Инвестиционная политика холдинговой компании в рамках процесса предоставления образовательной услуги высшего профессионального образования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ В РАМКАХ ПРОЦЕССА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ УСЛУГИ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Д. В. НЮХАЕВ

Глобализация финансовых, товарных и информационных потоков, интенсивное развитие электронной торговли меняют философию инвестиционного поведения компаний, в том числе и холдинговых. Холдинговая система вуза строит свою инвестиционную политику на принципах дифференциации нормы прибыли по различным категориям.

Ключевые слова: холдинг, инвестиционная политика, высшее учебное заведение.

За последние десять лет в развитых странах наблюдаются кардинальные сдвиги в корпоративном управлении инвестиционными ресурсами, структуре вложений - все больший интерес представляют собой инвестиции в человеческий капитал и нематериальные активы. Глобализация финансовых, товарных и информационных потоков, интенсивное развитие электронной торговли меняют философию инвестиционного поведения компаний. Наблюдается переход от вложений в вертикальную интеграцию к вложениям в горизонтальную интеграцию и специализации на наиболее эффективных сферах деятельности. Управление активами в инвестиционным процессе, принятие того или иного решения в этой области в значительной степени обусловлены целями, которые ставит перед собой холдинг. Помимо прибыльности проекта, важное значение в иерархии целей имеет повышение квалификации персонала и др.

Так как по своему экономическому содержанию холдинг представляет собой структуру, в рамках которой одна организация имеет возможность определять или воздействовать на решения, принимаемые другими организациями, входящими в структуру холдинга, следовательно, для образовательного холдинга важно определить направления экономического влияния основной организации над зависимыми. На наш взгляд, это влияние может быть определено следующими обстоятельствами:

- владением преобладающей долей в уставных капиталах организаций;

- контролем над преобладающей долей активов этих организаций;

- договором между основной организацией и остальными организациями, входящими в структуру холдинга.

Поместив во главу угла доход от реализации образовательно-научно-предпринимательских проектов, холдинговая система вуза строит свою инвестиционную политику на принципах дифференциации нормы прибыли по их категориям. Выделяются следующие типы вложений - «вынужденные», т. е. осуществляемые для повышения надежности производства и техники безопасности в соответствии с новыми законодательными актами; «предпринимаемые ради сохранения позиций на рынке», при этом минимальная норма прибыли определяется, как правило, на уровне 6-7 %; в обновление основных фондов и поддержание непрерывной деятельности (норма прибыли 12 %); «в целях экономии затрат» (норма прибыли 15 %); «направляемые на увеличение доходов» (норма прибыли 20 %); «рисковые» (норма прибыли 25 % и выше) [1]. Коммерческая практика компаний свидетельствует, что чаще всего конкурируют между собой варианты не разных классов капиталовложений, а конкуренция происходит в рамках одного класса. Кроме того, важную роль в инвестиционном поведении играет временное распределение прибыли.

Руководство холдинга в зависимости от своего финансового положения в отдельные периоды задает различные нормы прибыли на капиталовложения, управляя, таким образом, инвестиционным процессом во времени. Такая классификация является актуальной и для системы образования: образовательные учреждения используют полученную от предоставления услуг прибыль по

различным направлениям. Вузы вкладывают свой капитал в научную деятельность, в маркетинговую политику, для привлечения большего количества абитуриентов, в развитие учебной базы, для повышения качества образования и т. п. На наш взгляд наиболее выгодным является долгосрочное вложение вузовского капитала в развитие дочерних предприятий, что принесет в будущем гораздо больший доход, конкурентную устойчивость на рынке образовательных услуг и влияние на рынок труда. Категория прибыли лежит в основе традиционных методов анализа инвестиционных решений - метода нормы прибыли на инвестиции и связанного с ним метода нормы дохода на одну акцию. Как в корпоративных отчетах, так и в финансовом процессе акцент делается на показатели дохода на одну акцию как важнейшие индикаторы эффективности инвестиционной деятельности холдинга. Более того, широкое распространение получила точка зрения, что уровень цен на акции определяется уровнем отраженных в балансовых отчетах корпоративных доходов (иными словами, если холдинг обеспечивает удовлетворительный рост доходов на одну акцию, то рыночные цены ее акций непременно вырастут) [2]. В действительности же, как показывают исследования, между показателями роста доходов на акцию и рыночной ценой акционерного капитала фирмы нет жесткой прямой зависимости. Что касается показателей нормы прибыли на инвестиции, то в них не находят отражения затраты на НИОКР, что делает невозможным сравнение эффективности капиталовложений наукоемких фирм и компаний с меньшими затратами на НИОКР. По мере того, как все большая часть вложений корпораций направлялась в нематериальные активы, усиливались сомнения в правомерности использования вышеназванных показателей в качестве адекватных индикаторов инвестиционной активности. В настоящее время метод нормы прибыли (как и метод срока окупаемости) применяется, как правило, при оценке небольших краткосрочных проектов, а также для измерения эффективности вложений отдельных подразделений холдинга.

