson W., Fornell C., Lehmann R. Customer satisfaction, market share, and profitability // Journal of marketing. 1994. № 58 (3). P. 53-66.
ЛИТЕРАТУРА
[1] Berry L. Discovering the soul of service: The nine drivers of sustainable business success. New York : The Free Press, 1999. P. 142.
[2] Ibid. P. 242-243.
[3] Ibid.
[4] Ahmed P., Rafiq M. A Meta-model of Internal Marketing // Varey R., Lewis B.(eds). Internal Marketing: Directions for Management. New York : Routledge, 2002. P. 223-224. (London: Butterworth Heinemann, 2002. Р. 223-224).
[5] Berry L., Parasuraman A. Marketing Services: Competing through quality. New York : The Free Press, 1991. P. 152-171.
[6] Gronroos K. Service Management and Marketing: A customer relationship management approach. Chichester : Wiley, 2000. P. 331-335.
[7] Ahmed P., Rafiq M. Internal Marketing. London : Butterworth Heinemann, 2002. P. 15.
[8] Ibid. P. 28-36.
[9] Ibid. P. 36.
[10] Соловьева Ю. П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. № 6. С. 3-8.
[11] Там же.
[12] Lings I. N. Balancing Internal and External Market Orientations // Journal of Marketing Management. 2009. № 15. P. 239-263.
[13] Соловьева Ю. П. Внутренний маркетинг...
[14] Там же.
[15] Там же.
[16] Там же.
