Научная статья на тему 'Этапы развития внутриорганизационного маркетинга'

Этапы развития внутриорганизационного маркетинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1958
536
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
МАРКЕТИНГ / ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ / ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ / MARKETING / INTRA-ORGANIZATION MARKETING / THE BASIC MODEL

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Ивашкевич Т. В.

Рассмотрены основные модели внутриорганизационного маркетинга: модель Л. Берри, делающая основный акцент на постоянном и регулярном совершенствовании работы как продуктового предложения, модель К. Грёнрооса, направленная на достижение удовлетворенности клиентов, и модель П. Ахмеда и М. Рафика, которая строится на балансе интересов организации, клиентов и работников.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Stages of intra-Marketing development

The main models of intra-marketing: first stage, L. Berry, Ktorov model plasing emphasis on constant and regular work improvement as marketing offer. In the second stage, K. Grenroos model aimed at achieving customer satisfaction. The model proposed by P. Ahmed and M. Rafiq in the third stage, based on the balance of interests of the organization, customers and employees. The fourth stage is connected with names such as J. Flipo, IN Lings, M. Brown, who view the relationship orientation to external customers and employees through a combination of factors influencing their satisfaction. The fifth approach considers the intra-organization marketing as a way to implement the strategy of the organization and formation of common values among all employees.

Текст научной работы на тему «Этапы развития внутриорганизационного маркетинга»

ЭКОНОМИКА

Вестн. Ом. ун-та. 2011. № 2. С. 226-231.

УДК 65.01 Т.В. Ивашкевич

Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Омске

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА

Рассмотрены основные модели внутриорганизационного маркетинга: модель Л. Берри, делающая основный акцент на постоянном и регулярном совершенствовании работы как продуктового предложения, модель К. Грёнрооса, направленная на достижение удовлетворенности клиентов, и модель П. Ахмеда и М. Рафика, которая строится на балансе интересов организации, клиентов и работников.

Ключевые слова: маркетинг, внутриорганизационный маркетинг, основные модели.

Впервые термин «внутриорганизационный маркетинг» появился в 1970-х гг. в литературе, посвященной маркетингу услуг. Начиная с трудов Л. Берри этот термин получил широкое распространение. Сегодня внутриорганизационный маркетинг - предмет пристального изучения и различных исследований. Несмотря на это, внутрифирменный маркетинг не получил широкого распространения в реальной практике. Одна из основных проблем - отсутствие единой концепции и единого понимания того, что это такое, и, как следствие, трудности практического внедрения модели внутриорганизационного маркетинга в организациях.

Концепция внутриорганизационного маркетинга на первом этапе развития предлагалась как решение одной из самых острых проблем, стоящих перед маркетингом услуг, - проблемы качества услуги. Л. Берри предполагает, что построение взаимоотношений с работниками должно предшествовать построению взаимоотношений с клиентами [1]. Для того чтобы клиент был удовлетворен, первичный рынок компании - работники организации - должен быть удовлетворен.

Л. Берри и А. Парасураман (L. Berry and A. Parasuraman) определяют внутриорганизационный маркетинг следующим образом: «...привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных работников посредством такого продуктового предложения места работы (job product), которое способно удовлетворить их потребности. Внутриорганизационный маркетинг - это философия отношения к работникам как к клиентам и стратегия формирования продуктового предложения (работы) так, чтобы оно удовлетворяло человеческие потребности» [2]. Работники образуют «первый» рынок компании, и их следует обслуживать так же качественно, как и клиентов.

В модели Л. Берри утверждается следующее:

Отношение к персоналу компании как клиентам изменит отношение работников к своей работе и организации в целом. Работники станут сервисноориентированными, что приведет к улучшению качества обслуживания внешних клиентов и, как следствие, к получению конкурентного преимущества и успеху компании. «Вложение денег в исполнителя вносит вклад в исполнение... Инвестиции в успех сотрудников компании гарантируют успех самой компании» [3].

