CC BY
12
В статье рассматриваются факторы, влияющие на текучесть кадров, и основные причины демотивации персонала алмазо-граниль-ных предприятий Республики Саха (Якутия).
Эффективная кадровая
политика (на примере алмазогранильного предприятия)
В. С. ДМИТРИЕВА,
Якутский государственный университет им. М. К. Аммосова
Квалификация персонала
Производительность труда огранщика, технолога или руководителя гранильного завода напрямую связана с уровнем его квалификации. Процесс накопления опыта длительный, особенно если знания приобретаются только на практике, без соответствующей теоретической подготовки. Поэтому при приеме на работу специалиста 45% руководителей в первую очередь обращают внимание на опыт работы. Из-за капиталоемкости алмазного сырья и большой ответственности при работе с ним 30% руководителей основное внимание уделяют репутации специалиста, рекомендациям с прошлых мест трудовой деятельности. И лишь 25% первым делом оценивают уровень образования.
Профессионализм работников гранильного производства предполагает обязательное наличие природного таланта: определенную интуицию, чувство материала. Такие сотрудники смогут не только извлечь из ювелирного алмаза максимум полезного результата, но и самостоятельно совершенствовать свою трудовую деятельность.
В настоящее время в Республике Саха (Якутия) в связи с ростом объемов производства наблюдается острая нехватка квалифицированных огранщиков, и руководство гранильных предприятий вынуждено привлекать их из других регионов страны, что приводит к дополнительным расходам (оплата
© ЭКО 2008 г.
ЖИЗНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 125
проезда и проживания). В среднем доля огранщиков в общей численности работников предприятий составляет 80%. При этом среди огранщиков и технологов лишь 20% имеют высшее образование, еще меньший процент сотрудников - специальные геммологические дипломы по повышению профессиональной квалификации.
Кадровая политика
На сегодняшний день кадровую политику гранильных заводов Республики Саха (Якутия) можно отнести к пассивному типу. В основном представление о работе с персоналом не закреплено документально либо находится на стадии формирования, руководство не имеет выраженной программы действий, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Назревает необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям, в ряд важнейших приоритетов кадровой политики организации.
Например, для стабильной и успешной работы фирмы на международном рынке в первую очередь необходимо, чтобы управленческий состав владел разговорным иностранным языком. Эта проблема кажется непреодолимо сложной, но ее можно решить, совместив обучение со стажировкой, особенно среди молодежи.
Важно понять, что успешное развитие такого высокоэффективного бизнеса, как гранильное производство, возможно лишь при решении центральной задачи - компетентном управлении персоналом.
Текучесть персонала. Алмазогранильная промышленность является молодой отраслью производства Республики Саха (Якутия), поэтому на ее предприятиях персонал слабо мотивирован. Соответственно, характерна большая текучесть кадров, обусловленная нестабильностью в обеспечении алмазным сырьем, трудностью адаптации, неудовлетворенностью заработной платой, вредными условиями труда, отсутствием социальных гарантий и финансирования обучения. На гранильных предприятиях республики показатель текучести кадров составляет в среднем 48,78%, т. е. ситуация весьма тревожная.
126
ЭКО
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и предприятием в целом. Это своего рода индикатор неблагополучия, демотивации персонала, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики гранильного производства (например, простои из-за нехватки сырья).
Факторы демотивации персонала. Для изучения этих факторов было проведено пилотажное анкетирование четырех гранильных заводов Республики Саха (Якутия), опрошен 171 чел. Мотивационные факторы, влияющие на положительное отношение сотрудников к работе, показаны в табл. 1.
Таблица 1
Мотивационные факторы, влияющие на положительное отношение сотрудников гранильных предприятий к работе, % к числу ответов
Фактор «ЭПЛ-Даймонд» «Саха-Даймонд» «Чороон-Даймонд» «Аврора-Даймонд»
Хороший начальник 67 80 81 73
Работа, которую можно делать хорошо, и преуспевать в этом 59 76 79 75
Интересная работа 57 78 80 70
Ответственная работа 70 76 72 63
Хорошие условия для работы 53 74 77 76
Удовлетворенность личной жизнью 59 71 78 72
Разумные правила и процедуры, существующие в работе 58 70 75 70
Признание проделанной работы, уважение 56 73 75 68
Возможность самосовершенствования 60 71 74 61
Возможность продвижения по службе 51 63 75 69
Чувство безопасности, связанное с работой 52 64 76 62
Престижная работа 40 67 74 64
ЖИЗНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
127
На первом месте по значимости оказался «хороший начальник», следом - «работа, которую можно делать хорошо, и преуспевать в этом» и «интересная работа». Самым незначимым мотивационным фактором оказалась престижность работы.
Основной причиной, по которой работники исследованных гранильных предприятий могли бы сменить место работы, является более высокая зарплата на новом месте (табл. 2).
Таблица 2
Возможные причины смены места работы сотрудников гранильных предприятий, % к числу ответов
Причина %
Более высокая зарплата 31,6
Лучшее социальное обеспечение 18,1
Хорошие условия и организация труда 12,3
Более интересная работа по специальности 11,1
Лучше отношения в коллективе 10,5
Опасение, что завод закроется 7,0
Желание открыть свое дело 3,5
Личные мотивы 2,9
Окончание срока найма 1,2
Более хорошие отношения с администрацией 0,6
Сокращение штата 0,6
Не ушел бы в любом случае 0,6
Собираются сменить место работы 29,8% мужчин и 14,1% женщин, хотели бы сменить место работы 22,8% работников. Продолжить работу на прежней должности в ближайшие 1-2 года выражают желание 50,9% работников, перейти на следующую должность - 8,8%, в другое структурное подразделение - 17,5%, в другую организацию без смены специальности - 5,3%, в другую организацию со сменой специальности - 10,5%.
Вакансии. За последние годы число обратившихся в службу занятости в поисках работы увеличилось почти в три раза: 2004 г. - 14 чел., 2005 г. - 20 чел., 2006 г. - 38 чел. Число
128
ЭКО
заявленных вакансий на трудоустройство снизилось на 70% (табл. 3), число трудоустроившихся - на 90,48%: 2004 г. -63 чел., 2005 г. - 17 чел., 2006 г. - 6 чел.*. Это объясняется еще и общим сокращением числа гранильных заводов в г. Якутске.
Таблица 3
Сведения о заявленных вакансиях четырёх предприятий гранильного производства Республики Саха (Якутия), 2004-2006 гг., чел.
Профессия 2004 2005 2006
Обдирщик алмазов 15 3 1
Огранщик алмазов 80 3 10
Распиловщик алмазов 4 1 3
Шлифовщик алмазов 0 4 0
Заканчивая рассмотрение факторов, влияющих на текучесть кадров и возможность их закрепления, отметим, что грамотная кадровая политика руководства должна быть экономически обоснованной, тесно связанной со стратегией развития предприятия, стабильной по отношению к ожиданиям работников и в то же время достаточно динамичной. Основная стратегическая задача - создание сплоченной работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию.
* Государственное управление занятости населения г. Якутска.
ЖИЗНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 5 ЭКО №2, 2008
