CC BY
46
Таким образом, посредством выделения точек экономического роста можно выстроить систему приоритетных отраслей и производств с точки зрения первоочередного инвестирования и развития с применением инвестиционных механизмов и сформировать подход к регулированию инвестиционного развития отраслевой структуры локализованной территории. В контексте воспроизводственной обусловленности инвестиционных процессов на мезоуровне приоритетные отрасли и производства являются базовыми не только с позиции инвестирования в них ресурсов, но и для эффективного приращения совокупного инвестиционного потенциала системы региональной экономики.
В целом, учет факторов достижения экономического роста в макроэкономическом, отраслевом и территориальном разрезах и рассмотренные подходы к его идентификации, позволяют разрабатывать механизм стабильного и эффективного экономического роста на различных уровнях экономической системы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Экономика (экономическая теория).- Иваново: ИвГУ, 1998.- С. 75.
2. Гутман В.Г. и др. Управление региональной экономикой.- М.: Финансы и статистика, 2001.- С. 25.
3. Ложникова А.В. Инвестиционные механизмы в реальной экономике.- М.: МЗ-Прогрес, 2001.- С. 22.
4. Белоусов В.М., Ершова Т.В. История экономических решений: Учебное пособие.- Рос-тов-н/Д: Феникс, 1999.
5. Пугачев В.Ф., Пителин А.К. Модельные исследования механизма стабильного экономического роста // Экономико-математические модели и методы. 2002. № 10.
6. Авдашева С.Б. Количество против качества экономического роста: эффективность использования ресурсов в российской промышленности в 1997-2001 гг. // Российский журнал менеджмента. 2003. № 2.
7. Пузиков О.С. Инвестиционная политика и структурные преобразования российской экономики. - Ростов-н/Д: Изд-во РГСУ, 2001.
8. Жданов В.П. Инвестиционные механизмы регионального развития.- Калининград: БИЭФ, 2001.
Д.В. Арутюнова, В.Е. Ланкин, А.В. Татарова ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ
Высшее образование в России, как и другие сферы производственной и непроизводственной деятельности, все острее ощущает давление рынка. Будучи связанными новыми обязанностями и свободами, процессы управления в вузах становятся все более адекватными тем, которые используются в сфере предпринимательства. Высшие учебные заведения столкнулись с рядом проблем, связанных с процессами эффективного управления, среди которых можно выделить: неприспособленность структур управления к рыночным условиям; акцент на текущую оперативную деятельность; присутствие социальной нагрузки, которая не всегда согласуется с коммерческой деятельностью; наличие широкого спектра разнообразных ресурсов; сложные функциональные связи.
Противоречие сложившихся управленческих технологий и условий внешнего окружения требует изменений в организации управления вузом, прежде всего в плане взаимодействия с внешней средой, в качестве которой выступает как само сообщество в целом с его образовательными потребностями и запросами, так и отдельные заказчики образовательных услуг в лице предприятий и организаций. Управление
вузом в сложившихся условиях должно обеспечивать гибкость и адаптивность к рыночным условиям, в том числе и в долгосрочном, стратегическом периоде.
В современных условиях функционирования организаций важным этапом стратегического менеджмента является не только разработка рациональной стратегии, но и обеспечение его экономически эффективной реализации. Качественно новый подход может быть основан на использовании адаптационного механизма реализации стратегии.
Реализация стратегического управления
Классический процесс разработки и реализации стратегии состоит из шести этапов (рис. 1) [2].
Миссия -► Стратегии
Показатели Измерители -► Оценка Действия
Рис. 1. Этапы процесса создания и реализации стратегии
В современных условиях основными недостатками данного алгоритма являются:
• отсутствие поэтапного механизма контроля, а, следовательно, адаптивного принципа формирования и реализации стратегического менеджмента;
• отсутствие экономического механизма реализации стратегии.
В связи с этим, процесс разработки и реализации стратегии может быть уточнен и расширен следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Процесс разработки и реализации адаптивной стратегии
Данный подход предполагает:
• использование в целях анализа экономических показателей деятельности вуза по направлениям: финансовой перспективы, маркетинговой перспективы, внутренних процессов и перспективам развития (настройка карты сбалансированных показателей (BSC));
• корректировку стратегии, которая заключается в поэтапной оценке измерителей либо действий в реальных нестабильных условиях и характеризуется обратными связями.