© Т.В. Ивашкевич, 2D11

Отношение к персоналу как клиентам требует, чтобы предлагаемая им работа рассматривалась как любой другой продукт компаний, а именно при формировании продуктового предложения работникам должны учитываться их потребности и должны предприниматься определенные усилия, направленные на то, чтобы сделать этот продукт привлекательным для клиентов-работников.

Все это требует нового подхода к управлению персоналом и применение маркетинговых технологий для того, чтобы привлечь и удержать нужных работников [4].

Основными составляющими внутриор-ганизационного маркетинга в данной модели являются следующие компоненты [4]:

• Борьба за таланты. Компания должна приглашать на работу и удерживать только тех, кто реально способен быть эффективным в данной компании.

• Предложение видения. Зарплата удерживает человека на работе физически, однако необходима и эмоциональная привязанность. Персоналу необходимо предложить видение, которое поможет им понять и поверить в цели организации, придаст их работе смысл.

• Подготовка людей к деятельности. Для того чтобы персонал компании был в состоянии предоставлять качественную услугу, необходимо вооружить людей соответствующими знаниями и навыками. Обучение и повышение квалификации персонала должно стать непрерывным процессом. По мнению Л. Берри, помимо формирования необходимых в работе навыков и умений, следует формировать и укреплять сервисноориентированное отношение персонала.

• Превращение персонала компании в единую команду и поощрение командной работы. Особенно командная работа важна в сервисной организации. Предоставление услуг - это всегда эмоциональный труд, в результате которого персонал испытывает стресс. Компания должна помогать работникам восстановиться после эмоционального труда. Важная роль в процессе восстановления отводится команде и ее способности к поддержке, менеджерам высшего звена и непосредственным руководителям.

• Наделение полномочиями работников. Наделение полномочиями особенно важно для контактного персонала (front line) в сфере услуг. Предоставление права

принимать решения и свобода действий в работе с клиентами и в проблемных ситуациях - действенное средство повышения качества обслуживания.

• Измерение качества обслуживания, поощрение достижений и награждение достойных. Деятельность любого работника компании должна оцениваться, необходимо давать обратную связь и вознаграждать соответственно.

• Изучение клиента. Работники являются первыми и основными клиентами компании. Необходимо систематически проводить оценку их удовлетворенности и выявлять потребности и их изменение. Дизайн должности должен проводиться на основе результатов подобных исследований.

Основная цель модели внутриоргани-зационного маркетинга Л. Берри, как и других моделей, - усилить конкурентоспособность компании. Источник конкурентоспособности, по его мнению, лежит внутри компании. Несмотря на внешнюю цель (удовлетворение клиентов), модель имеет четко выраженный внутренний фокус. Берри делает основной акцент на постоянное и регулярное совершенствование продуктового предложения (работы), а не на построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Продуктовый фокус также не связан со стратегией компанией и анализом текущей ситуации на рынке, т. е. предложение работы должно постоянно улучшаться, основываясь на нуждах и интересе работников без учета баланса интересов других сторон: клиентов, компании, общества и т. д.

Главный шаг в развитии второго этапа сделал К. Грёнроос, подчеркнув, что для успеха внутриорганизационного маркетинга он должен стать элементом стратегического управления организацией. Грёнроос в своей концепции внутриорганизационного маркетинга основное внимание уделяет построению эффективных взаимоотношений между людьми внутри организации на всех уровнях, для того чтобы сервис-ориентированное и клиент-ориентированное мышление было создано внутри организации и разделялось всеми ее работниками. Сервис-ориентированное и клиент-ориентированное мышление

должно быть направлено на создание и управление взаимоотношениями с внешними клиентами.

Внутриорганизационный маркетинг, согласно модели Грёнрооса, включает в себя следующие аспекты:

1. Внутриорганизационный маркетинг является системным и стратегическим подходом к управлению внутренней активностью компании.

2. Работники компании, как и в предыдущей модели, являются первичным рынком для всех инициатив фирмы, в том числе внешних маркетинговых программ.

3. Внутриорганизационный маркетинг является активным, скоординированным и целенаправленным подходом к управлению персоналом организации, который соединяет внутреннее управление работниками организации и процессы, направленные на обеспечение внешней эффективности организации.