Начальная точка инвестиционного процесса, рассматриваемого в рамках корпорации - стратегическое планирование капиталовложений. Оно имеет, как правило, два или три горизонта. При трехуровневом планировании выделяются обычно стратегический план на десять лет, определяющий общие направления деятельности корпорации, бюджетный план на три года и финансовый прогноз (финансовый план) на один год. При

двухуровневом планировании составляются долгосрочный план на десять лет и план прибыли на один год. Стратегический план содержит анализ мировых и национальных социально-экономических тенденций, знание которых необходимо для принятия корпорацией инвестиционных решений. На уровне бюджетного планирования осуществляется прогноз нескольких категорий проектов. Планы прибыли включают анализ деятельности вуза за предшествующий год, а также прогноз и цели на следующий год на уровне дочерних предприятий (обычно эти планы оказывают решающее влияние на программы ежегодных капиталовложений). В зависимости от размера проект может быть одобрен на уровне отделения, группы отделений или руководства вуза. В процессе инвестиционного планирования на уровне отделений происходит разбивка проектов на те, которые соответствуют стратегическим установкам вуза, и те, которые оказываются вне таких рамок. Отделения не имеют права включать показатели продаж, прибыли и доходов, связанные с проектами второй группы, в свои долгосрочные прогнозы, однако могут делать оценки влияния таких проектов на эти прогнозы. Большая часть проектов обычно находится в долгосрочном плане предпринимательского университета в течение нескольких лет. Из него они переносятся в план прибыли с фиксацией по годам за исключением случаев ускоренной реализации или откладывания проектов в зависимости от изменений конъюнктуры. В периоды затруднений работы холдинги идут не по пути отказа от проектов, а по пути ужесточения их отбора, что приводит к снижению уровня капиталовложений. Можно выделить три группы ограничений, влияющих на процесс принятия вузовским холдингом инвестиционных решений: склонность к инвестированию, способность реализовать проект, финансовые ограничения. Склонность к инвестированию определяется такими факторами, как необходимость поддержания текущего уровня производства; выполнение требований по охране труда и окружающей среды; возможности сокращения издержек производства и оказания услуг; соотношение между необходимостью расширения производства и наличными мощностями; сложившаяся средняя норма прибыли; характер стратегии вузовского холдинга. Новые продукты и услуги, с которыми холдинг планирует выйти на рынок, способны стимулировать рост вложений, хотя эти продукты и услуги могут поначалу и не генерировать соответствующее увеличение прибыли. И наоборот, рост продаж продуктов и ус-

луг, которые вузовский холдинг намеревается вывести с рынка, может вообще не отразиться на объеме инвестиций.

Способность вузовского холдинга осуществлять конкретный проект зависит от наличия квалифицированного персонала, управленческой практики, имеющихся технологий, типа капиталовложений, которые предстоит реализовать, а также ряда факторов, связанных с оценкой проекта. Наиболее существенное воздействие на принятие инвестиционных решений оказывают финансовые ограничения. Они обусловлены размерами денежных поступлений, наличием плановых или непредвиденных поглощений и слияний, способностью и желанием изменить величину внешнего долга вуза. В свою очередь, денежные поступления зависят от объема прибыли, уровня амортизации, а также возможностей сокращения оборотного капитала. Финансовые ограничения играют важную роль лишь в направлении снижения капиталовложений, появление же непредвиденных излишков финансовых средств редко стимулирует дополнительные инвестиции. Такие ресурсы направляются, как правило, на решение текущих производственных проблем. За последнее десятилетие произошли существенные изменения в характере самого института корпорации. Прежде всего, изменилось понятие холдинг, в отличие от традиционного определения, на базе которого строились все известные теории фирмы и ее конкурентоспособности. Основными чертами традиционного холдинга являются [4]:

- высокая капиталоемкость активов (для достижения экономии на масштабах производства и получения преимуществ перед вновь входящими на рынок холдингами), а также их материальный характер;

- высокая степень вертикальной интеграции и установление прямого контроля над поставщиками и потребителями (для обеспечения надежности поставок потребляемой и выпускаемой продукции в условиях неразвитости рынка промежуточных товаров);

- высокая степень зависимости рабочей силы от руководства холдинга (поскольку вследствие недостаточной конкуренции узкий рынок рабочей силы оказывался неспособным использовать навыки, приобретенные по месту работы);

- жесткая очерченность границ холдинга, которые определяются ее материальными активами.