Адаптивный подход к реализации стратегического управления вузом
Адаптивный подход к реализации стратегии обусловлен изменениями внешней среды, а также функциональных связей внутри вуза (переходом от централизованной системы управления к более гибкой). Адаптивный механизм, с одной стороны, позволит вузам эффективно действовать на рынке образовательных услуг, а с другой - обеспечит действие экономического механизма внутривузовского управления.
Адаптивный механизм предполагает:
1. Выделение двух контуров управления: стратегического в функциональном разрезе (определяет общие направления развития, сформированные исходя из миссии и задач организации; характеризуется общими базисными показателями) и оперативно-тактического (включает в себя элементы частного регулирования и является инструментом для реализации стратегии; характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности). На данном уровне проявляется коммерческое начало вуза. Таким образом, устраняется разрыв между оперативным и стратегическим планированием и управлением (см. рис. 3).
2. Выделение самостоятельных центров прибыли (стратегических зон хозяйствования), в качестве которых могут выступать факультеты, кафедры. В связи с этим, оперативно-тактический уровень управления можно рассматривать как уровень взаимодействующих между собой подсистем (центров прибыли), причем данные подсистемы в некотором роде являются самоорганизующимися. Под самоорганизацией понимается «свойство системы обретать пространственную, временную и функциональную структуру без специфического воздействия извне, навязывающего системе функционирование» [3].
3. Предоставление центрам прибыли экономической самостоятельности, что обеспечит рост и укрепление горизонтальных связей между подсистемами, с последующей заменой ими вертикальной иерархии без преждевременного разрушения последней. Вместе с тем действия центров прибыли (подсистем) будут регулироваться на основании индикаторов деятельности, определенных стратегией вуза и представляющих некоторый коридор, в пределах которого возможны действия подсистем.
Таким образом, в качестве нового методологического подхода к формированию и реализации стратегии управления вузом в условиях динамичной внешней среды предлагается использование способности его структурных единиц к самоорганизации. То есть происходит переход на качественно новый уровень формирования стратегии - управление не организацией, а процессами самоорганизации на основе индикативного планирования. Сам же самоорганизующийся процесс, в свою очередь, управляет организацией.
Цепочка взаимодействий в рассматриваемой системе может быть представлена следующим образом: объект управления (факультеты, кафедры) является поставщиком «готового продукта» на рынке образовательных услуг. При соответствии предложения образовательных услуг спросу потребителей система функционирует в стационарном режиме, при этом администрация вуза обеспечивает текущее финансирование, материальное обеспечение и контроль качества. На практике изменчивая внешняя среда постоянно диктует новые условия, требующие адекватной реакции вуза, как на оперативно-тактическом, так и на стратегическом уровнях, что обеспечивает система управления, представленная на рис. 3. При этом «рассогласование» спроса и предложения на рынке образовательных услуг формирует факторы управления вузом.
Входная информация является первичным фактором управления и представляет собой сведения о номенклатуре специальностей, ценах на образовательные услуги, требуемом качестве специалистов и тенденциях изменения этих данных. На основе первичной информации вырабатываются управляющие воздействия, непо-
средственно характеризующие взаимодействие между объектом и субъектом управления, как на стратегическом, так и на оперативно-тактическом уровне (рис. 3).
Рис. 3. Система управления вузом
Первичные факторы и управляющие воздействия предопределяют набор индикаторов. Индикативное регулирование представляет собой косвенное регулирование автономных подсистем, которое предоставляет им перспективу экономического развития, а вместе с тем определяет некоторые ограничения деятельности (на основании индикаторов) [1]. Данное регулирование включает в себя элементы общего регулирования и саморегулирования и является механизмом оценок и контроля. Индикаторы отражают границы, в пределах которых система может устойчиво функционировать и развиваться, то есть индикатор носит не только количественное значение, но и направленность. Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.
В качестве индикаторов в рассматриваемой системе могут быть приняты выделенные нами элементы первичной информации и управляющих воздействий.