Работники компании, отдельные департаменты и функции в компании рассматриваются как внутренние клиенты, услуги которым должны быть предоставлены в такой же клиент-ориентированной и сервис-ориентированной манере, как и внешним клиентам.

Внутриорганизационный маркетинг обязательно включает в себя следующие два элемента:

1) управление взглядами и поведением работников (установки персонала),

2) управление коммуникациями (информация).

Сервис-ориентированное и клиентоориентированное мышление, а также мотивация работников на соответствующее мышление и отношение к клиентам должны быть в центре внимания менеджмента компании.

Работники нуждаются в разнообразной информации, чтобы хорошо выполнять свои обязанности, а также им необходимо доводить до сведения руководства и своих коллег информацию о своих потребностях, требованиях клиентов,

свои мысли и инициативы по улучшению качества обслуживания клиентов и т. д.

Как показывают исследования, из всех структурных элементов организации коммуникации являются самым важным элементом, влияющим на эффективную реализацию стратегии компании. Выстроенная система коммуникаций — основа успешной деятельности компании. Естественно, работникам в организации необходимо предоставить все ресурсы для качественного исполнения своих обязанностей.

Немаловажную роль в модели играют обучение персонала и управленческая поддержка. Именно эти два фактора становятся исходными условиями для роста прибыли организации.

Успешная реализация концепции внутриорганизационного маркетинга по Грёнроосу обусловлена следующими факторами:

1. Внутриорганизационный маркетинг должен быть неотъемлемой частью стратегии компании.

2. Организация должна привлекать, развивать и удерживать клиентоориентированный персонал.

3. Организационная структура не должна противоречить концепции и инициативам внутриорганизационного маркетинга.

4. Топ-менеджмент должен постоянно демонстрировать приверженность процессам внутриорганизационного маркетинга.

5. Концепцию внутриорганизацион-ного маркетинга должны разделять и активно поддерживать все руководители в организации [б].

Так же как и для Берри, для Грёнрооса работники являются первичным рынком для организации. Однако сама модель имеет четкий внешний фокус. Всё в ней подчинено главному - достижению удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, приведет к росту прибыли компании. Как и предыдущая модель, модель Грёнрооса статична, она не направлена на построение взаимовыгодных и долгосрочных отношений с работником и клиентами. Модель также закрыта, в ней не заложены возможности изменения в поведении организации в зависимости от удовлетворенности и восприятия клиентов.

Началом третьего этапа послужила усовершенствованная модель П. Ахмеда и М. Рафика, которые утверждают, что обе модели, как Берри, так и Грёнрооса, являются неполными, так как не предлагают механизмов мотивации работников, кроме маркетингового подхода к взаимоотношениям с работником, а также не объясняют связь между удовлетворенностью клиентов и ростом прибыли организации [7].

П. Ахмед и М. Рафик предложили свою модель внутриорганизационного маркетинга на основе моделей Берри и Грёнрооса.

В данной модели удовлетворенность клиентов приводит к росту прибыли через лояльность клиентовІ. Основой модели является стратегия качества организа-

ции, которая должна исходить из стратегии и миссий компании, хотя эти два фактора модель опускает. В данной модели удовлетворенность работников является функцией обучения работников, вдохновляющего менеджмента и расширения границ ответственности работников.

Удовлетворенность работников не является залогом их успешной деятельности, а считается одним из факторов, наряду с мотивацией, клиент-ориентированностью и склонности к продажам, который ведет к увеличению качества обслуживания клиентов. Таким образом, удовлетворенность работников влияет на качество обслуживания, опосредованно проявляясь как клиент-ориентированность.

П. Ахмед и М. Рафик предлагают применять 7 «Р» для внутреннего рынка.

Внутренний маркетинг микс 7 «Р» включает в себя [8]:

• Продукт (Product). Базовый уровень продукта - это сама работа, предлагаемая работодателем. Однако продукт также включает в себя обучение, развитие и карьерные возможности, предлагаемые компанией. На стратегическом уровне продукт включает в себя ценности и миссию компании. Представление работы как продукта требует от работодателя смотреть на работу с точки зрения перспектив и выгод, которые получит работник, а не задач и обязанностей, которые должны быть выполнены работником. Работа, как любой другой продукт, должна быть грамотно предложена и продана на внешнем рынке кандидатов.