В настоящее время под влиянием процессов глобализации капитала, коммуникаций, человеческих и информационных ресурсов формируются черты нового холдинга, которые, как нам кажется,

более точно описывают вузовскую систему, в их числе можно отметить следующие:

- человеческий капитал становится главным элементом активов; материальные активы перестают быть основным источником ренты;

- все большую долю в активах занимают нематериальные активы (брэнды, патенты и т. д.);

- контракты с сотрудниками, партнерами, другими структурными подразделениями становятся более гибкими;

- уменьшается привязанность персонала к конкретной фирме вследствие расширения возможностей использования своих навыков за ее рамками;

- границы холдинга оказываются более размытыми, наблюдается отказ от жесткого контроля за поставщиками и потребителями [1].

Еще недавно диверсификация и создание на этой основе многоотраслевых холдингов и конгломератов рассматривались в рамках мирового экономического развития в качестве одного из главных рычагов повышения конкурентоспособности компаний и важнейшего элемента их инвестиционной стратегии [6]. Считалось, что эти процессы дают существенные преимущества за счет экономии на масштабах производства, преодоления проблемы асимметричности информации для инвесторов и создания так называемого внутреннего рынка капитала, позволяющего менеджерам в высокодиверсифицированных корпорациях перераспределять инвестиционные и финансовые ресурсы от низкодоходных к высокодоходным подразделениям. В качестве нового явления возникли процессы, обратные диверсификации, т. е. связанные с освобождением от непрофильных производств, распродажей активов и концентрацией усилий на основных перспективных видах деятельности [3]. Наиболее продвинутой их фазой стал так называемый аутсортинг, когда у холдинга остаются только такие функции, как разработка ноу-хау и новой продукции (брэндов), а все остальные (включая маркетинг, основное производство, продажи, обслуживание клиентов) передаются другим фирмам. Возможность совмещения перспективных параметров деятельности фирмы с наиболее подходящей моделью организации корпоративного управления инвестиционным процессом становится важнейшим фактором конкурентоспособности современных холдингов.

Таким образом, развитие холдинга сегодня напрямую зависит от правильно организованной финансовой деятельности и в ее рамках инвестиционной деятельности. Поскольку управление активами холдингов и создание системы управления

приводит к взаимодействию большого количества юридических лиц, высший менеджмент предпринимательского университета должен спроектировать принципы управления активами на основе долгосрочных целей. Кредитная стратегия холдинга должна быть ориентирована прежде всего на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов путем выпуска и работы с ценными бумагами, активного взаимодействия с зарубежными фондами и организациями, использования оффшорных и свободных экономических зон, аккумулирования средств работников корпораций в негосударственных пенсионных фондах, страховых компаниях, в депозитах банков и финансовых компаний, а также в капитале предприятий - участников корпорации.

Предпринимательский университет ведет стратегический контроль и регулирует финансово-экономическую деятельность дочерних фирм с каждой кафедры, кроме того, он инвестирует деятельность этих фирм в виде уставного капитала. Университетские фирмы должны самоокупаться за счет исполнения проектов и оказания услуг внешним организациям. Все отчеты по деятельности фирм передаются в бухгалтерию университета, также возможна совместная реклама университета и дочерних предприятий. Несмотря на такую зависимость, дочерние фирмы являются самостоятельными в своих действиях.

Оборудование и помещение они берут в аренду или лизинг у управляющих кафедр или университета, выплачивая арендные платежи или стоимость оборудования (что также выгодно вузу, так как взамен выкупленного оборудования появляется возможность приобрести новое, более современное).

Прибыль, полученная от деятельности фирм, делится в процентном соотношении по совместному договору сторон-участниц (университет, доцент-директор фирмы, студенты-исполнители проекта). Университет, владея контрольным пакетом акций, может развивать фирму внутри своего холдинга, отсоединить ее в дальнейшем как индивидуальное частное предприятие или обанкротить [5].

Успешная финансовая деятельность вузовского холдинга обусловлена как своевременными и правильными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий холдинга, но и с учетом влияния существующей финансовой системы, сложившейся в России на данном этапе. В соответствии с предлагаемым подходом реализация построения управления активами в инвестиционном процессе состоит из трех взаимосвязанных этапов [1].

Целью первого этапа является экспертиза и оценка существующей в холдинге системы планирования в самом предпринимательском университете и на дочерних предприятиях, анализ инвестиционной политики университета и определение возможных вариантов разработки подсистемы «Инвестиции» и включения ее в единую систему планирования холдинга. Первый этап можно условно разложить на четыре блока, которые будут включать всесторонний анализ инвестиционного процесса:

1. Анализ существующей системы планирования университета и дочерних предприятий (на примере пилотных объектов), включая следующие основные параметры: перечень плановых, отчетных, контрольных и аналитических показателей, плановых форм; регламент и процедуры формирования планов и бюджетов; порядок взаимодействия управляющей компании и дочерних предприятий при формировании плановых показателей; методическое обеспечение формирования планов и бюджетов.

