CC BY
130
УДК 334.7
О.Н. Болычев, соискатель Российского государственного университета им. И.Канта (Россия, Калининград), (4012) 35-39-18, [email protected]
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СЕТЕВЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
Рассматриваются этапы формирования сетевых предпринимательских структур в процессе развития региональной компании до федерального и международного уровней на основе эволюции организационной структуры и сетевых взаимодействий
Ключевые слова: сеть, сетевая организация, сетевая структура, сетевая предпринимательская структура, сетевые взаимодействия.
В статье понятия «сеть», «сетевая структура», «сетевая организация» и «сетевая предпринимательская структура» рассматриваются в следующем контексте:
Сеть - группа относительно независимых компаний, находящихся в постоянном взаимодействии в ходе осуществления хозяйственной деятельности. Между компаниями устанавливаются непосредственные или опосредованные пространственные связи, формирующие устойчивую структуру, в рамках которой создается дополнительная экономическая рента для каждого участника, вовлеченного в эти отношения.
Под «сетевой структурой» соответственно понимается состав (хозяйствующие субъекты) и строение сети (сетевые взаимодействия). Формирование определенного состава и строения сети в конкретных условиях определяет тип сетевой структуры. В зависимости от типа формирующейся сетевой структуры может быть предусмотрено возникновение центра, выполняющего интеграционные функции, или рассматриваться равноправное участие и взаимодействие партнеров в соответствии с типологией сетевых структур Р. Майлза и Ч. Сноу [9].
Понятие «сетевая организация» может рассматриваться двояко:
а) как компания, имеющая сетевую форму организации предпринимательской деятельности, сетевую структуру;
б) в виде системы действий и процедур построения определенного типа сетевой структуры.
Для различения этих двух подходов предлагается использовать понятие «сетевая организация» во втором смысловом значении, а для обозначения компаний, имеющих сетевую форму организации - «сетевая
предпринимательская структура», что согласуется с общими концептуальными положениями теории сетей, получившей развитие в работах таких авторов, как Хаканссон X., Йохансон Й., Форсгрен М., Майлз Р., Сноу Ч., Ардишвили А. А., Радаев В. В., Румянцева М. Н., Стерлин А. Р., Третьяк О. А. идр. [1, 4-9].
Более развернутое определение сетевой предпринимательской структуры выглядит следующим образом: это форма организации хозяйственной деятельности, основанная на сетевом взаимодействии участников в ходе объединения специфических интересов, усилий и ресурсов. Создание и развитие такой структуры направлено на получение дополнительной выгоды за счет роста ее гибкости и адаптивности.
В ходе исследования особое внимание акцентируется на уровне «зрелости» сети и сетевой предпринимательской структуры, что понимается нами как выход сетевых взаимодействий за пределы одной компании в процессе эволюции сетевой организационной структуры до уровня сетевой организационно-управленческой формы. На этом уровне возрастает сложность и комплексность состава и строения предпринимательской структуры, однако такие сдвиги придают ей гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям внешнего окружения.
Далее наше внимание будет сосредоточено на рассмотрении теоретико-методологических особенностей формирования и развития сетевых предпринимательских структур в непосредственной взаимосвязи с процессом трансформации региональной компании до уровня федеральной и международной. Предлагаемый подход позволяет рассматривать известные концептуальные теории построения сетевой структуры на основе внутрифирменного и межфирменного сотрудничества как этапы эволюции сетевой предпринимательской структуры.
В процессе формирования сетевой предпринимательской структуры могут быть выделены следующие принципиальные этапы (рисунок, таблица).
Этап 1: Формирование предпосылок возникновения сетевой структуры.
Основными предпосылками организационных инноваций в компании являются изменение масштабов ее деятельности, а также планируемое расширение географии присутствия (экстенсивное развитие).
В условиях глобализации и интернационализации хозяйственной жизни рост компаний обеспечивается за счет расширения сферы влияния, то есть развития деятельности во все возрастающих территориальных масштабах: от локального к региональному, национальному и, далее, международному и глобальному уровню. Это выражается в стремлении хозяйствующих субъектов в увеличении занимаемого сегмента за счет роста числа рынков своего присутствия и снижении за этот счет издержек произ-
водства или затрат на осуществление основных видов деятельности. То есть речь идет о достижении эффекта масштаба (ТНК, МНК и т.д.).
На этапе формирования предпосылок возникновения сетевой структуры компания имеет незначительные масштабы, действуя преимущественно на региональном рынке.