• Цена (Price) - это психологические издержки, связанные с принятием изменений в организации, применением новых методов работы и т. д. Так как такого рода издержки тяжело поддаются измерению, работники склонны преувеличивать психологические издержки, отсюда, по мнению авторов, и сопротивление изменениям и нововведениям.

• Продвижение / внутренние коммуникации (Promotion) - это использование рекламы, PR-инструментов, персональных продаж, презентаций, также других ресурсов для того, чтобы информировать работников и повлиять на их отношение к продуктам компании.

• Распределение (Place) - место и каналы распределения, которые используются для доставки продукта клиентам. В контексте внутрифирменного маркетинга место означает собрания, встречи, на ко-

торых политика компании, ее цели и задачи доносятся до персонала, а каналы -это внешние стороны (кадровые агентства, тренинговые компании, консультанты и пр.), которые информируют о продукте или предоставляют обучающие и другие программы в рамках продукта компании.

• Физические свидетельства (Physical evidence) - это фактически физическое окружение, в котором происходит доставка продукта. Физическое окружение, по мнению авторов, совпадает, по большей части, с нормальной рабочей обстановкой. К физическим свидетельствам также относятся все документы, объясняющие процедуры, политику, правила работы в компании, веб-сайт компании, корпоративный портал и пр. Физические свидетельства включают различные обучающие программы, направленные на обучение стандартам работы или отработку навыков, требуемых для выполнения своих обязанностей.

• Процесс (Process) показывает, как доводится до сведения работников изменения в продукте, например, как вводятся новые процедуры работы.

• Участники (People) - это те, кто участвует в процессе производства и доставки продукта (менеджмент и специалисты по HR), и те, кто получает продукт (работники), и те, кто способен повлиять на восприятие продукта внутренними клиентами (работники, HR-менеджеры, линейные менеджеры, работники других компаний, кадровые агентства и пр.). Ответственные за доставку продукта, а это, как правило, HR и T&D функции, должны иметь соответствующий статус и высокий авторитет в организации.

П. Ахмед и М. Рафик также предлагают использовать маркетинговую сегментацию и маркетинговые исследования как инструменты внутриорганизационно-го маркетинга. Различная сегментация работников давно практикуется в организации. Например, система грейдов является системой сегментации работников. Авторы предлагают сегментировать работников не общепринятыми способами, а, например, по лояльности работников. Маркетинговое исследование работников является ключевым инструментом реализации внутриорганизационного маркетинга и должно включать в себя выявление потребностей и желаний работников, а также отслеживание влияния различ-

ных методов и политик управления персоналом на работников компании [9].

Предложенная модель призвана скоординировать и направить в единое русло функции маркетинга и управления персоналом. Модель понятна и применима в любой организации, независимо от ее размера и сферы деятельности.

Фокус объединенной модели внутрифирменного маркетинг Ахмеда - Рафика - внешний. Маркетинговая активность направлена на достижение целей организации и удовлетворение внешних клиентов. Внутрифирменная маркетинговая активность определяется внешними целями организации, таким образом, успех внутреннего маркетинга связан с успехом внешней маркетинговой деятельности компании. Авторы видят внешних клиентов, как первичный и наиважнейший рынок для организации, но при этом признают ключевую роль работников и важность удовлетворения их потребностей.

Модель строится фактически на балансе интересов организации, клиентов и работников. Однако, как и предыдущие модели, модель Ахмеда - Рафика не подчеркивает важность построения долгосрочных и взаимовыгодных отношений с работниками.

Четвертый этап развития внутриорга-низационного маркетинга связан с именами английских ученых Гринлии и Фок-селла, которые основываются на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах [І0]:

- ориентация на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

- ориентация на конкурентов, т. е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на сотрудников, т. е. между внешней и внутренней ориентациями.