2. Анализ существующей системы бухгалтерского учета для целей контроля за исполнением планов.

3. Анализ организационной структуры университета и дочерних предприятий в процессе планирования и контроля.

4. Анализ инвестиционного аспекта деятельности университета, включающий в себя:

- анализ учетной политики с позиции формирования амортизационного фонда, фонда НИОКР, других специализированных фондов;

- политику университета в части осуществления капитального строительства, технического перевооружения, модернизации; политику холдинга в части долгосрочных финансовых вложений в уставные капиталы других предприятий;

- распределение ответственности между предпринимательским университетом и дочерними предприятиями при принятии решений об осуществлении инвестиций.

Таким образом, результатом первого этапа будет являться комплекс первоочередных мер по совершенствованию системы планирования холдинга и предложения по организации инвестиционного блока.

Целью второго этапа анализа является разработка и внедрение системы и технологии формирования инвестиционных планов в университете и на дочерних предприятиях, а также осуществление их взаимосвязи с другими планами вуза. Второй этап можно разделить на восемь составных частей:

1. Разработка основных показателей управления подсистемы «Инвестиции».

2. Определение состава подсистемы «Инвестиции».

3. Определение взаимосвязи планов и бюджетов подсистемы «Инвестиции» с другими подсистемами бюджетирования в процессе планирования.

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бухгалтерского учета для целей контроля за исполнением планов подсистемы.

5. Разработка и внедрение организационной и функциональной структуры инвестиционной службы компании.

6. Определение порядка взаимодействия университета и дочерних предприятий в процессе планирования, контроля и анализа инвестиционных планов и принятия решений.

7. Разработка методики анализа исполнения планов, оценки эффективности инвестиционной деятельности и обоснования принятия инвестиционных решений.

8. Разработка форм управленческой отчетно -сти об инвестиционной деятельности компании для высшего и среднего менеджмента и порядок их подготовки.

Целью третьего этапа является формирование индикативного квартального бюджета для университета и дочерних предприятий, которое можно представить в виде двух основных частей:

1. Формирование индикативных планов и бюджетов инвестиционной деятельности на квартал.

2. Методологическое сопровождение процесса планирования, контроля, анализа инвестиционной деятельности холдинга.

Таким образом, управление активами холдинга в инвестиционном процессе является приоритетной задачей в процессе деятельности предпринимательского университета.

Кроме того, при организации системы холдинговых отношений в предпринимательском университете на базе создания университетских фирм каждая из сторон - участников этого процесса, будет иметь ощутимую социально-экономическую выгоду:

1) университет получает гарантированный заказ на подготовку специалистов, возможность развития экспериментально-учебной базы, повышения уровня и диверсификации предоставляемого образования, повышения уровня материальной поддержки преподавательского состава и стимулирования его профессионального роста, повышения престижа вуза;

2) заказчик услуг (предприятие) получает возможность на базе университетского образова-

ния готовить высококвалифицированные кадры, по уровню и профилю наиболее подходящие его запросам, включая цели перспективного развития корпорации, причем выпускники уже с первых дней в состоянии активно включиться в производственный процесс и не нуждаются в переучивании;

3) выпускник сам гарантирует себе трудоустройство по избранной специальности с перспективой карьерного роста и возможностью прогнозирования будущего дохода уже в процессе обучения. Кроме того, совмещение обучения и реальной работы потребует от студентов не только высокой самодисциплины, физической и психологической устойчивости, но и предоставит возможность общения со специалистами-профес-сионалами, перенимая их опыт, осваивать особенности различных видов производства и услуг, приобретать навыки производственного взаимодействия. Именно это позволит студентам в дальнейшем быстро найти свою нишу на рынке труда.

Литература

1. Панкрухин А. П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. М., 2004.

2. Псарева Н. Ю. Холдинговые отношения. М., 2006.

3. Долятовский В. А. Стратегическое планирование деятельности вуза на рынке образовательных услуг. Ростов н/Д, 2006.

4. Ушачев И. Состояние и перспективы развития корпоративных форм управления в России // АПК: экономика, управление. 2004. № 8. С. 28.

5. Полянсков Ю. В. Инновационный механизм управления государственным вузом. М., 2004.

6. Ткаченко И. Ю. Инвестиции. М., 2009.

* * *

INVESTMENT POLICY OF HOLDING COMPANY WITHIN BOUNDS OF PROCESS OF PROVISION OF EDUCATIONAL SERVICE

IN FIELD OF HIGHER VOCATIONAL EDUCATION

D. V. Nyuhaev

The globalization of financial, goods, and information flows, the intensive development of electronic commerce change the philosophy of the investment behavior of the companies, including the holding. The holding system of a higher education institution builds the investment policy based on principles of the differentiation of the profit rate with respect to various categories.

Key words: holding, investment policy, higher educational institution.