Эффективность затрат на развитие и адаптацию персонала к нововведениям в телекоммуникациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Эффективность затрат на развитие и адаптацию персонала к нововведениям в телекоммуникациях

Рассматриваются подходы к оценке эффективности затрат на развитие и адаптацию персонала к нововведениям в телекоммуникациях. Представлена методика оценки необходимых затрат, к которым следует отнести затраты на подготовку, переподготовку и развитие персонала (по категориям сотрудников и по различным программам обучения), затраты на реализацию мероприятий мотивационного комплекса и затраты, связанные с организационными изменениями. Величина затрат зависит от полноты реализуемых составляющих процесса развития и адаптации персонала к нововведениям и определяется кадровой политикой телекоммуникационной компании. Обобщены и систематизированы результирующие показатели данного процесса: показатели, связанные с непосредственной оценкой результатов деятельности персонала в области инноваций, показатели, определяющие кадровый состав (например, обеспеченность кадрами высшей квалификации), а также определяемые экспертными методами индексы инновационной и компетентностной готовности персонала. Важными являются показатели, связанные с оценкой влияния Ключевые спою: кадровая юлигика человеческого капитала на финансовые показатели деятельности компании. Рассмотрено применение

катании, четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика для качественной оценки эффективности обучения и

адапгация п&рсонала, эффективностъ, развития персонала. Достижение четвертого уровня, т.а возврат, затраченных на обучение инвестиций,

затрат^1, нововведения. зависит от эффективности управления компанией.

Сидорова Т.В.,

к.т.н., доцент кафедры ОПАБУ, МТУСИ Орлов К.В.,

аспирант кафедры ОПАБУ, МТУСИ

Конкурентоспособность телекоммуникационной компании на рынке зависит от эффективного управлением персоналом [1, 2], который является основным носителем новых конкурентоспособных идей и решений нестандартных задач.

Для оценки эффективности затрат на развитие и адаптацию персонала к нововведениям в телекоммуникациях необходимо проанализировать соответствующие затраты и возможные результаты.

Затраты на реализацию системы развития и адаптации персонала включают в себя инвестиции в различные направления. К основным статьям затрат следует отнести затраты на подготовку, переподготовку и развитие персонала (по категориям сотрудников и по различным программам обучения). Эти затраты включают в себя затраты на применение различных форм обучения, переобучения и развития персонала, в том числе создание корпоративных университетов, подготовку инновационных менеджеров, применение методик развития творческой активности персонала.

Также следует учесть затраты на реализацию мероприятий мотивационного комплекса, обеспечивающего заинтересованность персонала в инновационной деятельности с помощью мер материальной или нематериальной мотивации,

Третьей составляющей будут затраты на необходимые организационные изменения, в том числе затраты на планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы телекоммуникационной компании и профессиональный рост кадров, формирование перспективных требований к персоналу, набор и отбор кадров. Кроме того, необходимо также формировать и совершенствовать организационную культуру компании, благоприятствующую нововведениям.

Таким образом, затраты на реализацию системы развития и адаптации персонала к нововведениям можно оценить по следующей формуле:

I S

' 3оргР

3 = £ £ ЗоЖ;-+1 3

г=1 ]=\

мотивг

1=1 Р=1

где К — номер категории сотрудников; / — номер программы обучения; Зо6ц — затраты на обучение, переподготовку и развитие сотрудников К-й категории по |-й программе; т — количество категорий сотрудников; п — количество программ обучения; Змотив1 — затраты на реализацию мероприятий мотивационного комплекса; / — номер мероприятия по материальной и нематериальной мотивации; I — количество мероприятий; Зорг — затраты на необходимые организационные изменения; р и з — номер и количество необходимых организационных изменений, соответственно.

Величина затрат зависит от полноты реализуемых составляющих процесса развития и адаптации персонала к нововведениям и определяется кадровой политикой телекоммуникационной компании.

Показатели, по которым можно оценивать персонал, и соответственно результаты системы инновационного развития персонала, чрезвычайно разнообразны и многоплановые также как и методы оценки [3, 4]. Можно выделить две группы методов оценки персонала: экспертные и инструментальные. Экспертные методы оценки обладают некоторыми ограничениями.

Кадровые показатели характеризуют обеспеченность инновационного процесса человеческими ресурсами, квалификационную структуру персонала, задействованного в создании и распространении инноваций.

Персонал, занятый в инновационной деятельности предприятия,

— один из носителей его интеллектуального капитала, оказывающий влияние на инвестиционную привлекательность компании и рыночную среду. Качество персонала определяется уровнем профессиональной подготовки, способностью к обучению и восприятию нового, инновационной активностью.

На основании анализа научных и практических источников выделим четыре группы результирующих показателей.

Первая группа показателей связана с непосредственной оценкой результатов деятельности персонала в области инноваций — например, количество полученных патентов, лицензий, рацпредложений, число внедренных патентов и тд.

Коэффициент участия сотрудников Куч в подаче новых предложений за период анализа определяется как:

Кч = С/С,

где С1 — численность сотрудников, подавших предложения; С— общая численность сотрудников.