Первичные факторы управления определяются по трем направлениям:
1. Удовлетворение потребностей групп потребителей образовательных услуг заключается в работе по двум направлениям:
1) изучение спроса - прогноз спроса - разработка ЖЦТ;
2) изучение предложения - изучение конкурентов - оценка конкурентоспособности.
В качестве показателей (индикаторов) рассматриваются: набор по специальностям, конкурс на место, цена услуг, уровень трудоустройства выпускников, ценность услуг для потребителей, наличие каналов распределения образовательного продукта (оборудование, здание, ГГ), коммуникация с группами потребителей, подготовка технического персонала.
2. Удовлетворение потребностей предприятий и государства. К указанным выше показателям добавляются: прогноз спроса предприятий на специальности вуза; наличие предложений по трудоустройству; повышение квалификации.
3. Признание университета как центра инноваций.
В качестве показателей выступают: развитие новых направлений; объем инновационных разработок, представленных на рынке; использование ГГ в обучении; участие вуза в программах развития общества (социальная направленность); вклад
в отраслевой результат научно-технической деятельности (удельный вес в отраслевом объеме НИОКР); доля вуза в научно-техническом потенциале отрасли.
Управляющие воздействия формируются по следующим направлениям:
Внутренние процессы направлены на обеспечение материально-технической базы для реализации скорректированной цели (обеспечения качества образовательных услуг).
1. Кадровое направление: удельный вес высококвалифицированных специалистов, динамика численности персонала, возрастная характеристика персонала.
2. Материально-техническое направление: износ оборудования, коэффициент обновления оборудования, уровень оснащенности средствами ВТ, удельная стоимость средств ВТ, соотношение активной и пассивной части основных фондов.
3. Создание эффективной системы учета и контроля.
Перспектива развития определяется по следующим направлениям:
1. Инновационная направленность: оценка состояния научной деятельности, темп изменения объема проводимых НИОКР, удельный вес НИОКР, проводимых в интересах увеличения экономического потенциала страны.
2. Открытие новых стратегических направлений.
3. Повышение качества образования: повышение профессионального уровня сотрудников, улучшение материально-технической базы, эффективное использование материально-технической базы, использование ГГ в образовательном процессе.
Вместе с тем следует учитывать еще одну категорию факторов, влияющих как на внутренние, так и на внешние процессы функционирования вуза. Данная категория представляет собой финансовые факторы, которые, с одной стороны, связывают вуз с внешней средой (посредством цены и потока дохода от деятельности вуза на рынке образовательных услуг, а также бюджетными средствами), а, с другой стороны, являются регулирующим механизмом при взаимодействии субъекта управления (ректората) и центров прибыли (факультетов) внутри управленческой системы.
Финансовая перспектива формируется при учете следующих особенностей деятельности вуза:
• основной целью вуза является удовлетворение социальных потребностей общества, а финансовая перспектива является лишь инструментом для осуществления миссии;
• главным направлением развития финансовой перспективы является обеспечение финансового потенциала, то есть развития вуза за счет экономически эффективной организации деятельности в условиях ограниченных ресурсов.
В связи с этим под финансовым потенциалом вуза подразумевается как финансовое самообеспечение центров прибыли (факультетов), так и эффективное распределение и использование финансовых ресурсов.
1. Финансовое самообеспечение - это установление каждым хозяйствующим звеном высшей школы и подразделений внутри вуза размеров и структуры средств, необходимых для его воспроизводственной деятельности. Анализ финансового самообеспечения вуза аналогичен анализу финансовой устойчивости коммерческих организаций.
В качестве индикаторов рассматриваются показатели автономности, результативности центра прибыли.
2. Эффективное распределение и использование ресурсов целесообразно проанализировать с помощью факторно-стоимостного анализа, который позволяет не только определить, что потрачено, но и как потрачено.
В качестве индикаторов деятельности рассматриваются:
• коэффициент текущей ликвидности (вуз должен как минимум оплачивать текущие обязательства);
• показатель конкурсного приема на бюджетное финансирование;
• нормативная себестоимость обучения (обоснованность масштаба платности). Рассмотренная выше система факторов управления вузом укладывается в
рамки концепции системы сбалансированных показателей (BSC), разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном и направленной на эффективную реализацию стратегического управления (рис. 4) [2, 4].