Процесс формирования сетевой предпринимательской структуры
Источник: собственные разработки автора (в изображении внутренней структуры организации использованы материалы [1])
274
Сравнительный анализ этапов формирования и развития сетевой предпринимательской структуры
Общая характерне тика Этап 1 Этап 2 Этап 5
Фаза №1 Фаза №2
Уровень и масштабы деятельности компании Региональный федеральный федеральный междун ародный
Организационная структура функциональная/ дивизиональная сетевая организационная сетевая межфирменная сетевая межфир менная
Формы межфирменных вертикальных связей разовые контр акты и соглашения расовые контракты и соглашения межфир менные сетевые связи слияние и поглощение
Формы межфирменных горизонтальных связей независимые отношения независимые отношения межфир менные сетевые связи интегрированные связи
Степень контроля над ситуацией и действиями контрагентов, партнеров низкий низкий Средний высокий
Уровень пр ед пр и н и мате ль ских рисков низкий средний Высокий очень высокий
Развитие «внутреннего рынка» в структуре компании «внутренний рынок» отсутствует зарождение «внутреннего рынка» выход сетевых связей за пределы компании «внутренний рынок» сети тождественен общему рьшку
Прогностические методы и модели коньюктурных измерений формализованные методы и модели формализованные и интуитивные методы и модели формализованные и интуитивные методы и модели интуитивные МЕТОДЫ (сценарный подход) и имитационные модели
Механизм устойчивости структуры власть, система правил и процедур правилаи процедуры, идеология оргп ов едения организ аци о иные связи и групповые фор мы труда взаимозависимость, потоки ресурсов и информации
Источник', собственные разработки автора
Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2009. Вып. 1
Управление развитием основными видами деятельности осуществляется в рамках функциональной или дивизиональной структуры. Устойчивость структуры достигается за счет использования таких традиционных механизмов, как власть, нормы, правила и процедуры. Однако в указанных условиях компания не отличается гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внешней среде. Учитывая рост предпринимательских рисков с расширением масштабов ее деятельности, требуется больший объем ресурсов, резко возрастают информационные потоки.
Эффективность деятельности компании во многом зависит от скорости реакции на конъюнктурные изменения и от проведения превентивных мер по снижению ее нестабильности. Решение указанных задач становится практически невозможным в рамках традиционной организационной структуры.
Новые черты, которые приобретает организационная структура компании, сводятся к следующим наиболее важным аспектам:
- происходит постепенный рост самостоятельности и автономности подразделений компании (создаются условия для развития «внутреннего рынка») [1];
- расширяется число видов деятельности компании в несвязанных отраслях, наличие которых обеспечивает рост эффективности основного направления деятельности;
- механизмы управления на основе стандартов, установленных организационных правил сменяются ростом коммуникативных и организационных связей, все большее значение приобретают групповые формы труда;
- рост конкурентоспособности компании связан с развитием коммуникативных компетенций и навыков в области антрепренерства;
- проводится формализация и автоматизация бизнес-процессов, в целом их реинжиниринг;
- стратегический план развития компании учитывает расширение географии присутствия за счет региональной экспансии и предполагает в первую очередь развитие ключевых компетенций в отрасли;
- организационная структура компании начинает приобретать черты сетевой структуры.
В описанных условиях компания не обязательно выбирает путь формирования сетевой структуры, могут быть использованы альтернативные структуры такие, как проектная и матричная, однако их применение ограничено в силу несоответствия стратегическим целям и задачам развития компании при расширении масштабов деятельности, их использование отличается кратковременным характером внутрифирменных трансакций. Принимая во внимание стремление каждой компании поддержать уровень
конкурентоспособности, стратегически обоснованным является проведение организационных инноваций и развитие ключевых компетенций.
Этап 2: Формирование сетевой структуры
На этапе формирования сетевой структуры компания имеет федеральные масштабы, действуя преимущественно на нескольких региональных рынках. Управление развитием основными видами деятельности осуществляется в рамках сетевой структуры. Устойчивость структуры достигается за счет использования таких механизмов, как организационные связи и групповые формы труда.
Этап формирования сетевой структуры компании может быть условно разделен на две фазы:
1. Создание сетевой организационной структуры:
а) вертикальные (опосредованные) связи между элементами через управляющую (центральную) компанию;
б) горизонтальные (прямые и непосредственные) и вертикальные (опосредованные) связи между всеми элементами.
2. Трансформация сетевой организационной структуры в сетевую структуру, основанную на межфирменном сотрудничестве, что, по сути, представляет собой альтернативное решение между наличием или полным отказом от организационной структуры.
Рост автономности подразделений компании, в конечном счете, ведет к развитию сетевого взаимодействия, которое состоит в придании внутрифирменным связям рыночного характера в явной или неявной форме. В частности, это может выражаться в организационно-правовых механизмах функционирования компании, когда создается, например, холдинг, состоящий из независимых фирм, выполняющих определенные функции и оказывающие услуги на стороне или посредством расширения полномочий отдельных подразделений, но в составе компании.