Коэффициент полезности Кпол предложений:

К = ПУП,

пол I' '

где П1 — количество принятых предложений; П — количество поданных предложений.

Коэффициент внедрения принятых предложений:

К = В1/П1,

вн К 1

где В1 — количество внедренных предложений; П1 — количество принятых предложений.

Также целесообразно осуществлять мониторинг следующих абсолютных показателей:

Кпат— количество полученных патентов,

Клиц — количество полученных лицензий,

КПрОГр — количество принятых к разработке инновационных программ и проектов,

Ктехн — количество приобретенных новых технологий.

На основании данных показателей можно рассчитать интегральные коэффициенты оценки результативности инновационной деятельности персонала по выдвижению и внедрению идей по относительным и абсолютным показателям (Кинт1 и Кинт2 соответственно). Представим их в следующем виде:

Кинт1 = А1Куч + А2Кпол + А3Квн + А4Кпат>

Кинт2 = А5Кшц + А6Кпрогр + А7Ктехн>

где А — весовые коэффициенты значимости показателей, определяемые экспертным методом. Интегральные коэффициенты целесообразно оценивать до и после внедрения обучающих методик и мотивационного комплекса.

Вторая группа показателей характеризует кадровый состав [5], например, доля сотрудников, занятых исследованиями и разработками в общей численности персонала, обеспеченность кадрами высшей квалификации, возрастной состав.

Доля занятых Кразр исследованиями и разработками в общей численности персонала:

Кразр = Сразр/С'

где Сразр — численность сотрудников, занятых исследованиями и разработками; С — общая численность сотрудников. Обеспеченность Квал кадрами высшей квалификации:

Кквал = Сквал/С'

где Сквал— количество кадров высшей квалификации.

Доля работающих с профильным образованием:

Кпроф Спроф/С'

где Спроф — количество сотрудников, имеющих профильное образование.

Доля сотрудников, охваченных обучающими программами:

Кобуч = Собуч

где Соб1уЧ — количество сотрудников, охваченных обучением.

Возрастная структура персонала Козр может характеризоваться средним возрастом сотрудников, а также долей сотрудников определенной возрастной категории

Квозр = Свозр/С'

где Сеозр — численность сотрудников определенной возрастной категории.

Третья группа показателей характеризует потенциальные характеристики персонала, определяемые экспертными методами. К этой группе можно отнесем такие показатели как

— приверженность фирме (ценности компании для сотрудников, карьерный рост и его увязка с процветанием компании;

— готовность к принятию решений и ответственность за результаты работы);

— инновационная готовность персонала (готовность к преодолению препятствий, к работе в команде, стрессоустойчивость);

— компетентностная готовность персонала (уровень профессиональных знаний и навыков, повышение квалификации;

— интеллектуальный и творческий потенциал, профессиональный рост и профессиональный опыт);

—мобильность (способность к восприятию информации, обучению, переподготовке, адаптации к новым условиям);

— вовлеченность (желание использовать свои качества наилучшим образом, общий подход к делу, отношение к работе).

Готовность персонала к инновационной деятельности [6] — один из основных показателей, определяющих прогнозирования развития инновационного потенциала компании, поскольку именно готовность персонала к инновационным преобразованиям способствует или наоборот препятствует раскрытию и реализации инновационного потенциала.

Четвертая группа показателей связана с оценкой влияния человеческого капитала на финансовые показатели деятельности компании [7]. Производительность труда, отдача на персонал, финансовые результаты деятельности организации, стоимость компании — показатели данной группы.

Оценка эффективности обучения является важнейшим моментом в управлении развитием персонала. Затраты на профессиональное обучение можно рассматривать как инвестиции в развитие персонала организации, которые должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Помимо количественного подхода к данной задаче, можно применить качественный метод. Таковым методом оценки эффективности проведения обучения является модель Дональда Киркпатрика. Модель имеет четыре уровня оценки — уровень реакции, уровень усвоенных знаний, уровень поведения, уровень эффекта. Достижение четвертого уровня — изменение результатов деятельности компании и возврат инвестиций, затраченных компанией на обучение, зависит от эффективности управления компанией.

В целом, выбор критериев, показателей и методов оценки персонала и затрат на его развитие и адаптацию зависит от выбранной стратегии и кадровой политики телекоммуникационной компании.

Литература

1. Резникова Н.П., Демина Е.В. Менеджмент в телекоммуникациях. — М.: Эко-Трендз, 2005. — 392 с.

2. Голышко А.В., Тихвинский В.О. Третий глаз инновационного менеджера // Вестник связи, 2007. — № 6. — С.54-65.

3. Вотякова ИВ Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. — №16. — С. 9-12.

4. Горшенин ВЛ. Критерии и показатели инновационного потенциала персонала корпорации // Инновации, 2006. — № 4 (91). — С. 115-119.

5. Кибанов АЯ. Управление персоналом организации — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

6. Елисеева А.В, Борисов С.Ю., Мельников О.Н. Инструменты оценки инновационной активности организаций при создании конкурентоспособных товаров и услуг // Российское предпринимательство, 2009. — № 3 Вып. 2 (131). — С. 20-28.

7. Фитченц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.