V
Финансовая перспектива
Обеспечение финансового потенциала для поддержания и повышения качества образования
- эффективное распределение и использование финансовых ресурсов
- финансовое самообеспечение
Маркетинговая перспектива
Качество «сервиса» соответствует ожиданиям
- признание вклада университета в создании новых знаний - признание университета как Регионального центра инноваций
-гч
-1/
У.
Цель
С
Л
V
Внутренние
процессы
Обеспечение качества образовательных услуг
- наличие материальной базы, необходимой для достижения
поставленных целей
- создание эффективной системы формирования контроля
- вовлечение ППС в процесс
учебного планирования
Перспектива развития
Повышение качества образовательных услуг
■ открытие и развитие новых направлений инновационная направленность развития
- подбор и удержание высококвалифици-
рованного персонала
- повышение профессионального уровня
сотрудников
Рис. 4. Система сбалансированных показателей управления вузом
Для успешной реализации стратегии организации необходимо наличие соответствия экономических показателей деятельности вуза и его организационной структуры. Любое несоответствие требует внесения изменений в организационную структуру, а именно децентрализацию и рассмотрение факультетов вуза в качестве центров прибыли, но при этом присутствие общего административного лидерства, которое будет проявляться через индикативное регулирование.
Таким образом, путем выделения контуров стратегического и оперативнотактического управления у центров прибыли появляется экономическая свобода при сохранении управляемости в некоторых границах принятой стратегии. Лимитирую-
щими показателями данного «коридора действий» являются индикаторы, определенные стратегией и представленные в системе сбалансированных показателей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ерохин В.Г. Индикативное планирование в системах управления социально-экономическими процессами // www.laboratory.ru.
2. Терехов И.В. Методика использования информационных систем для управления в образовательной среде // www.tm.ifmo.ru.
3. Хакен Г. Информация и самоорганизация: Макроскопический подход к сложным системам.- М.: Мир, 1991.
4. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4.
Т.С. Бронникова, В.Е. Ланкин МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ СТУДЕНТОВ И БЕНЧМАРКИНГ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ ВУЗА
Особенностью потребностей в образовательной услуге является относительная длительность ее удовлетворения и отсрочка проявления ее результата. Абитуриент при поступлении в вуз официально осведомлен лишь о будущей специальности и наборе основных дисциплин, которые ему предстоит изучить. Эту информацию он получает через систему рекламных сообщений (буклет, плакат и т.д.), дней открытых дверей, собеседования.
В связи с невозможностью оценить при поступлении в вуз объем и уровень знаний, которыми должны овладеть студенты в соответствии с учебными программами в течение четырех лет (бакалавры), пяти лет (специалисты) и шести лет (магистры), удовлетворенность или неудовлетворенность выбранным вузом и специальностью, а также качеством образовательной услуги проявляется на различных этапах обучения.
Однако и вузам необходимо знать мотивы поведения студентов. На практике же мониторинг удовлетворенности студентов в получении образовательной услуги, т.е. продукта вуза, не проводится. Оценка "качества" преподавателя на основе социологических опросов, проводимых в ТРТУ, имеет весьма субъективный характер, а ответы характеризуют качество процесса ведения занятий, а не образовательной услуги с точки зрения уровня знаний.
Это связано с тем, что студент не ознакомлен с программой курса, не знает объема требований государственного образовательного стандарта, а оценку качеству образовательной услуги конкретному преподавателю часто дает по эмоциональному восприятию и под воздействием мнений других студентов. А так как оценку преподавателю студенты дают в следующем семестре, то некоторые из них (редко посещавшие занятия) даже с трудом вспоминают преподавателя.
Необходимость маркетингового мониторинга удовлетворенности студентов качеством продукта вуза имеет большое значение для реализации целей вуза в системе маркетинга образовательных услуг, рассмотренных в работе [2].
Мониторинг в этом случае направлен:
• на выявление сильных и слабых сторон образовательных услуг кафедр и вуза в целом;
• выявление проблем, которые необходимо решать для повышения имиджа вуза в конкуренции на рынке образовательных услуг;
• повышение качества работы преподавателя;
• совершенствование продукта вуза (комплекса образовательных программ);