Ж.-П. Флипо рассматривает маркетинговую функцию как систему взаимоотношений организации с внешним (клиентами) и внутренним (контактным персоналом) рынками [ІІ]:

- поведение участников внешнего рынка (клиентов) оказывает влияние на

контактный персонал и маркетинговую стратегию организации;

- поведение участников внутреннего рынка (контактного персонала) оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации;

- маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынка.

Английский ученый И.Н. Лингс разработал модель внутрирыночной ориентации (или ориентации на внутренний рынок), посредством которой осуществляется внутриорганизационный маркетинг

[12]. В соответствии с данной моделью, философия внутриорганизационного маркетинга основана, с одной стороны, на том, что персонал - это ресурс организации, необходимый для достижения её целей; с другой - на том, что персонал - это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

М. Брун рассматривает взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудников организации через совокупность факторов, влияющих на их удовлетворение [13]. Психологические факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников, являются отправной точкой внут-риорганизационного маркетинга. Достижение доверия к высшему руководству со стороны сотрудников и, наоборот, предоставление полномочий и права принятия решений сотрудникам, согласованность действий между различными уровнями организации, а также эффективные механизмы мотивации сотрудников благоприятно влияют на экономические показатели работы организации, которые, в свою очередь, положительно влияют на отношение существующих и потенциальных клиентов к данной организации. Качественная и постоянно возрастающая клиентская база является одним из важнейших факторов достижения высоких объёмов продаж и, соответственно, прибыли организации, которая, в свою очередь, может быть эффективным мотивационным фактором для качественной и производительной работы сотрудников организации.

Пятый подход предполагает рассматривание внутриторганизационного маркетинга как способа реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.

Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.).

Ж.-П. Флипо отмечает, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций [І4].

Д. Баллантайн считает, что внутриорганизационный маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [І5].

Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют внутриорганизационный маркетинг как центральную программу по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям [І6].

Обобщая основные подходы, можно сказать, что внутренний маркетинг - это планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и меж-функциональную интеграцию сотрудников в целях эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.

Нами были рассмотрены пять основных подходов внутриорганизационного маркетинга. Сегодня внутриорганизаци-онный маркетинг рассматривается как управление внутренними взаимоотношениями, как целостный процесс в управлении организацией, направленный на построение и развитие позитивных взаи-

моотношений внутри организации и создание атмосферы сотрудничества.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 По мнению Дж. Хэскетта, Э. Сассера и К. Харта. См.: Heskett J., Sasser E., Hart C. Service Breakthroughs. New York: The Free Press, 1990. Хотя другие исследователи, например, Андерсон и др., связывают удовлетворенность клиентов и рост прибыли компании напрямую. См.: Anderson W., Fornell C., Lehmann R. Customer satisfaction, market share, and profitability // Journal of marketing. 1994. № 58 (3). P. 53-66.

ЛИТЕРАТУРА

[1] Berry L. Discovering the soul of service: The nine drivers of sustainable business success. New York : The Free Press, 1999. P. 142.

[2] Ibid. P. 242-243.

[3] Ibid.

[4] Ahmed P., Rafiq M. A Meta-model of Internal Marketing // Varey R., Lewis B.(eds). Internal Marketing: Directions for Management. New York : Routledge, 2002. P. 223-224. (London: Butterworth Heinemann, 2002. Р. 223-224).

[5] Berry L., Parasuraman A. Marketing Services: Competing through quality. New York : The Free Press, 1991. P. 152-171.

[6] Gronroos K. Service Management and Marketing: A customer relationship management approach. Chichester : Wiley, 2000. P. 331-335.

[7] Ahmed P., Rafiq M. Internal Marketing. London : Butterworth Heinemann, 2002. P. 15.

[8] Ibid. P. 28-36.

[9] Ibid. P. 36.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

[10] Соловьева Ю. П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. № 6. С. 3-8.

[11] Там же.

[12] Lings I. N. Balancing Internal and External Market Orientations // Journal of Marketing Management. 2009. № 15. P. 239-263.

[13] Соловьева Ю. П. Внутренний маркетинг...

[14] Там же.

[15] Там же.

[16] Там же.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.