Наиболее простой и выгодный с точки зрения управления и контроля, налоговой оптимизации и управления финансовыми потоками является вариант создания холдинга. Каждое предприятие в рамках холдинга представляет собой независимую хозяйственную единицу, однако разделяющую цели и интересы всего «организма», мобилизующая ресурсы и информационные потоки в единую хозяйственную систему. В то же время имеется возможность расширения деятельности каждой компании в рамках холдинга на рынке в связанных или несвязанных отраслях.
На данном этапе развития компания не обладает чертами сетевой предпринимательской структуры, так как сетевое взаимодействие имеет в большей степени внутрифирменный характер, причем связь между отдельными элементами опосредованная через управляющую компанию. Взаимодействие и контакты со сторонними участниками рынка, стратегическими партнерами являются эпизодическими, основанными на разовых
или среднесрочных соглашениях, уровень развития горизонтальных и вертикальных связей низкий. В то же время наличие сетевой организационной структуры создает условия для расширения процессов сетизации и сетевого взаимодействия в рамках всего рынка, но при этом требует роста «зрелости» как самой компании, так и остальных участников рынка. «Зрелость» компании определяется степенью автономности и независимости составляющих ее элементов.
Например, если рассмотреть торговую сеть, то входящие в ее состав торговые объекты (магазины) обладают достаточным уровнем самостоятельности и автономности, но уровень сотрудничества между отдельными торговыми объектами низкий или полностью отсутствует. Преобладающее значение имеют вертикальные связи с управляющей компанией.
По мере расширения масштабов деятельности компании и увеличения числа входящих в ее состав элементов связь с управляющей (центральной) фирмой несколько ослабевает. Действия управляющей компании в большей степени переходят в плоскость стратегического управления и определения путей роста стратегического потенциала компании. В сложившихся условиях все большее значение для отдельных элементов приобретают уже не вертикальные, а горизонтальные связи. Расширяется сотрудничество в сферах технического, маркетингового, логистического, инновационного, организационно-управленческого сетевого взаимодействия.
Таким образом, сетевая организационная структура переходит на качественно новый этап развития и представляет собой сетевую организационную структуру, основанную на внутрифирменном сотрудничестве при установлении горизонтальных и вертикальных связей.
Последующие этапы сетизации связаны с развитием межфирменного сотрудничества, учитывая усложнение структуры компании, рост нестабильности и неопределенности внешней среды.
Причиной активизации межфирменного сотрудничества является ограниченность ресурсов для реализации целей развития компании в условиях глобализации, интеграции национальных и международных рынков, а также необходимость контроля со стороны компании за действиями других участников рынка и партнеров в целях удержания собственных конкурентных позиций [2].
В силу этого компания развивает сотрудничество с участниками рынка, сетевое взаимодействие приобретает постоянный характер, причем растет взаимозависимость участников (производители, поставщики, логистические компании, крупные потребители, девелоперы, проектанты, финансовые институты и т.д.).
На данном этапе развития сетевая структура характеризуется низкой устойчивостью, так как уровень развития сетевых взаимодействий еще невысокий при наблюдаемом росте предпринимательских рисков.
В условиях резкого ухудшения или улучшения условий хозяйствования данная сетевая структура может претерпевать изменения, как от перехода на новый качественный уровень, так и полного прекращения существования - разрыва сетевых связей, выхода участников или партнеров (например, в условиях глобального финансового кризиса).
Этап 3: Развитие сетевой предпринимательской структуры
«Слабости» сетевой структуры преодолеваются по мере развития самой сети и включения в нее все большего числа элементов - участников, расширения форм и видов сетевого взаимодействия. Рост числа участников связан с расширением компании до международного уровня. На этом этапе ее развитие происходит путем проникновения на страновые рынки.
Развитие международной деятельности компании предъявляет ряд новых требований к формату и качественному уровню сетевой структуры:
1. Высокий уровень сетевого взаимодействия элементов сети в целях развития конкурентного и стратегического потенциала участников и получения максимальной выгоды в процессе межфирменного сотрудничества.
Данное требование связано с необходимостью сохранения целостности сетевой структуры при непосредственной разработке единой цели развития сети, а не каждого конкретного элемента. Вне зависимости от того, в какой форме будут сформулированы стратегические цели и задачи развития сети, для каждого участника они должны иметь конкретное количественное выражение: рост доходов, капитализации компании, финансовых показателей при непосредственном использовании возможностей интернационализации предпринимательской деятельности.
2. Распределение ресурсов и информационных потоков производится согласно участию и роли каждого конкретного элемента в развитии сети. При этом каждый участник сохраняет относительную независимость.
Можно предположить, что в рамках сети участники распределяют такие группы и виды ресурсы, которые являются частью совместного интеллектуального и информационного капитала: ноу-хау, технологии, знания и информация и т.д.
Данный подход создает определенные стимулы для развития внутреннего потенциала компании, входящей в сетевую структуру, что ставит требование разработки собственных стратегических планов развития, но не в рыночном, а в сетевом формате. Причем стратегическое планирование в рамках сетевой структуры имеет ряд особенностей. В первую очередь, оно ориентировано на поддержание целостности и устойчивости сети, что должно предусматриваться в стратегическом плане развития каждого участника и хозяйствующего субъекта. Во-вторых, оно должно предусматривать развитие ключевых компетенций, отвечающих за рост конкуренто-
способности сетевой структуры посредством роста конкурентных позиций каждого входящего элемента. В-третьих, требуется обеспечивать достижение поставленных целей развития, как отдельных участников, так и сети в целом, причем система целей и задач должны быть согласованными.
3. Отбор участников сети должен производиться, исходя из практической целесообразности и необходимости с точки зрения возможностей получения дополнительных выгод, что подтверждается в процессе долгосрочного сетевого взаимодействия с элементом (хозяйствующим субъектом) до его включения в состав сети, а также соответствует стратегическому видению развития сети.
4. Управление сетевой предпринимательской структурой должно быть нацелено на решение стратегически важных вопросов развития сети. Здесь возможна реализация нескольких вариантов построения системы управления - с координирующим центром в лице управляющей компании, вокруг которой в свое время была образована сеть или на паритетных началах в рамках специально созданных структур, в состав которых могут быть включены представители от каждого элемента в составе сети.
Несмотря на то, что сетевой формат организации предпринимательской деятельности является достаточно новым и на сегодняшний день разработки в области управления данными структурами практически отсутствуют, мировая экономика знает успешные примеры управления в сложных системах. Управление развитием сетевой структуры можно сопоставить с интеграционными группировками (Европейский союз, МЕРКОСУР и т.д.), которые также представляют собой сетевые формы, но организованные в территориальном разрезе и отличающиеся комплексностью каждого элемента, входящего в его состав.
В результате реализации указанных аспектов, предъявляемых к международной компании, формируется новая форма организации предпринимательской деятельности - сетевая предпринимательская структура. Для нее характерны все черты предпринимательской структуры, однако в основе лежит построение сетевой организационно-управленческой формы.
Рост конкурентоспособности сетевой предпринимательской структуры обеспечивается в процессе стратегического управления и зависит от степени инновационности компании, уровня и интенсивности сетевого взаимодействия участников сети.
Стратегическое управление развитием сетевой предпринимательской структуры состоит в согласовании интересов, усилий и ресурсов различных участников сети в процессе формирования единой системы целей и задач, что позволяет получать в процессе взаимодействия синергетические эффекты.
Рассмотренные теоретико-методологические вопросы формирования сетевых предпринимательских структур позволяют преодолеть сло-
жившиеся в современных условиях противоречия и сложности в управлении развитием крупных объединений, альянсов и иных видов интегрированных бизнес - структур посредством использования и развития таких актуальных форм организации хозяйственной деятельности, как сетевые предпринимательские структуры.
Библиографический список
1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2000. 480 с.
2. Радаев В.В. Захват российских территорий: новая конкурентная ситуация в розничной торговле/В.В. Радаев: Гос. ун-т - Высшая школа, экономики. - М.: Изд. Дом. ГУ ВШЭ. 2007. 220 с.
3. Розничные торговые сети по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров (FMCG) в России/ РосБизнесКонсалтинг - М. 2008.
4. Стерлин А., Ардишвили А. Предпринимательские сети - новая форма организации межфирменного взаимодействия//МЭ и МО. 1991. № 4. С. 70-80.
5. Третьяк О.А., Румянцева М.Н., Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена//Российский журнал менеджмента. Выпуск 1. 2003. С. 77-102.
6. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость (пер. с англ. Л. Круглов-Морозов). - СПб. [и др.]: Питер. 2005. 381 с.
7. Anderson J.C., Hakansson H., Johanson J. Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context//Journal of Marketing. 1994. Vol. 58. P. 1-15.
8. Forsgren M. & Johanson J., 1992, Managing Internationalization in Business Networks in Forsgren, M.& Johanson, J.(eds.), Managing Networks in International Business. Philadelphia: Gordon & Breach, 1992. P. 1-16.
9. Miles R. and Snow C. Organizations: New Concepts for New Forms// California Management Review, XXVII, 1986. P. 62-73.
O.N. Bolychevpostgraduate student,IKSUR (4012) 35-39-18, [email protected], (Russia, Kaliningrad)
Stages of network entrepreneurial structures formation and development
The article is relates to stages of network entrepreneurial structures formation and development in the process of company transformation from the regional to federal and international levels on a basis of organizational structure and network interactions evolution.
Получено 11.01.09
